PMC生产计划与物料控制教材

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1、第1页PMC生产计划与物料控制生产计划与物料控制制造型企业现场管理技术培训之一制造型企业现场管理技术培训之一主讲主讲：洪剑坪：洪剑坪第2页 生产过程中常见的问题生产过程中常见的问题1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料。2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。加班加点赶货，结果有时饿

2、死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、虽然有生产计划但不完整，变更频繁，生产计划、虽然有生产计划但不完整，变更频繁，生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，计划根本不起作用，徒具形式。徒具形式。第3页第3页 生产过

3、程中常见的问题生产过程中常见的问题5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性机动性不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶 性循

4、环性循环8、生产人员不知道生产进度情况，生产人员不知所、生产人员不知道生产进度情况，生产人员不知所措，不能按时交货，生产人员受指责，身心疲惫，措，不能按时交货，生产人员受指责，身心疲惫，9、各工序存在差异，瓶颈现象较多、各工序存在差异，瓶颈现象较多10、原材料、辅助材料浪费严重、原材料、辅助材料浪费严重第4页第5页 计划计划 预测预测 决策决策 年度计划年度计划 作业计划作业计划生产要素的合生产要素的合理配置与组合理配置与组合设施选址设施选址设施布置设施布置物流系统设计物流系统设计产品或服务的选产品或服务的选择与设计择与设计生产与服务准备生产与服务准备进度控制进度控制产量控制产量控制质量控制质

5、量控制库存控制库存控制成本控制成本控制生产调度生产调度一、生产管理的内容一、生产管理的内容生产系统运行生产系统运行生产系统设计生产系统设计生产系统控制生产系统控制第6页二、生产管理的目的：二、生产管理的目的：高效、低耗、灵活、准时高效、低耗、灵活、准时 1.确保交货期确保交货期2.缩短生产周期缩短生产周期 保证按期交货保证按期交货 减少在制品占用，降低产品成本减少在制品占用，降低产品成本 在制品占用量在制品占用量=生产周期生产周期平均生产速率平均生产速率3.减少在制品库存减少在制品库存4.提高生产效率提高生产效率5.降低生产成本降低生产成本6.稳定地生产出用户要求的质量稳定地生产出用户要求的质

6、量7.提高生产系统的柔性提高生产系统的柔性 降低成本降低成本 缩短生产周期缩短生产周期 暴露生产管理中存在的问题暴露生产管理中存在的问题第7页 生产类型和生产过程生产类型和生产过程n生生 产产 类类 型型n生生 产产 过过 程程第8页1、预估生产型 -为应一个由不固定的客户所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的形态。如食品、服装、家电等行业。2、订货生产型 -每次生产时，依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织、安排。如：造船、土建工程等。3、混合生产型：-在订货生产的形态上对共同的零配件或半成品、材料做预估生产安排，即混合预估生产和订货生产。第9页预测/估计库存生

7、产出货接单生产出货预测/估计库存生产出货接单预估生产型：订货生产型(Make-to-Order,MTO)：混合生产型：三种生产形态的比较三种生产形态的比较预估生产型(Make-to-Stock,MTS)：第10页MTS与与MTO的主要区别的主要区别项项 目目存货生产（存货生产（MTSMTS）订货生产（订货生产（MTOMTO）产品产品标准产品标准产品非标产品非标产品对产品的需求对产品的需求可以预测可以预测难以预测难以预测价格价格事先确定（生产企业）事先确定（生产企业）订货时确定（双方）订货时确定（双方）交货期交货期不重要，可随时供货不重要，可随时供货很重要，订货时确定很重要，订货时确定生产依据生

8、产依据按预测生产，有库存按预测生产，有库存按订单生产，无库存按订单生产，无库存设备设备多采用专用高效设备多采用专用高效设备多采用通用设备多采用通用设备生产类型生产类型大量流水生产大量流水生产单件小批生产单件小批生产第11页生产过程生产过程 的组织的组织生产过程的生产过程的 空间组织空间组织生产过程的生产过程的 时间组织时间组织设施选址设施选址设施布置设施布置零件的移动方式零件的移动方式作业排序作业排序第12页组织生产过程的原则组织生产过程的原则 1.工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，是将完成相同

9、工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。对多种不同的零件进行相同工艺的加工。如锻造厂、铸造厂、热处理车间、车工工段、磨床组等。如锻造厂、铸造厂、热处理车间、车工工段、磨床组等。2.对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。来设置生产单位。是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。件）的全部或大部分工艺过程。如发动机厂、连

10、杆车间、变速箱车间、水泵工段等。如发动机厂、连杆车间、变速箱车间、水泵工段等。第13页工艺专业化与对象专业化的比较工艺专业化与对象专业化的比较评评 价价 项项 目目工艺专业化原则工艺专业化原则 对象专业化原则对象专业化原则1.1.零件运输零件运输2.2.在制品数量在制品数量3.3.生产周期生产周期4.4.生产效率生产效率5.5.生产系统的可靠性生产系统的可靠性6.6.工艺及设备管理工艺及设备管理7.7.生产管理的复杂性生产管理的复杂性8.8.生产系统的柔性生产系统的柔性第14页 零件在加工过程中可以采用以下零件在加工过程中可以采用以下三种典型的移动方式：三种典型的移动方式：(一一)顺序移动方式

11、顺序移动方式 (二二)平行移动方式平行移动方式 (三三)平行顺序移动方式平行顺序移动方式零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中的移动方式 生产过程的时间组织生产过程的时间组织第15页第16页 重新认识重新认识PMC的管理职责的管理职责1 PMC定义的两项内容定义的两项内容2 PMC管理任务与目标管理任务与目标3 PMC的管理功能的管理功能4 PMC的组织结构建议的组织结构建议第17页1、PMC定义的两项内容定义的两项内容PMC=Product Material ControlMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物物料控制（俗称物控），主要职能是物 料计划、请购、物料调度、物料的控制料计划

12、、请购、物料调度、物料的控制 （坏料控制和正常进出用料控制）等。（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC:生产控制或生产计划生产管制生产控制或生产计划生产管制(台、日资台、日资 公司俗称生管公司俗称生管)，主要职能是生产计划与，主要职能是生产计划与 生产的进度控制。生产的进度控制。第18页2、PMC管理任务与目标管理任务与目标生产与物控是企业的总调度生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响

13、。企业要建。企业要建立良好的生产与物控管理立良好的生产与物控管理,应做到应做到:1.1.建立制定完善的生产与物控运作体系建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出即从销售到出 货的整体运作程序货的整体运作程序)。2.2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立并建立 完善的资料。完善的资料。4.4.生产前期做好完整的月销货计划生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程生产总排程)和周生和周生 产计划。产计划。5.5.配合生产计划做到良好的物料控制。配合生产计

14、划做到良好的物料控制。6.6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。第19页第19页3、PMC的管理功能的管理功能*当企业当企业“项目管理项目管理”成为趋势时，成为趋势时，PMC将成为项目管理过程的的一将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目管理个结点。并由此建立该项目管理PMC运作模式。运作模式。投入投入人员人员设备设备材料材料方法方法环境环境产出产出质量质量成本成本交期交期效率效率安全安全士气士气项目项目管理管理计划计划 组织组织 协调协调 控制控制信息系统信息系统项目管理项目管理第20页4、PMC的组织结构建议的组织结构建议PMC

15、部部生产计划生产计划物料管理物料管理ERP数据中心数据中心采采购购计计划划组组供供应应商商管管理理物物料料计计划划组组物物 品品仓仓库库计计划划协协调调组组订订单单管管理理组组生生产产计计划划组组生生产产进进度度组组单单据据输输入入组组BOM维维护护数数据据分分析析组组硬硬件件保保养养组组第21页第22页1、计划是管理的首要职能、计划是管理的首要职能2、计划的作用、计划的作用计划是组织的前提计划是组织的前提计划是指挥的依据计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是协调的工具计划是控制的标准计划是控制的标准第23页3、计划管理：、计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动按照计划来管理企业的生产经营

16、活动叫做叫做计划管理。计划管理。计划管理是一个过程包括四个阶段：计划管理是一个过程包括四个阶段：编制计划编制计划(Plan)执行计划执行计划(Do)检查计划完成情况检查计划完成情况(Check)拟订改进措施拟订改进措施(Act)。第24页计划管理计划管理P(计划计划)D(实施实施)现场管理现场管理C(查核查核)异常管理异常管理A(改善改善)生产绩效分析生产绩效分析1.生产计划生产计划(大中日程大中日程)2.途程安排途程安排3.小日程计划小日程计划工作分派工作分派进度跟催进度跟催原因原因对策对策插单插单挪单挪单第25页二、生产计划二、生产计划l生产计划又称生产大纲，它是根据销售计生产计划又称生产

17、大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据作的统筹安排，是企业生产管理的依据。第26页1、要保证交货日期与生产量；、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适、将重要的产品或物料的

18、库存量维持在适当水平；当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。补充的安排。第27页1、生产什么东西、生产什么东西产品名称、零件名称；产品名称、零件名称；2、生产多少、生产多少数量或重量；数量或重量；3、在哪里生产、在哪里生产部门、单位；部门、单位；4、要求什么时候完成、要求什么时候完成期间、交期；期间、交期；第28页28比较范围比较范围链接链接第29页l有一家生产五金产品的民营企业生意特有一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单不足，令他们头疼的是别好，不愁订单不足，令他们头疼的是老是不能按时完成客户的订单。企业老老是不能按时完成客户

19、的订单。企业老总觉得生产计划制定的没有问题，也进总觉得生产计划制定的没有问题，也进行了产能分析，觉得负荷计划制定的也行了产能分析，觉得负荷计划制定的也合理，应该能完成订单，但是每次还是合理，应该能完成订单，但是每次还是无法按时交货。无法按时交货。第30页第30页l该企业生产计划部门做好了计划，上午该企业生产计划部门做好了计划，上午10点到点到12点，点，组装组装A产品，从下午产品，从下午1点到点到5点，组装点，组装B产品。产品。A产品和产品和B产品各需要一个零配件，分别是产品各需要一个零配件，分别是X和和Y配件，由五金配件，由五金车间来加工。五金加工车间主任是这样认为的：我不车间来加工。五金加

20、工车间主任是这样认为的：我不管装配车间上午装配管装配车间上午装配A还是还是B，这和我无关，我所接到，这和我无关，我所接到的加工订单是加工的加工订单是加工X和和Y。为了节约成本，车间一次性。为了节约成本，车间一次性把把X的模具上线。把料从仓库领出来后，先将所有的的模具上线。把料从仓库领出来后，先将所有的原材料全部冲压成原材料全部冲压成X，下午再换模具生产，下午再换模具生产Y。上午虽然。上午虽然保证了组装保证了组装A产品，但下午产品，但下午B产品的组装就没有办法进产品的组装就没有办法进行了。行了。l企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体的日计划

21、落实上却出了问题，从而严重地影响了企业的日计划落实上却出了问题，从而严重地影响了企业生产的正常组织和管理。生产的正常组织和管理。第31页生产计划的编制步骤生产计划的编制步骤 （一）计划的编制步骤（一）计划的编制步骤 1 1 调查研究、收集资料，确定目标调查研究、收集资料，确定目标 （1 1）需求分析与预测）需求分析与预测 有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有关指标。用户的直接订货有关指标。用户的直接订货 市场需求预测市场需求预测 （2 2）资源分析）资源分析 （3 3）能力分析）能力分析2 2 统筹安排，初步提出计划指标统筹安排，初步提出计划指

22、标3 3 综合平衡确定生产计划指标综合平衡确定生产计划指标4 4 报请批准，确定计划报请批准，确定计划5 5 实施计划，评价结果实施计划，评价结果第32页 常用计划编制方法：滚动式计划法常用计划编制方法：滚动式计划法 滚动计划的特点滚动计划的特点 整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第

23、一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。划也向后延一个阶段。第33页资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关有关人员、人员、设设备、备、材材料料等产销等产销事事项。项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下

24、一周生产预定活动状况及协调、下一周生产预定活动状况及协调事事项；项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。第34页客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知第35页案例 广东省中山市一家制造企业一次由于耽误交付订单，客户根据合同扣了企业2000美元。于是，老总在会议室里召开生产协调会议，寻找问题的根源。与会的部门包括生产、采购、质检和设计等部门。生产部门的主管两手一摊，气冲冲地说道：

25、“这是由于装配过程中，发现零配件的螺丝孔位都对不上号，这根本就没有办法生产。”老总一听，眼光就移向了质检部门的负责人，这位主管委屈地说道：“这肯定和我们没有关系，我们是完全按照供应技术部门提供的图纸验收的，抽检的合格率都达到了95%，没有理由不收货啊！”而采购部主管也是一脸无辜。第36页 这时，供应技术部门的主管发话了：“这个问题我们部门有责任，但是在事前我已和老总说过，向客户推迟两个月交货，但是被拒绝了。”原来，产品已开始设计一个多月了，客户还没有下订单，还没有接受设计的样板，于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸和技术资料，一直等到离交货期不到20天的时候，客户才决定签订单，虽然产品的装配时

26、间只需要8个小时，但是采购周期至少需要20天。这样留给各个部门的时间都十分的紧张，图纸也没有校订，整个采购的过程也没有审核，都是忙不迭地向生产部门提供原材料，最终导致零配件的螺丝孔位不符合要求。老总一听，说来说去，反倒是自己的责任，只能作罢。其实，这个企业的问题在生产实践中是很多企业都存在的问题，一个根本的原因就在于在采购的开始就没有定义规格，于是采购失误导致整个生产装配全部失误，耽误了生产进度。第37页了解途程计划了解途程计划产能与负荷分析产能与负荷分析掌握日程计划掌握日程计划第38页v 途程安排途程安排Routing 途程计划途程计划 所谓途程即指工作的顺序与方法所谓途程即指工作的顺序与方

27、法,在产品设计完成后在产品设计完成后应先选择加工方法应先选择加工方法,订定工作途径订定工作途径,其次决定所需的机器其次决定所需的机器设备设备,工具等工具等同时对机器设备的产能也加以分析同时对机器设备的产能也加以分析,然然后再规定操作的步骤后再规定操作的步骤,方法及其所需完成时间方法及其所需完成时间包括准包括准备时间备时间,加工时间加工时间,物料搬运时间等物料搬运时间等,等一连串的制程设等一连串的制程设计活动计活动,即称为途程安排即称为途程安排.途程安排是制程活动的第一步途程安排是制程活动的第一步工作工作.第39页 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、

28、方法及条件，是计划标准的中心项目。方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：途程计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；作业方法的标准化，将作业方法、作业条作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。看了都明白。第40页标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；、装配作业的顺序及零配件构成；3、

29、加工作业所需的人员及技能；、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间制程别标准作业时间（含准备及换模时间）（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定第41页1、充分考虑、充分考虑Q

30、、C、D的特性的特性 必须充分考虑必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限交期的宽裕、设备的限制如何等。制如何等。2、加工方法的合理化余地、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。第42页第42页装装配配图图产产品品零零件件表表自自制制件件外外购购件件专用件专用件共用件共用件损耗率分析损耗率分析制造方法制造方法分析设计分析设计制造条件制造条件规格件规格件进口

31、件进口件订制件订制件使用设备使用设备所需人力所需人力标准时间标准时间使用材料使用材料制程分析程序制程分析程序:第43页“途程计划表途程计划表”须对下列内容进行规范须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；、缓急顺序；8、其他必要事项。、其他必要事项。第44页简图简图工号工号产品产品区分区分

32、CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成角钢角钢L33.52机械机械专用专用第45页v

33、请描述贵公司某一产品的加工工序及途请描述贵公司某一产品的加工工序及途程计划程计划链接链接第46页弹性产能与负荷计划弹性产能与负荷计划 -生产能力生产能力 生产能力生产能力（一）（一）生产能力的定义生产能力的定义 生产能力生产能力是指在一定时期内（通常是一是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量产品的最大数量。生产的一定种类和一定质量产品的最大数量。第47页第47页（二）生产能力的种类（二）生产能力的种类 （1 1）设计能力）设

34、计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。扩建后应该达到的最大年产量。（2 2）查定能力）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。新的条件下可能实现的最大生产能力。（

35、3 3）计划能力）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。措施的效果来确定的。产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 （三）生产能力的影响因素（三）生产能力的影响因素 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 物料制造设备品质效率其它供应情况、搬运方式等工厂布置、作业方式、生产瓶颈等故障频率、维护保养等不良率、报废率等工装夹具

36、、熟练程度等工作环境、准备时间等第49页（四）（四）生产能力的核定步骤生产能力的核定步骤 （1 1）设备和设备组的生产能力）设备和设备组的生产能力 （2 2）生产线和工段的生产能力）生产线和工段的生产能力 （3 3）车间的生产能力）车间的生产能力 （4 4）企业的生产能力）企业的生产能力 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第50页（五）单一品种生产条件下生产能力的计算（五）单一品种生产条件下生产能力的计算 1 1 单台设备及流水线生产能力的计算和确定单台设备及流水线生产能力的计算和确定 （1 1）单台设备的生产能力）单台设备的生产能力 M0=TM0=T效效 /t (t/t (t

37、 单位产品台时定额）单位产品台时定额）或或 M0=TM0=T效效p (pp (p 单位时间产量定额）单位时间产量定额）（2 2）流水线的生产能力）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果各工序生产能力平衡的结果 2 2 设备组生产能力的计算设备组生产能力的计算 M1=M0M1=M0S (S S (S 设备组的设备数量）设备组的设备数量）产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第51页 3 3 工段的生产能力的计算工段的生产能力的计算 工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力一个工

38、段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行又往往不相等，这就要进行综合平衡综合平衡工作。工作。4 4 企业生产能力的确定企业生产能力的确定1 1以铣代刨以铣代刨 2 2以车代镗以车代镗 3 3钻床组则技术革新或加钻床组则技术革新或加班加点班加点 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第52页（六）多品种条件下生产能力的计算（六）多品种条件下生产能力的计算 1 1 代表产品法代表产品法 （1 1）选定代表产品）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表

39、性。量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2 2）计算代表产品表示的生产能力）计算代表产品表示的生产能力 M0=TM0=T效效S/t0S/t0 （3 3）计算产品换算系数）计算产品换算系数 Ki=ti /t0 (i=1,2,Ki=ti /t0 (i=1,2,.,n),n)（4 4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量 Q0i=Ki Q0i=Ki Qi Qi 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第53页 例例 某厂生产某厂生产A A、B B、C C、D D四种产品，其计划产量分四种产品，其计划产量分别为别为250250，100

40、100，230230和和5050台，各种产品在机械加工车间车台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为床组的计划台时定额分别为5050，7070，100100和和150150台时，车床台时，车床组共有车床组共有车床1212台，两班制，每班台，两班制，每班8 8小时，设备停修率小时，设备停修率10%10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）解解 （1 1）确定）确定C C为代表产品为代表产品 （2 2）计算以）计算以C C为代表产品表示的生产能力为代表产品表示的生产能力 (365-59)(365-59)2 28 8(1-0.1)(1

41、-0.1)1212 100 100 =529 =529（台）（台）（3 3）计算各具体产品的生产能力）计算各具体产品的生产能力MM0 0=产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第54页产品名称计划产量Q 单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0甲=ABCD2501002305050701001001500.50.71.01.51257023075合计500 以代表产品计算生产能力换算表以代表产品计算生产能力换算表 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第55页 负荷计划又称为工时计划（以工时作负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划

42、为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。产能与负荷计划产能与负荷计划 -负荷计划负荷计划 第56页一、目的一、目的1、负荷、能力的实态把握；、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。、维持生产的适当作业率。二、计划标准二、计划标准1、基准负荷、基

43、准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。荷工时）。2、基准能力、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。设定及测定。第57页工程别工程别分析时段分析时段产产能能分分析析正正常常班班可稼动天数可稼动天数说明说明可稼动设备数可稼动设备数每班人数每班人数每日班次每日班次设备产能时间设备产能时间人力产能时间人力产能时间加加班班可加班时间可加班时间设备可加班时间设备可加班时间人力可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计设备产能合计人力产能合计人力产能负负荷荷分分析析订单订单排程量排程量标准工时标准工时

44、负荷时间负荷时间累计累计备注备注分对分对析策析策第58页产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：情况的一般对策：1、产能小于负荷、产能小于负荷 2、产能大于负荷、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策种对策第59页 某客户下单，经相关部门评估后确认某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由接受，由PMC部门负责计划：部门负责计划：客户订单明细表：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天第60页 产品别

45、、机械别负荷产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工

46、机械甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲机械配置：甲3台、乙台、乙1台、丙台、丙2台台 机械能力（单机）机械能力（单机）=25(天天)8(小时小时/天天)90%=180(小时小时)基准能力基准能力:甲机械甲机械=3180=540(H)乙机械乙机械=1180=180(H)丙机械丙机械=2180=360(H)第61页 机械别、制程别负荷机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50第62页 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表负荷、生产

47、能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；）；B、为保证交期，必须安排乙加班、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）第63页日程计划日程计划 在途程安排确定后在途程安排确定后,已解已解决决“如何生产如何生产”的问题的问题,但但“何时生产何时生产”及及“何时完何时完成成”的问题则尚待安排的问题则尚待安排,此此即为生产排程的问题即为生产排程的问题.所以

48、所以生产排程最重要者为时间生产排程最重要者为时间问题问题,但时间却因制品数量但时间却因制品数量的多寡及难易而变化的多寡及难易而变化.生产排程生产排程日程计划日程计划第64页生产排程生产排程日程计划日程计划日程安排系统图日程安排系统图交货日程交货日程基准日程表基准日程表途程表标准工时途程表标准工时大日程计划大日程计划月份日程计划月份日程计划周制程别生产日程表周制程别生产日程表作业别生产日程表作业别生产日程表链接链接第65页l 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品

49、、批量的衔接等，都是日程计划要明确不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。的事项或中心内容。l 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产排程生产排程日程计划日程计划第66页1、决定基准日程、决定基准日程 按作业的制程别按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基材料别表示开工及完工时期的基准准/先后

50、顺序。先后顺序。2、决定生产预定、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。细的月份生产计划。3、安排日程、安排日程l按照交期先后安排按照交期先后安排l按照客户优劣安排按照客户优劣安排l按照制程瓶颈程度大小安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。划的可行及达成。第67页第67页第67页第67页生产排程生产排程日程计划日程计划基准日程表基准日程表 为确保交期的达成为确保交期的达成,生管人员生管人员依据每项

51、作业所需时间依据每项作业所需时间(标标准时间准时间)与零件制造与零件制造,成品装成品装配所须时日配所须时日,自预定完成日期自预定完成日期倒逆回来倒逆回来,藉以决定零件制造藉以决定零件制造的进度的进度.所以基准日程表主要所以基准日程表主要功效为调整交货期限与产能功效为调整交货期限与产能之间的平衡之间的平衡.第68页一、基准日程的目的一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所

52、确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。需的工作日数。生产排程生产排程日程计划日程计划第69页二、基准日程的作用二、基准日程的作用明确整个流程如何衔接明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间业务部门接单的标准交货前置时间 生管作生产计划的依据生管作生产计划的依据 各段工作进度控制的指标各段工作进度控制的指标生产排程生产排程日程计划日程计划第70页第70页第70页产品设计需要时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间接

53、到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间物料运输需要时间生产需要时间生产需要时间生产排程生产排程日程计划日程计划第71页作业日期作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天数所需天数（2天）天）（2天）天）（3天）天）（3天）天）（1天）天）制程制程设计设计采购采购加工加工装配装配检验试检验试车车次序号次序号543210基准日程基准日程 11天前天前 9天前天前 7天前天前 4天前天前 1天前天前 基准日基准日开始日开始日 完工日完工日生产排程生产排程日程计划日程计划第72页日程计划日程计划实施步骤实施步骤6.以作业日程表明确作

54、以作业日程表明确作业业/机台别开工及完工日机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期确认日程计划的前期生产准备生产准备5.以生产日程表明确各以生产日程表明确各部件产品开工及完工日部件产品开工及完工日8.必要时，调整必要时，调整/修订日修订日程计划程计划3.确定个别制程的标准确定个别制程的标准加工时间加工时间2.依基准日程决定产品依基准日程决定产品开工及完工日开工及完工日4.依制程资料及机器依制程资料及机器/人人工负荷决定各制程开工工负荷决定各制程开工及完工时间及完工时间1.依生产计划决定月别依生产计划决定月别生产计划生产计划生产排程生产排程日程计划日程计划第73页1.紧急订单的处理；紧急订单的处

55、理；2.客户订单及需求的稳定性；客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；季节性的变化；5.制造途程的安排；制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。存货调整的必要性。生产排程生产排程日程计划日程计划第74页避免组织协调、工作失误等造成的避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单紧急订单”确定确定“某期间内生产计划不变更某期间内生产计划不变更”的插单原则的插单原则预留预留OEE余量的产能以应付急需。余量的产能以应付急需。调整订单优先级调整订单优先级可调剂的未

56、出货库存可调剂的未出货库存赶工（关键路线上的工序）赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）外委加工（短期生产能力应变）分批交货分批交货与客户协调延期交货、产品修改等与客户协调延期交货、产品修改等第75页 根据生产计划的变动，制定第3日的日生产计划单流程步骤流程步骤输出输出任务任务文档和工具文档和工具流程负责部门流程负责部门时间时间收到销售变动收到销售变动信息信息n新订单建

57、议新订单建议n订单取消订单取消n订单签订订单签订n收集销售变动信息收集销售变动信息n信息过滤信息过滤n发送销售变动信息至物控部发送销售变动信息至物控部n电子表格电子表格n书面报表书面报表n销售市销售市场部场部nTBDTBD审查变动对计审查变动对计划的影响划的影响n计划影响意计划影响意见见n比较月计划中的生产库存情况比较月计划中的生产库存情况n确定例外情况影响确定例外情况影响n电子表格电子表格n书面报表书面报表n物控部物控部nTBDTBDB.1B.2确认订单确认订单n已确定订单已确定订单n如该订单需求已在月计划中被如该订单需求已在月计划中被纳入、则可直接确认订单纳入、则可直接确认订单n电子表格电

58、子表格n书面报表书面报表n物控部物控部nTBDTBDB.3确认新交货期确认新交货期n修改订单意修改订单意见见n对于超出预测范围的新订单建对于超出预测范围的新订单建议，审核相应的月度计划，并议，审核相应的月度计划，并确定新的订单交货期确定新的订单交货期n电子表格电子表格n书面报表书面报表n物控部物控部nTBDTBDB.4修订生产计划修订生产计划n修改后的月修改后的月度生产计划度生产计划n根据获得的销售变动信息，进根据获得的销售变动信息，进行生产计划的相应修正行生产计划的相应修正n电子表格电子表格n书面报表书面报表n物控部物控部nTBDTBDB.5制定日计划单制定日计划单n修改订单意修改订单意见见

59、n获取流水线更新状况获取流水线更新状况n根据最新的月度计划制定日生根据最新的月度计划制定日生产计划单产计划单(第第3 3日日)n发布日生产计划单至生产部发布日生产计划单至生产部n电子表格电子表格n书面报表书面报表n物控部物控部n在每日在每日18:0018:00前完成前完成B.6第76页日程计划的类型日程计划的类型日期日期计划计划123456789101112同一产品的同一产品的生产总量做生产总量做连续生产连续生产安安排排同一产品的同一产品的生产总量做生产总量做分批次生产分批次生产安排安排产品A 500个产品A 500个同一产品的同一产品的生产总量做生产总量做每日都生产每日都生产的安排的安排产品

60、A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品A 50个产品B 100个产品C 200个产品产品B 1000个个产品产品C 2000个个产品

61、产品C 2000个个产品产品B 1000个个产品产品B3000个个产品产品A 1000个个 产品产品C 4000个个生产排程生产排程日程计划日程计划第77页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 少量多样化及其解决方案少量多样化及其解决方案1 1、设定合理的最小库存量；、设定合理的最小库存量；2 2、建立无间断操作流程、建立无间断操作流程“流水线流水线”，按加工顺序排列设备；按加工顺序排列设备；3 3、快速换线、调机、换模；、快速换线、调机、换模；4 4、培养多能工；、培养多能工；5 5、使用小型通用的设备。、使用小型通用的设备。第78页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几

62、个主要问题 产销失调的解决方案产销失调的解决方案 做好订单评审，控制超额接受订单；做好订单评审，控制超额接受订单；完善的产能分析；完善的产能分析；出货计划、生产计划、物料计划保持同步；出货计划、生产计划、物料计划保持同步；控制来料延迟与品质不良事件发生；控制来料延迟与品质不良事件发生；第79页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 产销失调及其解决方案产销失调及其解决方案 做好关键机器保养，减少故障；做好关键机器保养，减少故障；保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现 返工返修返工返修 ；生产进度与生产计划同步生产进度与生产计划同步 ；控制紧急订单或临时取

63、消订单，造成计划控制紧急订单或临时取消订单，造成计划 频繁变更频繁变更 ；第80页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 欠料对计划与交期的影响，解决对策欠料对计划与交期的影响，解决对策 实施准时制采购为重中之重；实施准时制采购为重中之重；距离较近的供应商；距离较近的供应商；与供应商保持长期关系；与供应商保持长期关系；小批量频繁送货；小批量频繁送货；长期合同协议；长期合同协议；第81页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 欠料对计划与交期的影响，解决对策欠料对计划与交期的影响，解决对策 鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查；鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样

64、检查；注重对采购的控制与保持适当的安全存量；注重对采购的控制与保持适当的安全存量；针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商，针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商，要求提交整改计划，同时进行合约审查。要求提交整改计划，同时进行合约审查。第82页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策生产进度落后及其解决对策 绘制车间配置平面图，分机器、工具、物料绘制车间配置平面图，分机器、工具、物料 配置的合理性，形成一个流水作业，减少搬运配置的合理性，形成一个流水作业，减少搬运 浪费与库存浪费；浪费与库存浪费；先分析车间平衡率，解除整个公司效率的瓶先分析车间平衡率，解除整个公

65、司效率的瓶 颈；再分析工序平衡率；颈；再分析工序平衡率；即先做工作改善，再做动作改善；即先做工作改善，再做动作改善；第83页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策生产进度落后及其解决对策 现场效率：现场效率：90%90%来自研发工程；现场品质来自研发工程；现场品质80%80%来自研发工程，因此，现场管理者必来自研发工程，因此，现场管理者必须在开发打样阶段即关注效率与品质提须在开发打样阶段即关注效率与品质提升的方法。升的方法。增加瓶颈工序的人力与设备；增加瓶颈工序的人力与设备；延长工作时间或实施两班制；延长工作时间或实施两班制；第84页影响生产排程的几个主

66、要问题影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策生产进度落后及其解决对策 外发加工或协调客户延迟交货；外发加工或协调客户延迟交货；分析引起进度落后的状况并针对性解决；分析引起进度落后的状况并针对性解决；根据根据JITJIT（Just In TimeJust In Time）原则，现场只留需）原则，现场只留需要的物品、需要的数量、需要的时间；要的物品、需要的数量、需要的时间；制定超产奖等绩效激励制度。制定超产奖等绩效激励制度。第85页日程计划类别日程计划类别根据生产工程的类型根据生产工程的类型,日程计划的具体内容和方法不同日程计划的具体内容和方法不同-流水工程流水工程(line):组装线或装配产业组装线或装配产业-断续工程断续工程(intermittent or job shop):作业频繁中断作业频繁中断,流程不规则流程不规则生产排程生产排程日程计划日程计划第86页基本概念基本概念-如果在一条生产线上生产单一产品如果在一条生产线上生产单一产品,资材的流程完全决定于工程设计资材的流程完全决定于工程设计,但生但生 产多种产品时产多种产品时,应分配限定的资源应分配限定的资源(线体的