基于生产管理知识讲义

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1、1管理知识讲座管理知识讲座2讲座的主要内容讲座的主要内容1.1.一、如何做一名优秀的基层管理一、如何做一名优秀的基层管理者者2.2.二、绩效考核与管理二、绩效考核与管理3.3.三、三、5S5S管理管理33 3、4 4、一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者4一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者认识企业基层管理认识企业基层管理【】【】企业构成要素：企业构成要素：硬件部分：目标、组织结构、人员硬件部分：目标、组织结构、人员 软件部分：文化、流程制度、技能、软件部分：文化、流程制度、技能、绩效管理绩效管理企业管理的构成：企业管理的构成：战略、财务、人力资

2、源、生产、战略、财务、人力资源、生产、组织、市场营组织、市场营 销、采购、物流、运营、信息化销、采购、物流、运营、信息化5 基层管理者直接负责产品或劳务。基层管理者直接负责产品或劳务。相对于其他管理人员来说，基层管理者所从事的工作更富于操作相对于其他管理人员来说，基层管理者所从事的工作更富于操作性和技术性。性和技术性。基层管理者是管理非管理人员的管理者。基层管理者是管理非管理人员的管理者。不同管理层级的技能：不同管理层级的技能：关于人的问题关于人的问题的技能的技能概念性技能概念性技能技术性技能技术性技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名

3、优秀的基层管理者6责任责任重于能力重于能力【】【】一个主管，有一天向人抱怨材料供应商办事效率奇低一个主管，有一天向人抱怨材料供应商办事效率奇低。“如果没办法如期拿到材料，我们公司就不能准时如果没办法如期拿到材料，我们公司就不能准时交货了。下个礼拜我们有一批很重要的货要批出去，交货了。下个礼拜我们有一批很重要的货要批出去，可是有个零件到现在还没到，本来一个月前就该送到可是有个零件到现在还没到，本来一个月前就该送到我们公司了！那家材料供应商根本也没在想办法！我们公司了！那家材料供应商根本也没在想办法！”我问他：我问他：“那对于这个问题，你做了什么呢？那对于这个问题，你做了什么呢？”他一他一脸惊愕地

4、回答说：脸惊愕地回答说：“我刚刚知道有这个问题，可是这我刚刚知道有这个问题，可是这不关我的事，那不是我部门负责的，也不在我的工作不关我的事，那不是我部门负责的，也不在我的工作范围之内。范围之内。”像这位主管一样把自己的职责范围划像这位主管一样把自己的职责范围划分得很小的人，通常对公司的事务缺乏热情，这样的分得很小的人，通常对公司的事务缺乏热情，这样的人永远也难以在老板心中留下好印象人永远也难以在老板心中留下好印象。一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者7 组织如果有问题，那就是你作为组织管理者的组织如果有问题，那就是你作为组织管理者的问题。你既然是他的领导者，员工没有意愿

5、投入问题。你既然是他的领导者，员工没有意愿投入到工作中，你应该试图激发他的工作意愿，转变到工作中，你应该试图激发他的工作意愿，转变工作的态度，投身到工作中，这是领导者要做到工作的态度，投身到工作中，这是领导者要做到的，而不是归罪于外，这是我们的职责。的，而不是归罪于外，这是我们的职责。【】【】勇于承担责任：这是我的错。勇于承担责任：这是我的错。有为才有位有为才有位 基层管理人员的难处：上不满意、下不买帐基层管理人员的难处：上不满意、下不买帐一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者8责任责任重于能力重于能力：多找方法、少找借口：多找方法、少找借口【】【】归纳起来，我们经常听到

6、的借口主要有以下五种表现形式归纳起来，我们经常听到的借口主要有以下五种表现形式 1 1、他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不、他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。应当是我的责任。2 2、这几个星期我很忙，我尽快做。、这几个星期我很忙，我尽快做。3 3、我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式。、我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式。4 4、我从没受过适当的培训来干这项工作。、我从没受过适当的培训来干这项工作。5 5、我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家超出我、我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家超出我们一大截。们一大截。一、如

7、何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者9管理与领导管理与领导 领导：影响力、个人魅力、敢于负责任、心胸宽阔、领导：影响力、个人魅力、敢于负责任、心胸宽阔、意志坚强、诚实诚信、直观感性、勤劳敬业意志坚强、诚实诚信、直观感性、勤劳敬业.，领，领导就是让别人高兴的做事。由一头狮子率领的羊群可导就是让别人高兴的做事。由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮子群。以打败由一只羊率领的狮子群。没有无能的员工，只有没有无能的员工，只有无能的领导和管理无能的领导和管理 管理：注重方法、技巧、数字、客观理性管理：注重方法、技巧、数字、客观理性.领导是武功的内功，管理是武功的招数领导是武功的内

8、功，管理是武功的招数一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者10 管理与领导管理与领导 领导是影响力的源泉，我们如果不能够在有效领导团队领导是影响力的源泉，我们如果不能够在有效领导团队的过程中激发员工的工作意愿，的过程中激发员工的工作意愿，我们就没有发挥我们我们就没有发挥我们的影响力。的影响力。很多管理干部在影响下属时，都是倾向于很多管理干部在影响下属时，都是倾向于强权、强权、权权力性力性，权力施加的越强员工越会在这个过程中被动的接，权力施加的越强员工越会在这个过程中被动的接受受 。领导力其实是潜在的影响力，员工接受不接受不。领导力其实是潜在的影响力，员工接受不接受不是你决

9、定的，而是你的行为影响他，而且领导通过影响是你决定的，而是你的行为影响他，而且领导通过影响营造出一种氛围。营造出一种氛围。如果让员工能够发自内心的承诺如果让员工能够发自内心的承诺，我们必须去有效的用情商，我们必须去有效的用情商EQEQ的领导方式激发员工的工的领导方式激发员工的工作意愿，影响力的不断增强，将会获得这种承诺。作意愿，影响力的不断增强，将会获得这种承诺。一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者11生产管理生产管理1 1、规范化、标准化、规范化、标准化 要想生产出合格的产品，最基本的要求是每道工序都要想生产出合格的产品，最基本的要求是每道工序都要按照标准卡作业，让人

10、要按照标准卡作业，让人“机械机械”的作业是管理人员的作业是管理人员的终极目标。这一点说起来很容易，落实的时候却很的终极目标。这一点说起来很容易，落实的时候却很困难，因为和你的标准对抗的是不良的习惯，甚至是困难，因为和你的标准对抗的是不良的习惯，甚至是一些人的劣根性，是破除不良习惯养成好习惯的一个一些人的劣根性，是破除不良习惯养成好习惯的一个过程。从工艺配方、操作节拍、过程。从工艺配方、操作节拍、“5S”5S”定位、甚至操定位、甚至操作手势等每个细节都要制定严格的工业纪律。作手势等每个细节都要制定严格的工业纪律。【】【】一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者12生产管理生产

11、管理 要让员工养成习惯，说易不易，说难不难，首先要让员工养成习惯，说易不易，说难不难，首先要先让基层管理员养成要先让基层管理员养成“啰嗦啰嗦”的习惯，一个好的的习惯，一个好的领导，无论大小，所做的最基本也是最重要的工作领导，无论大小，所做的最基本也是最重要的工作就是不断的就是不断的“提醒提醒”你的手下应该如何做。同时还你的手下应该如何做。同时还要制定检查制度，将控制点尽可能多尽可能细的罗要制定检查制度，将控制点尽可能多尽可能细的罗列出来，做出检验表格安排专人去不定时的检查，列出来，做出检验表格安排专人去不定时的检查，这样的这样的检查必须持之以恒检查必须持之以恒，同时也要定期更新控制，同时也要定

12、期更新控制点。点。2、勇于创新：不断的突破瓶颈勇于创新：不断的突破瓶颈 一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者13 沟通能力沟通能力一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者你心里想的你心里想的100%你嘴上说的你嘴上说的80%别人听到的别人听到的60%别人听懂的别人听懂的40%别人行动的别人行动的20%14董事长董事长100%总经理总经理63%部门经理部门经理56%主管主管40%基层员工基层员工30%一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者15如何当好班组长如何当好班组长 班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的班组长是公

13、司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的班组是企业组织生产经营活动的基本单位基本单位，是企业最基，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的烈的市场竞争中

14、长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个一个个细胞细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者16如何当好班组长如何当好班组长 一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产

15、任务而必须做好数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、组生产均衡有效地进行、产生产生“1 11 12”2”的效应的效应，最终做到按质、按，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力在实际工作中

16、，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话

17、；面对他营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者17如何当好班组长如何当好班组长1 1、管理的五项工作管理的五项工作计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。条不紊。组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。，如何坚持严格的班组规章制度。协调

18、。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。积极性。控制。控制生产的进度、目标。控制。控制生产的进度、目标。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者18 如何当好班组长如何当好班组长2、班组的管理原则、班组的管理原则管理无小事管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过行政长官不过问琐事问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向

19、、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事管理无小事”的原则。的原则。做到班前布置，中间控制，做到班前布置，中间控制，事后检查。事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等注意事项

20、，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。总结经验。一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者19如何当好班组长如何当好班组长 现在企业的班组长的管理水平现状主要有现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：以下几大类型：1 1、生产技术型、生产技术型 2 2、盲目执行型、盲目执行型 3 3、大撒把型、大撒把型 4 4、劳动模范型劳动模范型 5 5、哥们义气型、哥们义气型 一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者20 如何做好班组长？如何做好班组长？1

21、1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：如果班对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长际价值的班组长 2 2、了解领导的期望值、了解领导的期望值 ：作为下级，必须准确地了解领：作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格 3

22、3、了解下级对你的期望值、了解下级对你的期望值 ：关心部下：关心部下 、办事要公道、办事要公道 、目标明确、目标明确 、准确发布命令、准确发布命令 、及时指导、及时指导一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者214、在管理中我们敢于要做坏人，替上面背黑锅，也替我们的在管理中我们敢于要做坏人，替上面背黑锅，也替我们的下面背黑锅。下面背黑锅。5 5、正人先正己，做事先做人正人先正己，做事先做人 作为一个领导者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。作为一个领导者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。要知道领导人所采取的每一个行动、要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，所做

23、的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。都对整个组织的气氛有直接的影响。为了管理，你不能为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上把个人的利益摆在组织的利益之上。每。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。令人痛苦。226 6、演好主管三角色、演好主管三角色 ：作为上司下属的角色：作为上司下属的角色 、作为下、作为下属上司的角色属上司的角色 、作为平级同事的角色、作为平级同事的角色 7 7、不要错位：向下错位、不要错位：向下错位 、向上错位、向上错位 、把自己当作一、把自己当作一个自由人个自由人 、和事佬、老好人

24、、和事佬、老好人 238 8、人性化管理是发展趋势：人性化管理是发展趋势：将心比心，人非草木、孰能无情将心比心，人非草木、孰能无情要善于给员工描绘愿景要善于给员工描绘愿景用人用到用人用到“心心”，就要求主管能够时刻关注，就要求主管能够时刻关注下属的工作状态，掌握下属晴雨表。下属的工作状态，掌握下属晴雨表。士为知己者死士为知己者死249 9、做个让部下乘凉的大树、做个让部下乘凉的大树 大人不计小人过：大人不计小人过：199199年曹操管渡之战年曹操管渡之战 感情投资，一本万利：战国时期魏军统帅吴起感情投资，一本万利：战国时期魏军统帅吴起 松下幸之助为员工沏茶松下幸之助为员工沏茶 袁世凯与王士珍、

25、冯国璋、段祺瑞袁世凯与王士珍、冯国璋、段祺瑞【】【】总之，班组长的特点可以用总之，班组长的特点可以用16个字来概括：个字来概括：职位不高，决策不少，职位不高，决策不少，“麻雀麻雀”虽小，责任不虽小，责任不小。小。25 不关我事不关我事 为什么你们为什么你们 上面怎样骂我，我就怎样骂你们上面怎样骂我，我就怎样骂你们 我也没办法我也没办法 我说不行就不行我说不行就不行 你说怎样就怎样你说怎样就怎样 我随时可以怎样我随时可以怎样 你真的很笨你真的很笨 不行啦，我能力有限，谁行谁来做不行啦，我能力有限，谁行谁来做 “都很好都很好”、“蛮不错蛮不错”26关键在于落实关键在于落实 事实上，我们任何一项工作

26、任务的完成，都是抓落实的结果。事实上，我们任何一项工作任务的完成，都是抓落实的结果。【】【】如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实，那么，任何缜密的计划，任何完善的措施、任何正确的政策、任何，那么，任何缜密的计划，任何完善的措施、任何正确的政策、任何严格的制度，都只能成为一纸空文。严格的制度，都只能成为一纸空文。【】【】如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实，那么，任何创新的思路、任何有效的方法、任何重要的会议精神，那么，任何创新的思路、任

27、何有效的方法、任何重要的会议精神，都只能是画饼充饥。都只能是画饼充饥。如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实，那么，任何辉煌的前景、任何宏伟的蓝图、任何理想的目标，都只，那么，任何辉煌的前景、任何宏伟的蓝图、任何理想的目标，都只能成为水中月、镜中花，不会最终成为现实。能成为水中月、镜中花，不会最终成为现实。一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者27关键在于落实关键在于落实 开会不落实开会不落实0 0 布置工作不落实布置工作不落实0 0 落实，不仅是一种观念，还是一种责任。责任，落实，不仅是一种观

28、念，还是一种责任。责任，就是份内应该做的事。有了这种责任意识，我就是份内应该做的事。有了这种责任意识，我们才能不折不扣地贯彻落实上级组织所部署的们才能不折不扣地贯彻落实上级组织所部署的各项工作任务，才能不畏任何艰难险阻，做好各项工作任务，才能不畏任何艰难险阻，做好组织所分配的每一项工作。组织所分配的每一项工作。我们久大集团还存在很多没落实的工作我们久大集团还存在很多没落实的工作一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者28做事做到位做事做到位 案例：重庆开县井喷事故案例：重庆开县井喷事故20032003年年1212月月2323日夜，重庆市开日夜，重庆市开县高桥镇，中国石油天然

29、气集团公司西南油气田分公司县高桥镇，中国石油天然气集团公司西南油气田分公司川东北气矿罗家川东北气矿罗家16H16H井在起钻时，突然发生井喷，富含硫井在起钻时，突然发生井喷，富含硫化氢的气体从钻井喷出达化氢的气体从钻井喷出达3030米高。这次事故造成米高。这次事故造成243243人死人死亡、亡、40004000多人受伤、多人受伤、9.39.3万多人受灾的恶劣后果。万多人受灾的恶劣后果。事故原因如下：事故原因如下：技术人员对罗家井的特高出气量估计不足；技术人员对罗家井的特高出气量估计不足；高含硫高产天然气水平井的钻井工艺不成熟；高含硫高产天然气水平井的钻井工艺不成熟；一、如何做一名优秀的基层管理者

30、一、如何做一名优秀的基层管理者29 在起钻过程中，违章操作，钻井液灌注不符合规定；在起钻过程中，违章操作，钻井液灌注不符合规定；未能及时发现溢流征兆；未能及时发现溢流征兆；在起钻前，钻井液循环时间严重不够；在起钻前，钻井液循环时间严重不够；有关人员违章卸掉钻柱上的回压阀，是导致井喷失控的有关人员违章卸掉钻柱上的回压阀，是导致井喷失控的直接原因。直接原因。没有及时采取放喷管线点火措施，大量含有高浓度硫化没有及时采取放喷管线点火措施，大量含有高浓度硫化氢的天然气喷出扩散，周围群众疏散不及时，导致大量氢的天然气喷出扩散，周围群众疏散不及时，导致大量人员中毒伤亡。人员中毒伤亡。案例：重庆开县井喷事故案

31、例：重庆开县井喷事故30做事做到位做事做到位31 把做完的事情系统化把做完的事情系统化 ：厦门航空：厦门航空(如何避免重复事故）如何避免重复事故）什么叫不简单，就是把简单的事情千百遍都能做得很好什么叫不简单，就是把简单的事情千百遍都能做得很好；什么叫不容易，就是大家都认为非常容易的事情你能；什么叫不容易，就是大家都认为非常容易的事情你能认真地去做好它。认真地去做好它。不管是对于公司，还是个人，最重要的是将重复的、简不管是对于公司，还是个人，最重要的是将重复的、简单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚持下去，做单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚持下去，做到位、做扎实。到位、做扎实。获得成功的

32、人一定是犯错误最少的那个获得成功的人一定是犯错误最少的那个人。人。分公司某机修工分公司某机修工做事做到位做事做到位32 以人为本、注重团队建设以人为本、注重团队建设【】【】让员工参与竞争是激发员工工作热情、工作积极性、让员工参与竞争是激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能的有效手段之一。企业经理人应注意在创造性和潜能的有效手段之一。企业经理人应注意在团队内部建立竞赛的规则，营造竞争氛围，通过精神团队内部建立竞赛的规则，营造竞争氛围，通过精神鼓励和物质奖励相结合的办法，最大程度地发挥员工鼓励和物质奖励相结合的办法，最大程度地发挥员工的主观能动性。的主观能动性。有激情才有创造力。领导人要学会适

33、当的赞美和激有激情才有创造力。领导人要学会适当的赞美和激励员工。领导艺术最重要的核心是如何去激发员工，励员工。领导艺术最重要的核心是如何去激发员工，提高员工的干劲。经理人应当努力做一个有激情的领提高员工的干劲。经理人应当努力做一个有激情的领导，能够带领一个有激情的团队走向成功。导，能够带领一个有激情的团队走向成功。一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者33 不管什么事情，哪怕再小、再不起眼，哪怕再不需不管什么事情，哪怕再小、再不起眼，哪怕再不需要什么技巧与能力，也要持之以恒、日复一日地做要什么技巧与能力，也要持之以恒、日复一日地做好，如随手关灯，写字楼灯管不亮在当日就换好

34、，好，如随手关灯，写字楼灯管不亮在当日就换好，开会时将手机调成震动，总在约定客户见面开会时将手机调成震动，总在约定客户见面5 5分钟分钟前到达等。如果每天真能做到这些，这样的公司和前到达等。如果每天真能做到这些，这样的公司和这样的员工是非常了不起的。这样的员工是非常了不起的。不管是对于公司，还是个人，最重要的是将重复的不管是对于公司，还是个人，最重要的是将重复的、简单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚持、简单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚持下去，做到位、做扎实。获得成功的人一定是犯错下去，做到位、做扎实。获得成功的人一定是犯错误最少的那个人。误最少的那个人。一个烟头：一个烟头：注重细节

35、管理注重细节管理关注细节关注细节34 在日本，河豚被奉为在日本，河豚被奉为“国粹国粹”，河豚肉质细腻，河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼的味道虽美，毒性却极强，味道极佳，但这种鱼的味道虽美，毒性却极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，每年处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，每年中毒、死亡者都达上千人，但同样是吃河豚，在中毒、死亡者都达上千人，但同样是吃河豚，在日本却鲜有中毒、死亡的事情发生日本却鲜有中毒、死亡的事情发生 日本的河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的日本的河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以

36、后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过每条河豚的加工去毒需要经过3030道工序，一个熟道工序，一个熟练厨师也要花练厨师也要花2020分钟才能完成。但在中国，加工分钟才能完成。但在中国，加工河豚就像做普通菜一样，加工过程随随便便，烹河豚就像做普通菜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有太多的工序。饪过程也没有太多的工序。关注细节关注细节35 近日在网上读了文章近日在网上读了文章重庆龙湖地产集团老板吴亚军坐望重庆龙湖地产集团老板吴亚军坐望内地女首富内地女首富后，我又想起了关于龙湖地产集团内部几个后，我又想起了关于龙湖地产集团内部

37、几个管理细节。比如，每年春天龙湖集团都会组织老人去登山管理细节。比如，每年春天龙湖集团都会组织老人去登山，为了确保老人的安全，出行前的半个月内，负责活动的，为了确保老人的安全，出行前的半个月内，负责活动的小组至少要到现场踩点三次，并制订详细的方案，方案包小组至少要到现场踩点三次，并制订详细的方案，方案包括：路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉得累括：路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉得累等等。为了保持工作任务能及时传达和执行，龙湖所有的等等。为了保持工作任务能及时传达和执行，龙湖所有的职员都要职员都要2424小时保持通讯畅通，对于管理层，如果因为乘小时保持通讯畅通，对于管理层，如

38、果因为乘飞机需要关机的话，在登机前须给主管领导汇报，自己的飞机需要关机的话，在登机前须给主管领导汇报，自己的手机将会有多长时间不能接通。还有一个更广为流传的故手机将会有多长时间不能接通。还有一个更广为流传的故事是，某客户参观龙湖样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进屋，事是，某客户参观龙湖样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进屋，当客户出门再穿自己的皮鞋时，发现自己的皮鞋掉了个方当客户出门再穿自己的皮鞋时，发现自己的皮鞋掉了个方向向:以前朝房间里的，现在有人将鞋摆放成向外，此客户以前朝房间里的，现在有人将鞋摆放成向外，此客户感叹感叹:龙湖这个企业可怕！龙湖这个企业可怕！关注细节关注细节36降低成本、关注利润降低成本、

39、关注利润 收入收入-成本成本=利润利润【】【】成本是大后方成本是大后方 成本降低成本降低10%10%，利润将翻一番，利润将翻一番 微利经营的时代，拼的就是节俭微利经营的时代，拼的就是节俭 浪费无处不在：电话、电气、水、办公用品、浪费无处不在：电话、电气、水、办公用品、.大企业是怎样炼成的：沃尔玛。大企业是怎样炼成的：沃尔玛。通过创新、流程改造降低成本。通过创新、流程改造降低成本。37 降低成本是全降低成本是全员参与员参与的活的活动，动，是不分部是不分部门门你我他你我他 要有成本要有成本意识意识:要要经常经常思考自己所思考自己所担担任的工作，所使任的工作，所使用的用的设备设备等，只要等，只要与费

40、与费用有用有关关的人事物，是否能的人事物，是否能再便宜些，能再便宜些，能否否再再节约节约些些?要有要有问题意识问题意识:要要经常经常思考思考对对目前正在目前正在进行进行之工作的之工作的必要性，及做法的必要性，及做法的优劣性优劣性，及是否有不合理的浪，及是否有不合理的浪费费与遗漏与遗漏?培养注重节约的企业文化培养注重节约的企业文化降低成本、关注利润降低成本、关注利润38人员人员机器机器原料原料方法方法问题问题鱼刺图问题分析方法鱼刺图问题分析方法39RSL-5 RSL-5 因刀片因刀片输送带问题而输送带问题而停机停机机器输送带与主输送带机器输送带与主输送带运行速度不同运行速度不同刀片在途中被挂在各

41、刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上种尖利的锋口上拉丝状的刀片拉丝状的刀片编程方法编程方法:切割时不停顿切割时不停顿刀具无法工作刀具无法工作切割太深，现有刀具无切割太深，现有刀具无法加工法加工主输送带停机，主输送带停机，车工并不知情车工并不知情车工忘记打开输车工忘记打开输送带电源送带电源没有超驰没有超驰固定机器上的刀片固定机器上的刀片导致主输送带问题导致主输送带问题主输送带性能不稳，主输送带性能不稳，松垮松垮主输送带滚柱、导轨、主输送带滚柱、导轨、输送带销子磨损输送带销子磨损刀片盒外部已经装满，堵塞刀片盒外部已经装满，堵塞严重，使主输送带无法运行严重，使主输送带无法运行无法看到刀片无法看到刀片斜槽

42、位置不正确，无法斜槽位置不正确，无法将刀片装入盒内将刀片装入盒内卸料主卸料主输送带输送带机器输送带机器输送带操作方法操作方法车工车工车工关掉机器输送带电车工关掉机器输送带电源，让大量刀片积压源，让大量刀片积压没有信号给车工没有信号给车工RSL-5 因刀片输送带问题而停机因刀片输送带问题而停机40粗轧来料板型粗轧来料板型AGC功能异常功能异常 交叉头间隙交叉头间隙 人员人员机器机器材料材料 操作水平操作水平零调时辊缝预埋处理零调时辊缝预埋处理导轮磨损大导轮磨损大数模自学功能不好数模自学功能不好侧导板对中功能侧导板对中功能轧制油润滑均匀性轧制油润滑均匀性辊型偏差大辊型偏差大板坯温度不均匀板坯温度不

43、均匀连铸坯成分缺陷连铸坯成分缺陷计划编制（跳跃性大）计划编制（跳跃性大）零调零调工艺设计工艺设计方法方法 环境环境温度控制温度控制轧制节奏不稳定轧制节奏不稳定无法测定粗轧来料温度均匀无法测定粗轧来料温度均匀温度设定温度设定精轧机间精轧机间跑偏堆钢跑偏堆钢品种规格品种规格精轧机间跑偏堆钢鱼刺图分析举例精轧机间跑偏堆钢鱼刺图分析举例41 认识绩效考核与管理认识绩效考核与管理 最近，一家知名管理期刊的调查表明最近，一家知名管理期刊的调查表明:“:“如何建立有效的绩如何建立有效的绩效考核系统效考核系统”被列为困扰中国企业被列为困扰中国企业1010大管理难题之首。大管理难题之首。如果问企业的领导和员工对

44、绩效管理有何印象，相信有如果问企业的领导和员工对绩效管理有何印象，相信有70%70%人的回答是人的回答是“填表、打分、发奖金。填表、打分、发奖金。”在他们的印象中在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。从我接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可以说绝从我接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可以说绝大部分企业的绩效考核是流于形式。常见的原因包括：大部分企业的绩效考核是流于形式。常见的原因包括：管理管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的培训；者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的培训；拉不开面子；打分标准

45、不一；只问结果，不管过程等等。还拉不开面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因企业对绩效考核和绩效管理本身有一个更为根本性的原因企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。的认识就存在偏差。二、绩效考核与管理二、绩效考核与管理42二、绩效考核与管理二、绩效考核与管理 整个绩效管理整个绩效管理体系包括绩效体系包括绩效考核、绩效改考核、绩效改进和绩效提升进和绩效提升三方面。它们三方面。它们是相互联系的是相互联系的，共同推动组，共同推动组织实现组织的织实现组织的成长发展目标成长发展目标。三者是一个闭三者是一个闭环系统，表现环系统，表现为一个不断强为一个不断强化的正反馈过

46、化的正反馈过程。程。绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进绩效提升绩效提升绩效绩效管理管理绩效管理是现代组织管理工绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最绩效管理体系作为最重要最根本的任务。根本的任务。绩效考核绩效考核 主管与下属主管与下属建立绩效合建立绩效合约约(目标体系目标体系)达成承达成承 诺诺 考核评价考核评价 结果回馈结果回馈绩效改进绩效改进 绩效诊断绩效诊断 绩效辅导绩效辅导绩效提升绩效提升 绩效总结绩效总结 新的循环新的循环43二、绩效考核与管理二、绩效考核与管理 认识绩效考核与管理认识绩效考核与管理 绩效管理不只是针对过去做考核

47、或评估，重点要重视如绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要重视如何能够达到目标？如何绩效良好？为何有些工作没做好？何能够达到目标？如何绩效良好？为何有些工作没做好？有些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管有些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。只有这样，才是有如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。只有这样，才是有价值的、有意义的绩效管理。价值的、有意义的绩效管理。【】【】绩效考核并不是专门对员工个人的评价工具，而是绩效考核并不是专门对员工个人的评价工具，而是对整个企业的评价工具。绩效考核的考核对象是企业的目对整个企业的评价工具。绩效考核的考

48、核对象是企业的目标体系，是通过考核对企业的目标进行检察和修正并找出标体系，是通过考核对企业的目标进行检察和修正并找出办法改善和提升绩效的管理工具。办法改善和提升绩效的管理工具。44 绩效管理的功能绩效管理的功能1 1、一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定战略目标制定各部各部门和员工的目标，成为门和员工的目标，成为落实公司战略的手段落实公司战略的手段。2 2、绩效管理系统应贯彻、绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通指导、评价、区分、激励、沟通等管理措等管理措施，使管理有效。施，使管理有效。3、绩效管理应着眼于绩效管理应着眼于人力资源人

49、力资源的开发，使的开发，使员工持续成长，绩效持员工持续成长，绩效持续改善续改善。单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做着着“审判审判”和和“被审判被审判”的工作，双方都费力又不讨好。久而久的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样绩效考核流于形式就不难理解了淡写地做，蒙混过关地做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。二、绩效考核与管理二、绩效考核与管理45 如何实施绩效管理如何实施绩效管理1、设立绩效

50、目标、设立绩效目标 2、记录绩效表现记录绩效表现 3、辅导及反馈辅导及反馈 4、绩效评估绩效评估 5、反馈面谈反馈面谈 6、制定行动计划制定行动计划 二、绩效考核与管理二、绩效考核与管理461、如何设置关键考核指标（、如何设置关键考核指标（KPI）是否可以得到这个数据，并可以量是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？定义和计算方法是否明确、统一？量化的量化的 易于衡量易于衡量 明确定义并易明确定义并易理解理解重大影响重大影响 对价值的驱动力对价值的驱动力 相关性相关性 有重点的且经优有重点的

51、且经优先排序先排序指标测量的是短期价值创造还是长期价值指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？471、如何设置关键考核指标（、如何设置关键考核指标（KPI）可操作性可操作性 可控制可控制 可计算可计算 公正、公平公正、公平所负责的具体单位或个人的努力是否会影所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任关键业绩指标是

52、否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？平衡性平衡性 整体性整体性 平衡取舍平衡取舍 支持各个职能支持各个职能关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场如市场份额与利润份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元关键业绩指标是否与各个职能

53、和业务单元的目标一致？的目标一致？48 分公司生产团队分公司生产团队 产量指标、变动成本指标、费用指标、质量、安全、环保、完成月度办产量指标、变动成本指标、费用指标、质量、安全、环保、完成月度办公会工作及时准确、执行调度会指令及时准确可靠、确保中心内部员工公会工作及时准确、执行调度会指令及时准确可靠、确保中心内部员工队伍基本稳定队伍基本稳定 分公司综合团队分公司综合团队 产量指标、变动成本指标、安全环保、完成月度办公会工作及时准确、产量指标、变动成本指标、安全环保、完成月度办公会工作及时准确、督察督办工作及时有效、按分公司要求做好治安保卫伙食环卫工作督察督办工作及时有效、按分公司要求做好治安保

54、卫伙食环卫工作 分公司产品配送中心分公司产品配送中心 筑装量、机物料消耗、修理费筑装量、机物料消耗、修理费(含叉车修理）、筑装费、筑装质量、渣含叉车修理）、筑装费、筑装质量、渣盐量、质量事故及分析、安全环保、完成月度办公会工作及时准确、执盐量、质量事故及分析、安全环保、完成月度办公会工作及时准确、执行调度会指令及时准确可靠、确保中心内部员工队伍基本稳定行调度会指令及时准确可靠、确保中心内部员工队伍基本稳定1、如何设置关键考核指标（、如何设置关键考核指标（KPI）49 分公司设备团队钳焊组分公司设备团队钳焊组工作任务（工作任务（70分）分）1.1.维修费用每超支维修费用每超支10001000元扣

55、元扣2 2分。分。2.2.设备耽延超出考核计划设备耽延超出考核计划,每耽延每耽延3030分钟扣分钟扣2 2分。分。3.3.未召开班前会、班务会，及时传达公司的各项精神每次未召开班前会、班务会，及时传达公司的各项精神每次扣扣5 5分；分；4.4.对班组管理不力扣对班组管理不力扣5 5分。分。1、如何设置关键考核指标（、如何设置关键考核指标（KPI）50工作态度工作态度(10分分)1 1、不服从分配扣、不服从分配扣2 2分，分，2 2、工作不主动扣、工作不主动扣2 2分；分；3 3、团队意识差扣、团队意识差扣2 2分；分；4 4、工作责任心不强扣、工作责任心不强扣2 2分分劳动纪律劳动纪律(10分

56、分)1 1、迟到、早退、会场手机响，一次扣、迟到、早退、会场手机响，一次扣2 2分。分。2 2、无故不参加班组、生产中心、分公司活动扣、无故不参加班组、生产中心、分公司活动扣5 5分。分。安全文明生产安全文明生产(10分分)1 1、发生轻伤事故每一次扣、发生轻伤事故每一次扣5 5分；分；2 2、重伤事故不得分。、重伤事故不得分。3 3、文明生产每检查不合格一次扣、文明生产每检查不合格一次扣2 2分。分。1、如何设置关键考核指标（、如何设置关键考核指标（KPI）51由谁记录由谁记录数据如何取得数据如何取得数据的准确性、客观性数据的准确性、客观性建立员工业绩档案建立员工业绩档案记录例外事件的影响记

57、录例外事件的影响2、记录绩效表现、记录绩效表现523、辅导及反馈、辅导及反馈 定期检查反馈；定期检查反馈；自检、互检、专检；自检、互检、专检；目标追踪单、困难报告单、目标修正单。目标追踪单、困难报告单、目标修正单。常用过程监控方法：例会、岗位观察常用过程监控方法：例会、岗位观察 目标执行的三种结果：如期或超前完成、目标执行的三种结果：如期或超前完成、偏差较大、严重滞后。偏差较大、严重滞后。53评价绩效；评价绩效；确定薪酬确定薪酬/激励政策；激励政策；改善工作；改善工作；改进人力资源管理；改进人力资源管理；提高管理水平。提高管理水平。4、绩效评估、绩效评估545、反馈面谈、反馈面谈 坦诚相见，把

58、考核表拿给部属看，而不要藏起来。坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。解释给部属听，为何你会这样考核。解释给部属听，为何你会这样考核。要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。考核有错，你也要乐意地去更改。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信

59、心；没有绩效反馈，经理就不能有的续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。将无法得到有效的提高。556、制定行动改进计划、制定行动改进计划 绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是组织倡导，也是组织倡导“以人为本以人为本”，促进员工人力资本增值，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。的一种现代管理方式。绩效考核政策

60、通过对员工的工作评价，既是对员工的薪绩效考核政策通过对员工的工作评价，既是对员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。效改进、能力发展的动力。绩效考核不是把员工置于组织的对立面，而是让员工通绩效考核不是把员工置于组织的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。过工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。辅导是组织每一位主管的责任。56 绩效管理中存在的问题绩效管

61、理中存在的问题 企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过匆匆过客客”般的绩效考核：又到绩效考核的时间了，般的绩效考核：又到绩效考核的时间了，人力资源人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资人力资源源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻

62、描淡写的评语，然后就表中的内容同勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。之，也没有人再关心它们。二、绩效考核与管理二、绩效考核与管理57绩效管理中存在的问题绩效管理中存在的问题 “考核就是罚钱考核就是罚钱”。员工尤其是车间的工人们对考评。员工尤其是车间的工人们对考评的认识直接归纳

63、成了这样的一句话。的认识直接归纳成了这样的一句话。绩效管理工作本身应该是一个完整的系统，而不是简绩效管理工作本身应该是一个完整的系统，而不是简单的做表、填表、打分的环节；绩效管理是企业的单的做表、填表、打分的环节；绩效管理是企业的“一一把手工程把手工程”，而不是人力资源部或企业管理部一个部门，而不是人力资源部或企业管理部一个部门的工作。的工作。企业往往只是把绩效管理看成考核员工的工具，只要企业往往只是把绩效管理看成考核员工的工具，只要通过绩效考核的手段把员工分成了三六九等就通过绩效考核的手段把员工分成了三六九等就OKOK了，这了，这是最为普遍的表现是最为普遍的表现 二、绩效考核与管理二、绩效考

64、核与管理58绩效管理中存在的问题绩效管理中存在的问题 绩效考评需要相应的配套机制。值得注意的是，绩效管绩效考评需要相应的配套机制。值得注意的是，绩效管理工作本身是一个系统工程，考评只是绩效管理的结果理工作本身是一个系统工程，考评只是绩效管理的结果体现。只有在这个过程中具备相应的配套措施，制度、体现。只有在这个过程中具备相应的配套措施，制度、立场统一，才会给被考评对象留下公开、公平、公正、立场统一，才会给被考评对象留下公开、公平、公正、合理的印象，考评工作才有一定的群众基础。合理的印象，考评工作才有一定的群众基础。认为绩效考评不会有大的阻力。实际上绩效考评会对认为绩效考评不会有大的阻力。实际上绩

65、效考评会对被考评对象或多或少地形成收益上的差距，而对一个从被考评对象或多或少地形成收益上的差距，而对一个从未经历过绩效考核的企业来说，长期收入差别是没有拉未经历过绩效考核的企业来说，长期收入差别是没有拉开的，大家早就习惯了不患寡，而患不均的氛围，开的，大家早就习惯了不患寡，而患不均的氛围，突然突然一下子拉开哪怕是很小的差距，都会对被考评对象产生一下子拉开哪怕是很小的差距，都会对被考评对象产生思想上的巨大冲击思想上的巨大冲击 二、绩效考核与管理二、绩效考核与管理59绩效管理中存在的问题绩效管理中存在的问题 企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他

66、们参与太多有关绩效管理的工作，他们只要把绩效考核表填好太多有关绩效管理的工作，他们只要把绩效考核表填好了就可以了了就可以了【】【】企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对此不屑一顾无用的摆设，对此不屑一顾 企业通常只是对绩效考核表的设计提要求，而对绩效企业通常只是对绩效考核表的设计提要求，而对绩效管理的过程则并不十分关注。管理的过程则并不十分关注。二、绩效考核与管理二、绩效考核与管理60 绩效管理中存在的问题绩效管理中存在的问题 评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责。对自己不能控制的结果负责。绩效指标设计是否合理？绩效指标设计是否合理？很多企业的绩效指标不是从企业的战略逐层分解很多企业的绩效指标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效