动态质量管理实务

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1、动态质量管理欢迎光顾方圆世界，方代表组织的世界，在此一切都是定量的并且是明确的；圆代表客户的世界，温和、注重质量并且变化不断。过去在生产过程中，对于质量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遗忘（忽视），仅有很少数的人除外。然而在近来几年中，随着人们逐渐结识到它的重要性，它才从黑暗中显现出来。慢慢地步入正轨，受到各层的注重，直至今天，倍受关注，成为董事会和高档管理层最为关怀的问题。这样的转变不是偶尔的，而是一定限度上反映了一种越来越广泛的趋向。人们重新结识到，质量管理作为一种管理手段，在提高性能、减少成本，获得竞争优势方面，能起到巨大的作用。然而，这种转变的实现，必须要抛弃某种悲观的态度，如悲观地

2、接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷，或最后时刻产品设计的大改动。此类问题不应再被觉得是系统或人为因素不可避免的必然的损害。要想获得真正的进步，经理们必须丢掉负面的想法，用全新的视角去审视一种布满挑战的新概念市场推动的动态质量。下面，我们先对历史作一种简要的回忆。质量控制的开始在过去，当手工艺人为某一订货客户制造钟表或家具时，她仅仅是将多种部件装配在一起，对“原则化”没有更多的关怀，因此每件东西都是手工的、特制的。而因客户是附近的人，它们可以协助控制最后质量，甚至规定改善。当产品进入批量生产时期，装配在流水线上完毕，导致了生产原则的可替代零部件的需求，于是质量控制浮现了。工业革命将工业引入

3、了一维逻辑，即仅有劳动力和产量两个概念，用更少的专门化工人获得更多的产品。泰勒式的措施是把生产者的质量责任转嫁到精通记录手段、测量和检查的专家身上；工程技术专家开展工时和动作的研究；工艺专家计算人工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去解决。泰勒主义的研究工时和动作并科学安排工作任务的理论导致建立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产原则化和批量生产，为保证大量零件的可替代性，质量控制成为必须。通过规模经济竞相减少成本，导致了操作人员必然同设计、筹划人员脱节。在这种条件下，工人这些只以产量为目的的操作者如何能对质量负责？最初，这个任务被分派给管理者，但是当质量与产量发生冲突的时候，这些人既是队员

4、又是裁判。为理解决这种两难的问题，质量管理部门应运而生，它运用特殊的工具、测量器械和越来越复杂的记录方式进行工作，在这之后它的职权范畴也越来越宽。最初质量控制部门采用这种构造，注意（质量控制）部门领导的职责扩大了，同生产或市场部门处在同一管理层，并且也加入到了管理委员会之中，但质量仍未在公司内部引起足够的注重，质量问题仍被视为不可避免的。象附加税同样，质量控制的成本必须要得到控制。失败成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect评估成本：Appraisal Costs，总成本：Total Cost先不管那些在当今听起来十分

5、恐怖的检查前的次品率水平（内部水平在10到15），如果最后质量检查后的次品率水平是1，由于所用的抽样措施的局限和有关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论，导致次品率在1水平上的任何减少都是困难的。可接受的质量水平是在失败成本（即废料、维修和质量担保）和评估成本（即检查和质量控制）之间进行权衡的成果。当次品率趋于零时，失败成本平缓地下降，但评估成本却急速上升。客户可以接受的价格取决于总成本，平衡点是通过最小化总成本获得的。在交叉点上，两种成本相称。超过这一点，质量的提高只会增长顾客的成本。这种平衡是使西方世界陷入“可接受”质量缺陷的矛盾中，有时必须接受和容许某些质量缺陷。很自然，如果苛求

6、成品率，那么100的检查就是必须的。然而，除非各单元的检查都能自动完毕，否则就达不到100的合格，并且需要二次检查。如果最后1的合格率被作为行业原则去接受，其成果必然是整个行业受到抵制，“保质”成了“保证被质问”。很显然，质量控制作为工厂投入的保护性屏障和产出时的过滤是必须的责任，质量责任必须依托质管部门独自解决。但我们忽视了这样一种事实：即在质量成为问题前，它是一种设计、工业流程、生产或营销上的问题。日益增长的复杂性今天的产品和服务不仅技术和流程日益复杂，其自身也日益复杂，它们的种类繁多，以至于主线无法预测短期内会浮现什么。如果产品和服务相对简朴，并且合乎“原则”，那么“可接受质量”原则线即

7、原材料和最后产品1的次品率还是可以接受的。事实上，近年来西方工业文化的基本就是运用记录抽样的筹划来检查成品的1质量平均线，但是这个原则是无法接受的，让我们来看一下下面的例子。让我们拿开发票为例。它涉及10个持续的、各不有关的阶段。第一种操作阶段合格的概率为0.99，次品率为0.01；第二个阶段合格率为0.99，次品率为0.01，等等。只有当所有操作都顺利完毕，发票才是令人满意的。换句话说，一张发票合格的概率是（0.99）10 =0.91，这就是说次品率为百分之十，即十张里有一张是错的，这对于客户来说可是个坏消息。目前以一种相称简朴的玩具产品为例，假设它有五十个零部件，如果每个部件次品率为1，我

8、们可以得出产品合格的概率为（0.99）50 =0.60，也就是说一百个玩具里面有四十个要重做，代价如此高昂！最后再拿电视机做个例子，它的零件一般在五百到几千个之间，为了简朴起见，就算一千个零件，电视机合格的概率为（0.99）1000 =0.00004，换句话说每一百万台中仅有四台无端障，真是让人吃惊。在这个例子中，每台电视我们用n表达部件，用P表达次品概率，nP=1000*0.01=10个次品部件/台电视（即每台电视机平均有十个次品部件）。这和汽车第一年质保，汽车制造商使用的故障计数器报出的平均故障数字已经相差不多了。事实上，从1980年到目前，西方汽车制造商已将这一数字从5降到2了。很明显1

9、文化带来了巨大的检测、返修成本。此外，解决问题也决不能仅仅依托减少次品率。下面的计算可以阐明这一点。千分之一次品率的成果(0.999)1000 =0.37，这只是稍微有点提高，远达不到令人满意的限度。事实上避免失败唯一的措施是直接以零次品为目的、零失误，(1)1000 =1。这种主线性的变化可以用扩大规模的方式来解释。如果我们以百万为单位计算，百分之一的次品率相应百万个部件中有一万个次品部件，我们看到的不再是百分之一，而是百万分之一万。用放大镜放大一万倍，次品率变成了天文数字，我们必须要变化这种状况。质量保证和全面质量控制同步，在敏感性行业如航空、航天或核工业中，为评估保护措施的有效性并保证其

10、有效实行，人们开始高度注重质量控制。在二十世纪六十年代，人们结识到质量控制部门的成本在不断增长，她们的态度发生了转变。质量部门是第一种波及生产流程每个环节，靠协调质量保障性控制完毕避免性任务的部门。在改名为“质量保障部”后，它建起了一套系统的措施和程序，有时很繁琐，使得整个系统能安全运转。然而质量仍然被视为质量专家的工作，虽然她们越来越频繁地向部门经理报告、请示。尽管质量保障部门在避免、协调、保障质量方面起着重要作用，其稽查的角色常使它陷入进退两难的境地。任何超越职权的尝试都也许激起执行者和管理者之间的敌对，难以收场。最后管理者认清了自身的质量职责所在，重大的转变发生了，质量成了管理者的份内之

11、责。任何状况下，都不能委派哪一种专职部门。用克莱门斯的话来说，就是“这就像一场战争，非常重要，决不能单独委托哪些专家”。这个结论引起了另一种问题：如何说服管理者承当这个责任？诀窍在于使用金钱而非技术的语言，换句话说，就是向她们证明高质量会减少成本、增长产量。低劣质量是金矿（The Poor Quality Gold Mine）西方公司始终有一种谬误，即“质量意味着昂贵”，它连带着这样一种生产观念一种复杂产品比简朴产品的成本要高。但如果我们考虑生产和运送环节并且计算一下劣质成本劣质成本是把避免成本、检测或评估成本和内部失误成本、质保成本加起来，就会发现这一偏见错的有多大。这些成本加起来等于公司2

12、0到30的年收入，它是你的金矿。这些数字重要是隐性成本，并且是不增长产品价值的工作。例如：反复的检测、修改、返工、退换、减产、积压、退货、投诉、工厂危机等等。年收入的20意味着一种隐形工厂，一种存在又毫无奉献的工厂，一种仅生产事故和次品的工厂。诸多公司吃惊地发既有这样的工厂存在。确切的数字究竟是20还是30并不重要，问题是这足以使管理者和客户们大吃一惊了，接下来的问题是如何取出这笔潜在的、摸不着的“押金”。它波及公司上下，而又侧重存在于部门的衔接之处。目前人们必须清晰地懂得，解决问题的答案是方向和眼界的彻底变化，质量的地位要置于公司的核心位置。质量不是一种问题，它是一种解决措施，一种不断减少成

13、本，保持竞争力的解决措施。设想一下，按常规如果我们采纳质控部门最初提出的建议，目前公司的失败成本和评测成本各一半，我们有无也许超越这种均衡状态？这种过时的均衡论将评估与失败相应，可以通过发展第三种状态来超越，避免或学习。次品越早被筛选或避免，后续阶段获得的节省就越多。这很容易用下面的例子证明。假设避免使用次品电阻的成本固定为1，而这个电阻焊在电路板上后，检测和维修成本是20，要是这个次品仅在最后检测时才被发现，成本就是200，最后，如果这个产品在客户手中坏掉，此时的成本很也许是1000。因此只靠提高一种成本做避免，就会减少一千个检测和失败成本。这些数字在服务行业也许更高。例如：一种软件中未检查

14、出的编写错误，会给客户带来劫难。而找出错误并改正它的困难太大，以至于要重新编写整个软件。目前我们可以提出论据证明，从状况1向状况2转变时，为学习或事前控制而付出的巨大投资是必要的。通过将避免成本增长三倍 ，你可以将公司的质量总成本减掉一半，还要加上质量差别（质量更精良）。这种避免定理合用于全公司上下，让每位员工都对自己的工作进行控制，就实现了自上而下的全体参与检测。在生产能力、生产控制以及技术和学习方面的投入，有助于避免问题的浮现。重建良好的客户供应关系，意味着要杜绝错误的产生。而回到旧有的生产理念上，简朴地考虑问题，必然会导致问题和挥霍。让我们离开方的组织的世界，来到相对轻松的客户的世界，会

15、发现她们也有自己的道理。客户对危险的敏感（Customer sensitivity to Risk）客户买到的产品或服务是唯一的，同步必须同厂商的承诺相吻合。客户对差距和记录数字不感爱好，她想要的就是承诺的产品或服务，不要麻烦，不要危险。当公司不能兑现承诺时，客户越来越倾向于通过文字诉讼手段同公司对抗，并且目前更多地会索取客观的损失补偿金。消费者协会有权召回不合格产品。竞争与革新（Competition And Innovation）随着产品原则化限度越来越高，公司必须找出新的有别于她人的方式来提高形象搞好同客户间的关系。除了性能之外，尚有其他方面，例如：舒服性、可靠以及优质的服务，快捷的领先

16、速度，更低的产品周期成本，这种产品周期成本或称拥有成本是指从购买到废弃过程中的成本总和，涉及购买成本、使用成本、操作成本、维护成本。在争夺市场份额，提高客户忠诚度的竞赛中，质量是有别于她人的核心要素，甚至超过了价格因素。质量是日本商业攻打的核心标志，日我司于二十世纪六十年代悄然进入外国市场，依托坚定地实行以质量、可靠性和低成本的方略，日我司到了七十年代已显示出它强大的威胁。最初她们的威胁仅局限于电视、照相机、手表、录像机、高档音响和电子元件等一般消费品，然而到了八十年代末，这种趋势扩大到汽车、计算机和精细化工业。我们短暂的历史已经证明，基于产量、质量检测和成本控制的泰勒式的原则或措施已跟不上时

17、代。如果我们把质量当作是一种解决问题的措施，而不是一种问题，那么这种强调产量的系统必须要变化，质量必须放在第一位。当组织中的每个人都参与到避免问题中，都力求初次将工作做好，质量将会带动产量，这种观念的转变是质量改革的第一步，这是一场内部的革命，要从一开始就将质量嵌入系统中。第一场革命：质量的一致性和避免这一阶段的目的是达到规定的规定，并按照对客户的承诺提供商品，这方面的质量问题叫做质量一致性的问题。我们以方块代表工作，由于我们讨论的仍然是组织内的东西，很明显设计与生产是带有明确量化指标的方形内容。所谓质量一致是指按承诺交付工作，不能打折扣，没有次品，没有局限性，按照承诺的规定，按承诺的规定去做

18、。为了避免折扣质量要从设计抓起，并且在每道后续过程中加以控制。这种做法，不能把它仅仅当成是减少成本的项目，这一阶段的全面质量表白从刚刚提到的状况1转变到状况2，并且为了减少将来的监测和失败成本，对避免进行了投资。我们看一看这种投资对反复性的过程意味着什么？反复性过程控制（Control of Repetitive Processes）下面这个使反复性过程的产品得以改善的例子非常充足地阐明了一定要深刻理解质量优于数量这个问题。我们找一种简朴的反复性的工作，例如在一家大餐馆里做蛋奶酥。在学习和工作改善过程中，你要经历三个阶段。1、最后特性的测定和检查。极富发明性的你在尝试新配方。但由于对这个新过程

19、你不理解，这一阶段你只能靠摸索来检查你的奶酥，你一种接一种地制造并品尝，直到吃到一种满意的为止。客户正在等待，因此你不想花太多的时间和精力。于是你固定下这种还不错的配方以及多种原则条件，开始正规生产。目前，你要为最后质检规定产品特性，例如蛋奶酥的外观和高度。如果产品达不到规定原则，你要么放弃，要么改善生产。我们假设高度对蛋奶酥来说是一种很重要的特性，而你95的产品都达到可接受的9至11厘米。如果正常加工，奶酥的高度会呈铃铛形曲线。以理论值10厘米为中心均匀变化。会有5的产品检测不合格。我们尽管通过检查还是无法避免漏掉某些次品卖给了客户。这些劣质产品是由过程中的某些忽视导致的。配方不是最优的，大

20、多数的参数仅仅是粗略设定的。但是你没有时间改善过程了，检测成本和次品就是忽视的代价。在没有较好理解过程问题时，尽管检测似乎是残酷并且低效的，但它也是唯一的措施。2、拟定重要参数和过程控制假设餐馆的生意较好，你必须扩大生产。为了提高产品质量的一致性并保持餐馆形象，你必须为质量避免和改善过程进行投资。更科学的措施涉及拟定并控制过程中的核心参数。开始影响生产的参数诸多，你可以把她们列在表中。通过度析、实验用不同的原料、配方或炉子之后，三个或四个对成果影响最大的核心参数浮现了。对这些参数认真地选择和监测可以有效地减少成果差别。例如，如果炉温是一种很敏感的因素，这个温度就必须控制在一种精细的变化范畴内。

21、如果控制了所有的参数，你的产品在前面所说的可控制原则内的合格率就会达到100，你获得了0次品率。所有的奶酥的高度都在可接受范畴内，尽管不都是最优的10厘米.。通过定期的抽样，例如每30分钟检查一次，你就能有效监测产品的质量，保证生产正常。把这些持续的抽样成果绘成控制图，如果她们都保持在规定的界线内，你就可以拟定生产运转正常；如果成果和规定值不符合，你必须停止生产，找出导致差别的因素。这种持续的监测生产的措施又被称为记录性过程控制或SPC（Statistical Process Control）。运用SPC操作者对于过程的控制和成果的改善负有责任，但是你也别因一线生产人员负责就快乐的太早，不要忘

22、掉质量是建立在过程设计过程中的。过程设计合理，从一开始就保证了质量的一致。3、意外控制的和自动化准备下一步是自动化以及控制变数和意外问题。为了进一步减少差别和意外，提高对过程的理解是必要的。变化产生的来源是可以预测和控制的。因此生产规模越来越大时，就应当准备自动化生产了。这一步涉及控制内部障碍，如磨损和外部障碍（温度、环境和原材料等）。例如，你发现因炉温不均匀，炉壁四周的蛋奶酥总是不合格。于是你变化配方，增长了一种特殊的原料使奶酥的烤制不受炉温太大的影响，更加稳定。一旦状况得以控制，不再受外界影响，过程就可以进入，不再受人监管的自动化阶段。随着控制逐渐溶入过程当中，劣质成本进一步减少，这个道理

23、很简朴。只要投入足够多的精力去尝试，掌握了更科学的过程知识，高质量将带来生产的自动化以及产量的提高。综上所述，要达到质量一致，减少变动，从主线上要从只对成果和检测的管理转变为研究过程、控制成果的管理，把检测变成实验和学习。非反复性过程的特例、新产品的开发到目前为止我们所谈的对于反复性过程的作法是通用的，也能使用于非反复性过程以及特别项目管理中，我们拿开发新产品或服务做例子。开发要通过的常规阶段有概念定义、设计、制造样本、试生产以及最后批量生产。管理这样一种项目的最大困难在于让一种又一种的角色参与其中，像完毕接力赛同样。概念定义是由市场和产品设计小组完毕的，在这之后，资料又投到设计部门，当设计完

24、样品再递到生产技术部进行试生产等等。如果各部门是一种阶段接另一种阶段地像传递接力棒同样工作，在最后阶段就会浮现堆积成山的工艺变化，这必将导致筹划的延迟。如果运用避免原则，质量必须从一开始就贯彻到筹划进行的每一步，这就意味着不同部门之间必须建立联系和合伙。为了预见和解决问题，她们要像一支橄榄球或排球队同样互相配合，激发创意。尽早发现问题，避免迟延或向下推卸责任，这很重要。部门之间的交叉联系还可通过建立职能交叉的小组予以强化。运用价值评估、生产设计分析，潜在问题分析等手段，一旦潜在问题或机会得以拟定、分类，制定行动清晰、责任明确的执行筹划就十分必要了。复查项目或设计审查的目的是当进行到某一特定限度

25、时，对它进行有关职能构造的评判分析，这样项目可以简化，潜在的问题或机会得以指出并能进行相应的解决。事实上这同我们一开始讲的从状况1向状况2转化是相似的。在状况1中，问题并没有被及早发现，成果在生产阶段花大成本去解决它们。相反如果在很早的设计和定义阶段就进行资源物质分派，像在状况2中同样，这种防备性的努力可以减少物资成本，准时甚至超前完毕安排。要注意的是，这种控制严格的、系统性的措施不会抹杀智慧和创意，真正影响项目的是不拟定性和冒险，因此，一定要估计并控制危险。我们目前已经讨论过了反复性和非反复性过程中的避免和控制理论，这种理论也可以扩大到整个组织，这也就是我们目前使用的ISO9000质量原则体

26、系。质量保证和控制在组织内的普及ISO9000质量原则1987年国际原则化组织代表90多种国家刊登了ISO9000系列质量原则，提出了一种共同的质量保证指标。不同的行业中，像国防、核工业、食物、药物和医疗等存在可比的准则或规定。大型组织为选择合格的供应商也制定了相似的原则，像福特Q1认证系统及质量评估。ISO9000系统规定了一套实用的质量管理措施用以保证承诺的规格、承诺的性能可以可靠地实现。质量保证体系的部署要依托质量政策，仪器、设备和竞争能力等方面的支持。一般由质量保证部门监测、管理。质保部门的三个重要作用为：第一，制定质量管理体系和文献。换句话说，它为公司提出相应的法规即质量保证部门起到

27、立法作用，它保存着“法典”并且拥有科学严格的构造知识。所有的质量手册和其他操作实践规程必须证明已达到所需的质量水平。第二，质量保证部门是进行质量检查、审核并提出改善措施和培训的部门。审核需确认人们与否按照文献规定操作，质保部门应当据此提供改善意见或培训来协助其她的职能部门，还要向最高层建议如何运用质量作为竞争武器。第三，质量保证部还要收集信息、协调反馈，避免教条主义是至关重要的。规律是从每天的实践中汲取经验，这种经验记录下来就是规律。说出并写下你所做的，做到你所说出和写下的。质量保证部的作用犹如经营管理控制，但它不是解决事务偏差，而是监督物质偏差和缺陷，然后从中提取具体、重要的信息指标报告给管

28、理者。ISO9000质量保障系统对开发、生产、供应循环中的每一步、每个活动都予以避免和控制，它最后的目的是形成没有缺憾的方形、就像我们此前说到的同样，形成一种持续向前的公司。目前让我们走进ISO9000质量保证体系内部看它是如何一步步发挥作用的。质量筹划与避免我们先看一下筹划和避免这个循环：在一开始，在市场和产品筹划阶段要让全公司都明白客户的需求，这一点非常重要。在设计阶段，质量筹划应界定责任，在每个意义重大的事件完毕时应进行阶段性的评估，在特定的项目复查中，各职能部门代表检查所有的设计并预测出也许发生的问题。在采购阶段要选择合理的供应商，她们的质量系统要得到评估和认证。生产阶段每道过程都必须

29、在控制之下，它的先决条件是：每道过程从设计上能保证做出规定的成果，所有重要的参数和条件都已仔细测定、监管并且备案。千万别忘掉质量在生产运送中即产品包装、寄存、交货和最后使用中都也许发生问题。到目前为止，我们强调了质量保证中避免的一面，但我们不要忘掉其更老式的一面，即质量检测和改正。产品控制意味着产品或服务必须经检查、测量和检查，并且设备、仪器也要通过测量、检查和测试。这些会形成书面的质量系统程序使公司凭此解决不合格产品，采用改正行动。很显然，质量系统的职能是交叉的，因此也必须按交叉职能的系统程序去进行，例如鉴别及追溯、修改或控制等。ISO9000的构造不仅是一种理论构造，如果你要在公司的平常活

30、动中实行ISO9000，你必须做到至关重要的一步：你必须能按照承诺提供产品，第一次就要把事情做对、做好。但仅仅第一次做对就够了吗？质量与否只代表质量经理要负责与规格和技术指标一致。固然不是。到目前为止，我们始终在方形的世界中努力地做到合乎规范，但客户的需要、需求和渴望呢？正如我们所见到的质量最重要的、第一位的是规范一致。设计和生产是一种圈定了的、定义详尽量化的世界，它是固定的交易。质量保证是减少成本、减少投诉的必要条件。但仅仅靠它却无法令客户倾向于你或多下定单。那需要一种更宽泛的质量定义，不能仅仅局限于减少或防备次品。无论什么时候，当一群消费者或商业巨子被规定定义质量时，她们会常常给出范畴很广

31、的答案：没有毛病，主线不用紧张；运营非常正常，不必紧张；精心制造的，产品性能、价格和寿命都应当令人满意；功能强大，使用以便；迅速、恰当的市场回应；产品可靠、寿命长，使用经济、结实、易维护；独特、卓越、美丽、完美、优秀；样式、外观、精密度都是一流的。正如这些回答所表述的，质量不仅是高性能、一致和可靠。质量不仅能在使用过程中证明自己，甚至还可以给人们带来心理和美学上的满足。让我们以报纸印刷商为例。她们从供应商处采购纸张。纸张有着严格的技术规定，像厚度、韧性、抗卷性、重量等。但对于印刷来说最重要的是合用性。例如纸张在制版机的旋转中不能破碎。因此如果我们把客户的规定或想法考虑进来，用圆表达。客户的世界

32、是圆形的、温和的、注重质量的。这个圆代表客户的的确需要。当产品满足需求时，质量实现了。在这个例子中，质量用黑色区域代表，质量不是绝对的，是客户感觉到、看重的而付钱想得到的。而设计和感觉的质量是做对的的事。圆外的方形区域是客户没有察觉到的性能和特性。这张图清晰地表白恰本地迎合客户和信息的重要性。并且，如果某一特性并没有用处并且不增长产品价值，则去掉后能减少成本。因此功能和价值分析在设计和定位供货的方形时非常重要。只有通过实际看到和使用产品后，客户才会懂得是不是对它真的满意。质量由满意的限度决定，价值由顾客去感觉。正如汤姆彼得斯所说“客户用她们独特的理性，完全人性化的方式去感知，所谓眼见为实”。某

33、些设备性能非常优秀，高精密度、自动化的装置也许会吸引技术人员想尝试一下最新发明，但这些特性或是不实用的或是使用者技术局限性或因怕损坏而不敢过多使用，又或是因环境、技术支持不够等因素而无法使用。一种装备精良的诊所配有极其现代化的自动病床，但如果病人仅是想要工作人员的热情照顾或只想要一种可接见客人活动的房间，这就成了挥霍。一种新型电动系剃须刀有着精致的刀头设计或许算得上革命性的。但如果客户看不出它的长处，再强的广告攻势也无法向她证明其用处巨大。看一下这两种状况：状况1是一种定位极差却品质优良的产品，状况2是一种良好定位但质量极差的产品，您选择哪一种呢？状况1的产品也许会被那些生产部门的人看中，同步

34、责怪市场部的低劣定位。状况2的恰恰相反，市场部的人会选择它，同步责怪生产部门的质量问题。很明显，哪一种状况都不抱负。我们需要两方面结合在一起：有用，并且用得好的东西。换句话说，质量的概念要把市场和生产协调起来。质量要满足客户需要并使她们满意，但如果缺少创意，这种观念是有悲观作用的，你不会想到要令客户惊奇并以此取悦她们，如果你不这样做，你的对手会。毕竟，市场中不只有你自己。竞争和动态质量有的因素像性能、使用措施和价格对于满足客户十分重要。但如果这些在业界已经十分普遍，它们就产生不了任何的实际差别，它们的重要性仅仅在于如果不能较好地提供这些，客户会产生不满。公司要去寻找那些边沿的、能变化顾客想法的

35、特性（特性），这些才是推动公司产品和地位的“优势”。因此质量也涉及能说服客户倾向于选择你的产品的“优势”。质量也意味着惊喜、诱惑、快乐和喜悦。正是这些“优势”使你和竞争者不同，而“特殊”正是竞争的利器。为了赢得战争，不仅需要保证并稳固前线，还得集中优势，只有尖刀才干使你突破敌人的防线。这种优势可以通过对小地方，有时是细微的特性的关注来获得，特别对于成熟稳定的产品或服务。这是一种有关航空公司乘务员微笑迎客的例子。机票就是机票，对这些提供相似服务，相似航线，同等安全的多家航空公司来说，她们又能制造出什么差别呢？答案就在一种次要的但却是决定性的空乘人员的微笑服务上，它也体现了选拔和培训的重要性。新加

36、坡航空公司的例子就阐明了这一点。而不幸的是，虽然竞争优势使您获得大的市场份额，但后来的竞争并不会减缓，在其她方面您还得与众不同：提前办理登机手续，更加舒服的座椅，为满足客户的需要准时送达她们的货品，这种动态的竞争和其她环境因素会变化你最初的目的，您也必须做出相应的调节。市场驱动动态质量理论正发挥着作用。公司不断地制造新的差别，绝不断留在过去的成功上。要小心，赢得客户不能仅靠增长这些“优势”。如果坐在飞机上，您看到引擎在冒烟，您会不久忘掉空姐的笑容和可口的食物的。最后的警告“优势”和“劣势”的影响并不相似。诸多研究表白，您需要许多优势才干弥补1个劣势。更加严重的是，1位不满意的客户会告诉10个人

37、，而1位满意的客户仅会告诉3个或4个人。通过提供承诺的东西，使既有的客户满意永远比获得新客户来得重要。随着着这一市场焦点，显然，质量控制在高层管理者眼中已经越来越占据战略性的重要地位。质量过程管理不能委托给质量部门，质量的目的和导向要整合到战略筹划中并布置到全组织。这是我们进行的第二个变革。第二个变革：市场驱动的质量部署（Market Driven Quality Deployment）为了成功，质量的过程要先纵向布置，自上而下，再自下而上。1、 垂直部署（也称纵向部署）全面质量管理是高层管理者和管理委员会的责任。改善的第一步是为目前状况诊断，标出有价值、战略性的工作区，具体明显的标记因而十分

38、重要。只有测量出的才会被改善，但是，其中心不仅是检查最后成果，也不仅是关怀客户的满意限度，焦点还应放在审核和监督全组织的工作上。工作中的各条战线应当像绳子同样能被拉紧，从而显露出重要的应改善的区域，就像减少河流的水位同样河中的石头会露出来，工作中的问题和机会也会露出来。清理组织的过程或流程有多种措施。老式上，你要运作一种相称大的筹划例如新产品过程的引进，或者一种大的变革如波及到专业人士耗时1到2年的组织变革。这种大的行动可以比作让河流改道，使河道清空同样，令所有的问题和机会得以从头复查和计算。这些雄心勃勃的筹划更多的要由工程和支柱性部门去进行。这是彻底而又令人困惑的一步，特别是处在动态的复杂的

39、环境中时，循环渐进的措施或许更加可取。不进行极端的大型重组，我们可以小范畴地进行，就像我们不让河流改道，但可以逐渐减少水位，这样石头露了出来，我们可以一种一种地消除。随着问题的浮现，筹划也可一种个地进行。少量重大的改善从最困难、最明显的问题入手，经理和员工构成质量改善小组，优先解决少数影响过程顺畅进行的重要问题，在几种月内得到解决。然后，你要抓住散乱在各处的小问题中的重要角色。大量小的改善一旦重大问题得以解决或重要机会能把握住，这些小问题委托给操作员工就可以了。你可以将她们构成质量小组。很明显，小的问题或机会只有当更重要的框架清晰，走向明确后，才干解决，毕竟扫楼梯不是从下往上扫的。不管你用极端

40、的重组的方式还是先从几种重大事件开始直至最后解决细小的平常质量问题的方式，总之客户的规定应进行垂直部署和调节。但为达到客户满意，持续的改善还需要在部门间进行交叉部署。2、职能交叉部署这种跨部门的整合需要合伙的氛围和对话。我们应清除障碍，重建内部的客户与供应商对话。换句话说，每个部门应将别的部门视为客户。举一种职能交叉部署的例子。我们拿此前提过的新产品开发的例子。部门和职能有种不好的倾向，总想发展本部门的文化和目的，忽视部门以外的问题或机会，有时还会把别的部门当成敌人。但全面质量是系统的、横跨组织的。这种合伙规定强大有效的管理或重组，使各个部门走出自闭的状态回到与客户、供应商的对话中来。管理的作

41、用是重新建立团结，是使系统紧密联系的胶合剂。变化态度并不是难题，难的是变化组织，减少距离和阻碍，那时态度自然就转变了。如果在客户和某部件的供应商之间浮现的是1小时库存而不是三天的产品，那么有关装配次品率的信息就更故意义和效果。通过更好地理解客户的问题，内部的供应者将学会如何控制并改善自己的过程。把另一种部门当成你的客户，你会更加负责地、更好地提供产品给它。你的客户通过直接的反馈还能帮你改善过程。这条推理合用于多过程链接的工作，如入帐、专利归档、定单解决等等。通过描述、测量、交叉功能的流程绘制，我们能较好地简化它，剔除毫无价值的活动，改善最后的成果。3、水平部署在垂直部署和职能交叉整合后，剩余就

42、是水平部署了。质量动态改善也应在生产和操作部门以外的其他部门部署，也就是说它需要行政、后勤、法律和人力资源等部门的支持。提高质量的行动也应随处可见。总之，我们可以说全面质量纵向从头到脚扫过组织的水平方向，客户的需求被整合到各个部门。我们目前讲一讲这样的质量部署的成果是什么。此前满足客户的过程是一种持续的控制和维持。随着着持续的革新，这些革新构成了专门小组的大规模行动，一般它带有生产性的目的。目前的动态质量意味着组织中的每个人都被调动起来，不仅维持同步还要改善、驱动所在的过程使之令客户满意。控制质量的努力凌驾于平常维护和革新之上，进步的获得是持续的革新之间微小的、渐进的措施的成果，显然组织变得更

43、灵活，能更迅速地满足客户的需要。另一项好处就是员工因参与、分担责任合伙以及专业化而感到非常的满意。我但愿这期节目能讲清晰质量是一种宽泛但是意义明晰的概念，它是指在公司的方形世界里获得统一，然后不断地把客户需求的这个圆形包在其中，构成一种长期的变化过程。本期节目只能涵盖这种变化的概念性的东西，下期节目中，我们将集中讲一下它的实际应用和在老式工业和服务业中成功的条件。动态质量管理的实行 第一部分：所有的人都能共享质量价值在第一期节目中我们阐明了全面质量是两个层面努力的成果。第一层努力或第一次变革发生在公司方形的世界。它的终极目的是达到并保持各必要条件的一致，也就是说每个人都必须为百分之百实现承诺而

44、工作，做到没有次品，质量上不打折扣。要想在开放的环境和剧烈的竞争中生存，就要不断的革新，实行受市场驱动的动态质量管理。每个人都必须接受这样的观念，这样就不会封闭在自己的方形世界和舒坦但闲散的习惯中。她们必须考虑和预测顾客的想法和需要，这用圆形来代表其难于界定的性质。第二层努力或变革则是要根据客户或使用者的需要，不断改善工作系统。换句话说，你的产品或服务应当涵盖目的圆，要提高预测的命中率。在同样价格条件下，扩大黑色区域。固然顾客的想法在不断地变，因此你也应随着变化改善。为了营造鲜明的个性，并在竞争中领先，你要不断地发明竞争优势。而内部和外部优势要互相依赖。在公司内部，质量保证系统应保证各过程以及

45、整个系统都处在一种原则状态中，按部就班，其最后目的是使每一种人在第一时间内都能对的地完毕工作。但严格的规定和程序应当不会阻碍经理或雇员们进行革新。一旦人们被赋予行动的权力了，那么她们会把改善过程、简化或重新布置活动当成自己的责任。而每一次改善后来就一定要保持这种改善的成果。通过重新定义原则以及重新定义过程保持住这种优势。这非常重要，在此牢固基本上可以开始新一轮发展。动态质量传播的是一种全新的理念，它要人们从全局的角度去理解组织使命。而丰厚的价值和指引原则支持着这种理念人人都能分享。为理解释这一点，我们看一下福特公司的指引原则：l 质量第一（Quality comes first）l 顾客是我们

46、所做的一切的中心（Customers are the focus of everything we do）l 我们的胜利源自不断地改善（Continuous improvement is essential to our success）l 员工参与是我们的生活方式（Employee involvement is our way of life）l 供应商和销售商是我们的合伙伙伴（Dealers and suppliers are our partners）l 永远保持正直（Integrity should never be compromised）正如我们在节目中简述的，公司的各个层面均应当

47、理解质量的长远目的。一定要清晰地结识到这种新的规则，新的价值不仅是理智的、并且是抽象的、并和每个人均有关，都可以转变成行动。质量可以量化，进步也能测量。各层次的人都可觉得它做出奉献，使它不同寻常。客户的意见可以反馈到每个车间、每个部门。动态质量就是要在组织中重建这种张力构造。但仅说出远大志向还远远不够。一种组织如何说就要如何做。那如何能成功地实行这种新的规则和全盘的变革呢？很不幸，我们没有原则答案、没有秘笈，没有可套用的成功指南。每个组织都要根据自身的需要，走出自己的路来。一方面，我们举三个例子来阐明为什么质量方略是特殊的，是有条件的。然后我们把某些成功的因素挑出来，这些因素可以指引你完毕全面

48、质量管理，协助你更好地理解“动态质量”。第二部分：条件限制的质量方略为理解释也许的变化，我们选两种产品寿命周期相反的例子。当一种公司的定位还处在产品导入和增长的初期阶段时，新产品在市场上的费用很高。这样的例子如摩托罗拉、飞利浦和索尼等公司。对于这些公司，创新是核心，她们的创新是由职能强大的小组来管理的。这种状况下，管理动态质量就是监管新产品开发各阶段的质量。一种质量筹划由必要的有效时间、质量保证、特定期期的复查和严格限定的期限构成。很显然，在这种所谓的“变动期”中，控制时间比控制成本更重要。正如我们在前面节目中提到的，通过增长样品，通过在潜在问题分析和避免上投入更多的努力，我们既可以缩短开发周

49、期还可以减少后期的失败成本。必须在设计阶段就注重质量。目前，你要想理解什么能取悦顾客时，会发现她们感爱好的是产品的性能及新颖性。相反，在产品周期的另一端，成熟期的公司生产着大量的原则产品，如特种钢材的制造厂，生产不锈钢和高档合金。在这种所谓的“稳定期”，产品改良的速度比较慢，人们更注重原则，对过程的关怀多于对生产的关怀。在这种状况下，动态质量管理意味着运用记录性过程控制法或系统记录研究法去改善生产过程。那么这时靠什么来取悦顾客呢？不仅仅是质量的一致，尚有全面的服务。例如及时送货以及提供如指引使钢材在机器上运转得更好的技术支持。举个例子。如果供货商的生产部门按客户规定的尺寸预先轧制好钢材，再准时

50、交货，那样客户就节省了库存成本，省去了轧制操作和检查、运送等环节。很显然，在上述两个极端例子中，质量工作的安排差别很大。正如我们所说的没有“现成课本”可以照抄。如果看看某些服务行业的状况这一点就更加明显了。到目前为止，我们着重谈的都是生产方面的，生产一件产品就是一种将原材料转变成产品的过程。而提供一项服务则波及客户和供应系统的互相作用，这种作用发生在互相接触的层面上。在“前台”，客户既是你的原料，又是你最后的产品。例如在餐馆，饥肠辘辘的顾客进来，心满意足的顾客出去；在医院，生病的人进来，健康的人出去。这些互动区域，即客户存在的地方一般要配备供应物资或要素的基本设施。像银行中的办公室和餐馆中的厨

51、房。事实上，我们要注意，无论是生产产品还是提供服务，两种状况下均有互动区和支持区的存在。当你提供某项服务时，同客户的交易一般在互动区，而生产时则重要发生在支持区，也就是工厂。客户不在这儿，工厂是基本要素。正如我们所见的互动区域的大小反映着服务的密集度。管理服务中的质量动态意味着要学会管理互动区而非支持区的质量，如何管理工厂的质量，在我们前期节目中已综合地讨论过。目前，我们仔细分析一下互动区的质量管理。一方面，我们要弄清一种事实。客户已实实在在地存在于互动区中了，顾客就是你对她提供服务时要加工的材料。这种原材料是很难“控制”的，由于不同的客户其规定和盼望的变化也很大。此外，顾客不是被动的，她有反

52、映、有预期，能提出自己的见解，还可以协助你提高质量。客户来到你的服务场合，装饰、技术、提供服务的方式、员工的态度，甚至其她客户她都很敏感。在看了所有这些接触层后，顾客会总体上体现自己的满意限度：“我喜欢在这儿购物”或者是“我不喜欢这地方，不想再来了”。一种微小的令人不快的地方足以毁掉整体的感受。沃特迪斯尼想要的是想让顾客在她的幻想的世界中看到的是一幅完美的风景。她每天都去公园游览，保证这幅美景不受破坏。第二个该强调的是服务和服务的提供过程不能分割。服务是过程，过程就是服务，服务是不可触摸的、不可存储的。并且每个员工和顾客互相作用的时候都是“真实的时刻”。一种制造商能召回或改善一种次品部件，但是

53、你要想召回或改正一次接触或经历却太困难了。每天、每一位员工做的就是经历一种个“真实的时刻”，这是赢得或失去顾客的唯一的机会。由于这种特性显然要做到百分之百令顾客满意只能通过授权一线员工让她们及时、一次性地提供良好的服务。总结以上所讲，很清晰你布置质量战略的方式取决于产品在生命周期中的位置或同顾客打交道的紧密限度，这些是决定你选择实行市场驱动的动态质量管理措施的因素。但是，尚有某些特定的平台和成功因素可以指引你、协助你在艰苦的过程中更好地去理解动态质量。动态质量不仅是一种研究过程的措施，它还可以被应用于整个组织系统。为了尽量生动地解释它的实行全过程，我们用河流和水泵做类比。我们假设河流代表你所在

54、的过程或系统。再假设为了提高水流的质量和匀称性，你安装了一台水泵。把问题、机会、优势和劣势抽出来，然后加工出更好的成果。在这个变化过程中，一种很困难的问题是它的波及面太广，每个人、每一层都会，也都必须参与其中。如果公司有10000个人，你要在一种又一种的阶段中将她们统统考虑进去。这样将全面质量过程扩展到公司的每一种持续的阶段，我觉得这里重要涉及三个阶段。第三部分：动态质量实行的三个阶段实行质量管理的三个阶段：第一阶段：启动程序或准备水泵；第二阶段：部署组织内部变革过程并增长项目；第三阶段：保持动力、巩固新文化。这三个阶段不管你的产品处在什么位置，也无论你同客户互相作用的影响有多大，它们都存在。

55、目前让我们一种一种地研究。第一步是启动程序。用河做比方即准备水泵，那么什么条件才干使这一步成功呢？最重要的是有迫使变革发生的压力。在前面的节目中我们曾分析过全面质量的驱动力。例如国际竞争的威胁、产品的复杂性，成本质量的金矿等等。而变革前我们一般要进行大量的论证，我们总是容易忽视某些微小的信号，当危机真正到来的时候，我们才感到要进行变化。有时候开明的经理能说服组织中的其她人相信虽然组织的运转还很顺畅，全面质量也绝对是一种较好的机遇。但更多的时候是危机感和急切感带来的巨大的震动，迫使组织改革接受新的规则。开动水泵、从河水中抽出问题和机遇的前提条件是足够大的变革的压力以及解除对目前条件的控制。我们引

56、用摩托罗拉管理委员会主席罗伯特葛尔文的话“特别引起我们注重的是一位销售经理对于我们公司质量的一句评论，她说，我们的质量简直是臭气熏天”。接下来是变革顺畅成功的第二个因素即领导能力。由于所有层面的所有人都非常关注过程的变化，因此变革一定要从顶层，从管理委员会开始。重要的是管理人员必须通过她们的行动，通过模范的作用，通过向人们表白她们身体力行，接受了新的价值观。通过言行一致证明她们说到做到，去说服组织内其她的人。中层管理人员则一般要先自己学好质量知识，然后再到车间去，去专家她们所学的东西。公开的质量宣传、演讲、张贴海报和标语都可以运用起来，只要它们都是整体筹划的一部分。但这些东西只但是是典礼上的热

57、闹，一种组织是不能仅凭某些声明就能变化什么。经理们应当按所说的那样行事，由于员工们看的是行动而非语言。雇员们无法忍受双重原则，例如口头上表达注重质量却容许劣质产品走上市场。在变革初始阶段，在管理上应鼓励员工对自己的实际工作提出疑问，鼓励运用实践去验证新措施。这需要管理者通过放松管制，通过授权形成宽松、支持、信任、安全的一种良好的氛围。只有消除了责难、恐惊和过度的官僚作风后，才干发现那些隐藏的不能发明价值的问题。因此有效的管理或领导是能尽快将新的目的转化为现实和实践的。要实现这一切，重要的是在起始阶段对公司奋斗目的和成果的差别、对系统的实际状况即类比中的河流先做一种诊断。这个诊断能指出变革过程中

58、的核心区域，实现最后的目的要从小事做起，从开展实验性项目以及能用作演示样本和学习资料的实验开始。组织内其她成员必须对这些实验性项目进行仔细观测，一旦成功它们将为后来的行为树立信心。这些项目还是将来攻打的桥头堡，选定项目应是某些决策性的管理小组的责任，她们在选定项目后还要肩负支持的责任。这些管理人员正是发动变革筹划的动力，是水泵的马达。她们将是将来指引鼓励过程改革的管理委员会的成员。选择合适的管理者十分重要，将来的管理委员会是由所有同过程改革有关的部门和分支机构的高层经理构成的，她们第一种重要任务是进行初始培训、设定初期目的，选定第一批项目组。她们要分派资源，保护进行中的实验。你或许会问第一批项

59、目选定的原则是什么，这些“火车头”项目必须是战略性的、意义重大的，但不能是那种几种月无法完毕的庞大的项目。易犯的错误是太过雄心勃勃，总想一口气解决大问题。不要妄图一口吞下一头大象，要把猎物提成足以消化的小块。通过几种进展成功的项目，得出的经验和成果会更加故意义。最重要的投入是时间不是技术，记住波及的部门越多成果就越有说服力。既然变革过程已经开始并且管理人员也准备好了水泵，以市场为导向的质量过程就该布置到组织中去了。布置质量过程很费时间，由于必须增长组织中的项目和质量活动。自上而下灌输管理理念和自下而上收集项目都不是有效的作法。顾客满意度的不断变化规定所有部门要协同作战。必须打破障碍，使顾客的意

60、见融入各部门。这种垂直和水平上的布置总是非常困难，并且时间比预期的要长，由于总会浮现某些没预见到的问题或者危机或是要对抵触行动及低下的效率进行协调。在这一时间里管理者必须更努力地去说服人们使她们相信变革的必要性。因此成功部署过程变革的第一种条件就是要与各级沟通并增大变革的压力。此时，高档管理者应当清晰地表白她们已经结识到了变革的必要性，并且已经准备挑战旧有观念，引入动态质量概念。固然她们还必须说服组织其她成员化解抵触情绪，她们还要花时间运用多种沟通方式如访问、写通讯、召开会议以及培训研讨等，传达新理念和新价值。实验性项目以及第一批实验应增强经理们的信心，并协助她们整顿信息。这些成功的项目可以拿

61、来当做宣传，向其她成员证明新质量观的价值。它们有助于新知识的传播，并能被当成学习的楷模。中层管理者是最难说服的，由于她们感受到授权后来自下属的威胁，被迫转变领导方式。在有些状况下共同的危机意识可以促使人们解决“小团队保护”自私以及“与我无关”的这样一种不好的态度。为了成功地布置过程，为了使所有人员，所有职能部门能所有参与，强有力的领导再一次成为重要的因素。我们曾强调过高层管理者在创立心理安全中的重要性，而目前管理者的行为在管理工作布置过程中投入的时间也证明了这一点。让我们引用八十年代施乐公司董事长大卫科恩斯的话。一次一种朋友问她“大卫，为什么你能忍受这些员工，你为什么不直接告诉她们你想要她们怎

62、么做呢？”大卫科恩斯回答说“我试过，不起作用。你必须从基本问题开始，而这让人一点也兴奋不起来，但有两个核心问题，一是深刻理解，二是把人调动起来”。管理者的参与还反映在资源的重新配备中。还是大卫科恩斯的话“资金短缺时能拥有高素质人才是个好现象，特别在资源和人员被削减的时候，人们非常关注资源的配备，这是非常重要的”。在领导员工走向新质量原则过程中，鼓励参与者要行为一致、目的坚定，这也非常重要。员工会不久发现双重原则，质量原则应在每天的生产活动中予以强调。管理者应容许花时间达到某一成果，而不能仅强调短期目的，由于实际的改善与相应经济效益之间也许会有一种相称长的时间间隔。领导的才干还体目前选任、提高、

63、评估和奖励人员上，而重要职位的更迭、绩效的评估、升迁和现状都是组织价值的清晰体现。引用组织文化与领导一书作者艾格西恩的话“通过观测什么人被提高，什么人提前退休，谁事实上被罢职了，找出事件的规则，证明您的猜想，尚有公司文化通过聘任使自己永远延续”。例如在施乐公司高档管理人员的升迁同她们对质量问题的关注是挂钩的。正如董事长大卫科恩斯所说的“有三类很容易辨别的状况：第一类当我们谈起质量时，在工具的使用和问题的理解上，你可以成为楷模，是一种模范，你的手下也理解质量方面的问题；第二类，我评价为称职的，但还不能称为楷模，换句话说你理解质量，但你不善于部署；第三类的人必须要去学习，如果高层管理者被评估的成果

64、是“需要学习”，那么这个人的奖金、薪水和升职都会受到影响，而这些对于她们是非常重要的”。沟通和领导之后应是调查。制定质量部署筹划时要根据你对内部运作以及内部绩效的调查或审核，根据对领域内客户满意度的分析展开，不要忘掉质量就是顾客的规定。评测内部运作就是要分析次品水平、生产周期、库存、非增值操作等等。评测质量绩效就是要分析对于所有规定的满足状况、可靠性、及时送货等等。最后的客户满意分析是综合满意度、忠诚度、投诉率等方面的分析。当绩效和客户满意成果出来后把它同既有的竞争者做比较是阐明不了问题的。正如霍普专家在“工作评测”节目中所强调的同样，应当将最优秀的组织或过程的得分设为基准，它们才是最佳的对比

65、对象。再一次引用大卫科恩斯的话“设立基准可使你懂得别人是如何做到这一步的，我是从别的公司做法中最初理解到这个概念的。例如拆开竞争对手的机器，弄清其成本及稳定性等方面状况，我们那样做了好长时间，对所有对手都这样入手，固然其中分析因素的思考过程才是核心。我们这样对付过IBM，对付过佛罗里达电力和照明公司，尚有西屋公司。”诊断完毕后就应当设立远大的目的。例如1987年1月摩托罗拉将其质量目的设定为到89年提高10倍，到91年提高100倍，到92年达到6西格玛的原则。达到6西格玛原则其满足六个原则差的条件是次品率已经很低了，需要注意的是这一目的是针对所有领域设定的，而不仅指产品质量。马自达是一家日本的汽车制造公司，它发起了552运动，即库存减少50，次品减少50，生产力提高20。简卡尔森是斯堪的那维亚航空公司总裁，她的目的是使公司成为北欧最准时的航空公司，她们的措施是使用传送带让顾客和行李同步达到行李认领处。考虑到质量工程重要性以及改善项目的多样性，质量过程应整合