成本控制考核办法

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1、制度标题成本控制考核办法(试行) 主责部门财务部 生效日期2005-08-10 发布文号盾建200533 号制度编号dj(oo67) -CW(005) - 1 - 1 0第一章 总则第二章 控制考核流程第三章 控制考核内容第四章 控制考核的关健点第五章 附则附件 1:项目成本费用对比表附件 2:成本控制核算流程图附件 3: 目标责任与实际考核成本核算内容附件4项目部X月(季)成本考核评定表附件5:项目部X月(季)份工料机台班用量比较表(自营工程)附件6:项目部讫止X月工料机械台班用量统计比较表(自营工程)附件7:X月(季)间接成本(现场经费)目标与实际比较表附件 8:分包工程月度台帐附件9:项

2、目部考核(X季)汇审表附件 10:项目成本构成比率分析附件 11:材料工具归属成本费用类别说明表第一章 总 则第一条 【目的】 为了规范和加强对施工项目的成本管理, 合理地降低成本费用,落实项目成本责任制,促进公司成本考核工作的 持续改进,市场竞争力和经济效益的提高,根椐国家财经法规、制度的 有关规定,并结合我公司目前的生产经营实际情况,制定本办法。第二条 【方式】 通过借助财务管理会计和预算平台,制订 整套有别于财务和预算体系的项目内部成本控制、核算、考核责任制度, 以季度为一个内部考核周期,对工程项目成本同时实行“量”与“价” 的控制考核,稳妥地建立起统一完整的内部施工定额体系和内部成本

3、(价格)考核体系。第三条 【对象、单位、范围、标准】 成本控制考核:(一)以单独签订中标承包合同的工程项目为控制考核对象,以 单独归集施工成本费用的工程项目部(项目部与土建部一同列为考核对 象,以下简称项目部)为核算考核单位 。(二)以项目部可控的项目成本为考核范围,进行“量”与“价”的考核,便于明晰和确认各岗位成员的经济责任与权益。(三)以施工定额和目标责任成本为控制考核的标准,把施工项目中人、材、机等资源要素的实际消耗量和实际考核成本,分别与上 两项标准对比,得出节超数量、节超金额,并评估分析正常或产生差异 的原因,对项目经理以及各岗位人员责、权、利的明确和落实到位,提 供考评依据。第四条

4、 【工作的组织】 公司成本控制考核工作在总经理领 导下,分工如下:(一)由总经济师主持组织各资源要素管理部门(职能部门职 责及绩效考核制度,公司另行发文),对中标项目预算成本进行分解、 目标责任成本的制订修正、组织考核、评估分析和处理意见的形成上报。(二)各资源要素管理部门必须以项目部(含土建部)为单位, 及时准确地登记和掌握本部门所管理的资源在项目上的实际消耗量,建 立台账;对项目部所制订的成本管理措施和实施细则的可行性、有效性 及执行情况进行评审,及时地向决策层提供信息,同时对项目部所上报 的资源消耗明细数据进行复核审查,填表汇总并签署意见后,递交财务 部。(三)由财务部负责对各资源要素管

5、理部门所提供的各项目实 际成本进行审核。(四)由人力资源部负责对项目部管理人员工资含量的考核奖罚 兑现工作。第五条 【分级管理原则】 公司成本控制考核工作,分二级: 由公司对项目部(材设部对材料设备成本的掌控业绩另行考评)实行考 核为一级;再由项目部相应地制订考核办法细则(上报公司审批后), 对班、组室实行考核为一级。按分级归口管理的原则,建立和实行全公 司、全员、全过程成本费用管理目标责任制,使得责、权、利无空白, 无重叠,事事有人管,责任有人担,人人关心成本,处处节约成本,逐 步形成和确立起一种与公司利益共享、风险共担的观念。第六条 【责任人】 项目成本管理是项目管理的核心,施工 成本控制

6、考核是项目成本管理的中心环节,项目经理(包括土建部经理) 在公司法定代表人授权范围内对公司中标的工程项目实施项目管理,是 项目施工成本管理第一责任人。第七条 【指标下达层次】 项目经理对公司下达的施工定额和 目标责任成本指标负责,项目部各岗位人员对项目经理下达的定额指标 和责任成本负责,如此将施工定额和目标责任成本层层分解落实,划清 责任,直至考核奖罚兑现到人。第二章 控 制 考 核 流 程第八条 【中标预算成本与财务成本的对比分析】由总经济师主 持组织相关业务部门,在项目中标后项目部人员进场之前,先对经济标 书中分部分项综合单价和项目总价的内容进行工、料、机分析,按财务 成本的核算口径,分解

7、(附件1: 一 +)出项目的中标预算成本; 每月末,对各在建项目,按当期完工形象进度向财务提供分解的预算成 本,目的是为给财务部门从总体上反映和分析工程项目的成本节超情况 提供参照对比依据,也便于在确定目标责任成本时提供基础数据。第九条 【目标责任成本和施工定额的制订】 按公司和项目部 二级制订,流程如下(见附件 2):(一)在项目开工前,在总经济师的主持组织下,由各职能部 门按其所管理的资源要素,依据公司已制订的内部施工定额、分解出的 项目中标预算成本、项目的地质条件,以及承包合同在工期、质量方面 的要求,并参考施工考核期间的物价水平等因素,综合测定出该考核项 目的人工、材料、机械台班、水电

8、的定额消耗量(如以每米),直接成 本;再加入测定的现场管理费,制订出目标责任成本 (见附件 3,4), 报总经理室审批后,作为公司对项目部执行项目责任成本考核的依据和 标准。(二)公司在下达生产计划的同时,在总经济师主持下,组织各 职能部门按生产计划对应地下达施工项目人工、材料、机械台班、现场 管理费等(附件 4,5,6,7)消耗定额和责任成本指标。(三)项目部按公司下达的消耗定额和责任成本指标,必须相应 地制订出分部分项工程人工、材料、机械的掘进单位(每米)消耗标准 和具体的落实控制措施,即主要从定额消耗量上加以控制。 在每季末 (开工前)根椐公司生产计划和消耗定额指标制订出下季(开工当月)

9、 的定额和成本控制计划,报公司各主管部门,成本定额控制计划和目标 责任成本计划,包括以下内容:1 人工工时的消耗量。2 材料(主要材料等)定额领用量。3 机械台班量。4现场管理费。5以上四种计划消耗量的综合价(四)项目部制订出本部的间接费用控制办法,并按公司下达的目 标责任成本中的间接费用指标(附件 7,除*号考核目标项中的工资项 外),在季末,制定出下季的间接费用控制计划报公司综合箮理部。(五)项目部须建立完整的人工、主材、机械消耗台班账,记载完 工验收进尺的施工日誌,用于考核奖罚兑现,落实责任到班组和个人: 节约消耗、超额完成施工任务有奖;否则须罚,促成班与班之间在成本 节约上的良性竞争。

10、第十条 【实际(用量)考核成本的归集审核】 从项目中标 开始, 在财务经理主持下即着手组织对项目实际考核成本的归集审核 工作:(一)工程项目成本的归集由以下三部份的成本构成:项目部、 土建部、分包单位。(二)项目开工的前期费用应在土建部和项目部之间区分清楚, 并分开入成本账。(三)在施工过程当中,人、材、机的实际用量和项目成本费 用的归集核算,按权责发生制、收入与费用配比原则,在分清受益期, 分清项目部与土建部成本项目费用的同时,对分包工程(作统计项目), 以项目部和工程部所审定的中间结算书为依据,确认考核当期的分包项 目成本。(四)财务部负责对职能部门所提供的成本项目汇总数据,在及 时、真实

11、、完整、准确性方面加以审核后,提交总经济师交总经理室审第十一条 【目标责任成本(定额量)与实际考核成本(用量) 的对比分析】 按以下步骤办理:(一)每季末,由总经济师主持组织各部门业务人员,按项目当 季的完工进度、内部施工定额来确认各项目当季的目标责任成本数据。(二)每月末,项目部、材设部必须完成当月采购入库、领出、 拨料的签字手续,5 号前,财务部完成对各项目部上月工程人、材、机 等成本的归集核算工作;相关部门在 10 号前,完成本部所管成本项目 的统计汇总工作,交财务部审核。(三)分包成本是工程项目总成本的一部分,作为项目的统计内 容,列入工程项目成本(附件 1,4,8)。(四)年末,项目

12、跨年度时,对项目部的成本核算也要与财务同 步进行一次年终决算,以盘点和评估各个项目自开工以来的成本节超和 成本管理的实施情况。第十二条 【评估处理】 每季末开始至下季首月的 15 号前, 在总经济师主持下,组织各职能部门对上季所实际消耗的成本要素进行 量、价汇总(附件 4、5、6、7、8),形成对各项目部成本控制考核差 异的评估意见,并提出处理办法和奖罚建议(附件 9),报总经理室审 批后,予以执行,实行项目成本目标动态控制:(一)按目标责任成本与实际考核成本(附件 4);按中标预算 与实际消耗、施工定额标准与实际消耗(附件5、6)两两间进行对比计 算和分析,得出目标与实际成本各项目之间的当期

13、差异数和累计差异 数。(二)评估分析差异属正常范围,则继续执行成本控制流程; 评 估确认差异较大时,则通过分析找出原因,分清责任后加以处理,如属 项目部管理力度不够,则责成项目部采取相应措施,达成目标责任成本 的实现;如确属目标定的偏高,则对目标责任成本加以修正。(三)评估分析差异产生的原因,如项目部措施得力,管理到位, 施工定额和目标成本都有一定的节余,则应视节余数额,给项目部管理 人员增加一定额度的工资含量,作为奖励;如属项目部自身管理措施落 实不到位,则应就成本超支额承担一定的责任,核减项目部管理人员的 工资含量(附件 4、9)。(四)以上因成本原因所产生的奖罚处理意见(附件 4,9),

14、在 影响和形成工资含量时,还应同时综合项目质量、安全、进度、环境和 文明施工(以上四项考核指标的考评细则,由公司相关部门另行发文规 定)的考核情况后作出。(五)所有评估考核指标,最后都汇总(附件9)体现为项目部当 期所应享有的工资含量指标额(审定实发额),是可供项目部管理人员 分配的工资额度,由考核项目成本、质量、安全、工期、环境与文明施 工的实际情况后综合确定,工资含量由人力资源部门分单位分项目建立 明细账,采用分季中间结算、年终决算、项目竣工后清算兑现的方式, 从而与个人收入挂钩。第十三条 【数据库】 到项目竣工时,根椐以往所填数据,自 然汇总形成了竣工项目工、料、机械台班、水、电等用量统

15、计比较表(附件 6 ),竣工项目成本评定、构成比率分析表(附件 4 、 10 ),从量、 价两方面都建立起了公司已完工程的项目成本数据库,以便为将来项目 的对外招(分包)投标和内部施工定额的完善以及项目的成本控制与考 核提供有效可行的历史参考数据。第三章 控 制 考 核 内 容第十四条 【内部施工定额】 “定”就是规定,“额”就是 数量,是指公司在一定的施工技术和施工组织条件下,项目施工过程中, 在人力、物力、财力的利用和消耗方面所应执行和贯彻的标准。包括: 劳动定额、材料消耗定额、机械设备利用定额、工具消耗定额、费用定 额等,是进行项目成本控制考核和分析的依据,也是公司在投标报价时 作项目盈

16、亏风险评估的重要参考依据。第十五条 【目标责任与实际考核成本】 两者之间的关系(见 附件 3):(一)目标责任成本(与实际考核成本的范围、内容、口径一 致,但前者为标准,后者为结果)不等同于预算成本,也不同于财务成 本,它是以内部施工定额和财务成本资料为基础,根据公司目前的施工 技术、装备和管理水平,以及公司内部施工成本管理的要求所制订出的 一种成本耗费标准,是一种企业标准,是项目部全体员工在项目施工过 程当中应努力去完成的一个目标。(二)目标责任成本,是公司制订的在项目施工中各种资源的一 个耗费标准;实际考核成本是项目部按这一标准去执行后所产生的一种 耗费结果,两者之间互为因果关系。第十六条

17、 【目标责任与实际考核成本的构成内容】由直接和间 接成本构成,是项目部、班组各岗位人员可以控制并应承担责任的成本, 以“量”表示即为定额,以“价”表示即为成本,说明(附件 3)界定 如下:(一)直接成本项目人工、材料、机械、其他直接费1 人工费 是公司通过劳务中介机构为项目部引进的一线生产 工人,在施工当中所发生的基本工资、进度奖、换刀奖金、压气作业补 贴等,由项目部按当月完工进度、考勤和所签劳务承包合同确认发生额。2 材料费 是项目部在施工当中的物料消耗,包括以下内容(附 件 10 :项目成本材料分类表):(1)主要材料 是指用于工程项目并构成工程实体的各种材料,包 括黑色类金属、硅酸盐类材

18、料(即水泥、砂、石等)、化工类、建筑五 金等,如水泥、管片连接螺栓。(2)结构件 是指经过拼装、拼砌即能构成工程实体的结构物、构 件、砌块等,主要是管片(属材料项目),我公司现将其列在分包工程 项目中。(3)辅助材料 是在工程施工生产中不构成工程实体但却有助于工 程施工的各种材料,如工业油、电线、工业用气等。(4)周转材料 是指在工程施工当中能反复使用仍保持原有实物 形态的材料,其价值是逐渐地摊入工程成本,如风水排污管、走道板、 高压电缆等。3 机械使用费 是指项目部在施工过程中使用自有施工机械设备 所发生的机械使用台班费;租用外单位施工机械设备所支付的租赁费; 用于机械设备维护修理的各种零、

19、配件费;对外分包的施工机械设备安 装、拆卸和进出场费等。4 其他直接费 是指项目部在施工过程中发生的除以上三项直接 成本费用以外的其他可以直接计入项目成本的费用,主要包括临时设施 摊销费、场地清理费用、工程点交费用、工程定位复测费、检验试验费、 生产工具用具使用费、现场材料二次搬运费、设计和技术援助费用等。(二)间接成本即现场管理费,也叫间接费用,是指项目部为组 织和管理项目施工所发生的费用,包括项目部生产管理人员工资、奖金、 职工期福利费、劳动保护费、办公固定资产的折旧和修理费、物料消耗、 低值易耗品摊销、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费 等。(三)分包成本是由分包商负责施工的

20、工程项目(附件 8),通 过分包合同确认的工程项目承包价。但公司因总承包的原因,仍应就分 包项目与分包商一同向发包方承担连带责任。作为总承包项目的一部 分,也纳入工程项目成本,一同统计控制,与分解的中标预算成本对比, 便于反映项目的盈亏情况。如管片,但走道板、排污管等外委加工项从 中剔除,入材料成本项目中的周转材料项,与财务、预算口径一致,便 于对比分析。第四章 控 制 考 核 的 关 健 点 第十七条 【考核期间的确认】考核期,从项目部人员进场当月开始,即组织开展对项目的成本核算与考核工作,直至工程项目竣工验 收完毕项目部解散为止。以季度为内部考核结算周期,按上季最后一月 的 25 日(或当

21、季首月初第一天)起至本期25 日的中间验收日(或月末 最后一天的)止,所完工的工程量为考核工程量,时期与财务的核算时 期基本同步,便于统计数据。第十八条 【当月(季)工程进度和目标责任成本的确认】按 当期项目部的中间验收完工进度,确认为项目的当期完工进度,由工程 部门计算确认当期完工项目的目标责任成本和消耗定额标准(附件 4, 一、2,附件 5,6),用来与实际考核成本和实际消耗量对比。第十九条 【人工费的控制】 由项目部根椐现场情况,合理地 提出生产工人的用工计划,报公司综合管理部审批,安排劳动岗位。第二十条 【材料消耗的管理】材料费用占盾构隧道直接成本的 30% 以上,按材设部门的相关规定

22、办理:(一)对盾构隧道施工中的主要材料消耗,必须建立分班台账, 并采用定额领料(制定每米用量定额)的办法,控制主材的消耗。项目 部成本核算员应及时地统计实际与定额消耗量之间的对比数据,上报项 目经理;月末汇总当期消耗量,并作出对比分析。(二)对周转材料的摊销应按其不同的特性(比如钢轨与电缆、 走道板等),制定不同的摊销标准,并做好周材的回收与转库工作。(三)个人工器具和劳保用品的领用建立个人卡账,除按一定使 用期限领用外,还需交旧换新,否则从工资中扣一定比率的罚金。四) 班组工具需专人领用管理,不当损坏或遗失,执行一定的处 罚。(五)班组所领用的材料在交班时,如未使用,通过现场盘点,在 领料手

23、续上,应办理退料单,不作实物转移;再由下班在出班时,办理 与退料等量的领料单据手续,以及其他领料手续,特别是在季末最后一 天的交接班,主要是为轧实和分清当班和不同时期的材料消耗成本。(六)严格区分清不同部门的领料、拨料、退料,手续必须完善, 比如项目部与土建部。(七)项目部仓库及现场材料至少每月盘点一次,公司材设等相关 主管部门不定期组织盘点、检查、监督是否账实、账账相符,及时发现 和指导处理问题。第二十一条 【机械费的摊销】 盾构法隧道施工中机械费占直 接成本的 50%以上,机械费的节省十分重要:(一) 盾构机、电瓶车、龙门吊等主要施工机械的台班费的确认, 采用内部摸拟市场收取租金的方式,重

24、点考虑折旧、大修这一类主要费 用,参考预算台班定额和在不同地质条件下,以往的施工掘进情况和项 目部的承受能力等综合确定这一类费用每米(或每环)的台班量和内部 台班租赁单价。(二) 经常修理、燃料、动力、安拆、运输等费用按以往发生进 行评估,确定合理的目标责任成本额;而实际考核成本按实际发生额归 集。(三)项目部的盾构刀盘、刀具等设备维护检修费用,应按受益项目部严格区分清楚。第二十二条 【其他直接费】 临时设在施工建造中要尽量考虑 节省开支,合理摊销;材料现场的二次搬运主要做好现场场地的清理, 减少倒运费用的发生。第二十三条 【现场管理费】 工资按综合考核后所确定的指标 量控制发放总额,由项目部

25、提出分配方案,上报人力资源部统一制表; 业务招待费在按公司所确定的定额数额度内,据实发生;其他费用按实 际情况、按规定综合测定一定额数,控制总额的发生,超支从工资含量 中扣减,节约则给予一定的奖励。第二十四条 【分包成本的确认】分包工程(附件 8),经我方 验收合格后,按合同价和完工量核定当期应付分包款数额。变更工程量 需有完整的签证手续和已审定的结算单,方可入账。第二十五条 【施工技术措施】 施工方案和措施,不但要从技 术质量角度,也要从成本角度,要对不同的施工技术方案进行经济分析, 考虑技术和质量成本的合理性。第五章 附 则第二十六条 【相关问题】 各成本考核项目节超后的奖罚额度、 质量、安全、工期、环境与文明施工的考核另行规定。第二十七条 【应用说明】 本办法与公司已制订的材料、设备、 进度、项目成本管理等办法一同执行。具体实施中的问题,由财务部负责解释。第二十八条 【施行日期】 本办法经总经理审定,自 2005 年 8月 1 日起施行。财务部编制2005-08-10

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