经理常用管理方法与技巧.doc25

《经理常用管理方法与技巧.doc25》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经理常用管理方法与技巧.doc25（29页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第六单元经理管理措施与技巧 领导艺术的核心在于鼓励下属积极而积极地工作。 (美)西蒙 部下学习的是上级的行动。上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最佳的教育。 (日)土光敏夫 经理在管理中运用的措施和技巧，是一种公司活力与生机所在，也是公司在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。公司的明天之树能否常青赋予了经理努力去寻找和采用最优的管理技巧、决策技巧、组织技巧、鼓励技巧的责任。编者 语录Page: 1 不管在什么状况下，最重要的还是要有倾听部下心声的基本态度。只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机会，她们就会向你表达意见的。松下幸之助 上司应当倾听下属想要说的话，并且努力去理解她们对问

2、题的见解。不理解影响下属行为的种种因素，上司就不也许有效地控制和变化下属的行为。亨利艾伯斯第一章 经理常用管理措施一、分类体系 管理科学应用的科学措施，事实上就是应用多种模型来求解。由于模型和求解措施的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，并且不同的学者，有着不同的划分措施。 评价模型 管理人员区别于自然科学家的是她需要有评价模型。有用的评价模型必须能反映出管理人员有关“该怎么办”的概念。这种概念需要管理人员的主观判断。因此，评价模型只能根据它反映这些主观判断的限度来鉴定它是对或错。从这个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。由于它必须反映管理人员的主观判断。在单一准则的拟定性状

3、况下，选择评价模型是比较容易的。但在有风险和多准则的状况下，就较为困难。属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。 预测模型 这是用来对环境和系统的性能进行预测的。预测模型是按照预测多种行动方案的成果这一机理建立的。它可以有条不紊地把一切也许的设想都罗列出来，作为行动方案；也可以只把管理人员觉得好的设想当作行动方案。无论上述哪种状况，都必须用一定的措施对预测模型所得出的成果进行评价。属于预测模型的诸多。有关环境的预测方面有：短期预测(一周到一种月)的时间序列法，涉及移动平均值法、指数平滑法和拟合平滑法。中期预测(一月到一年)的因果分析法，涉及回归分析法和计量

4、经济学措施。长期预测(一年以上)的多种定性的措施，如德尔菲法、市场探测法、历史比较法和生命周期分析法等。有关系统性能的预测方面，静态的有以计算机为基本的综合模拟模型；动态的有预测风险后果的多种模型，如马尔可夫链、排队模型、蒙特卡罗模拟法等。 最优化模型 此类模型在给定了准则之后，以可以求出最优的可行解的方式把备选方案生成源、预测模型和评价模型结合在一起，但这些构成部分仍保持各自的功能。“最优的可行解”的意思是，在给定的准则下，模型中的各个决策变量的组合是最佳的。但它的前提条件是，预测系统性能的模型能合理地体现系统如何工作，而评价模型也能反映决策者的效用函数。可是，当备选方案生成源、系统性能预测

5、、评价和最优化的多种功能结合在一种大系统里面时，却往往不容易满足这些前提条件。属于最优化模型的有库存模型、线性规划和单纯形法、网络模型(涉及运送模型、转运模型、最短途径模型、网络筹划模型等)，整数变量的最优化模型，序贯决策的最优化模型动态规划等。 代数类模型 (1)盈亏平衡分析，是描述成本收益销售量关系的定量措施，能使管理部门在估计某一项决策对公司利润的影响时估计到将来的成果(从一种月到一年)。(2)库存控制模型，其基本目的是使年库存总费用最小，重要关怀的是一次定货的数量及何时定货。 概率与记录类模型 (1)决策理论，它能根据将来事件浮现的也许性，做出近似的结论，从而协助管理人员作决策。其中涉

6、及决策树，是一种将概率逻辑地应用在决策选择中的图解措施。(2)可变需求决策，涉及销售量离散概率分布和销售量均匀增长的状况(条件利润法，条件损失法，边沿分析法)；销售量持续概率分布的状况。(3)筹划评审法，涉及时间筹划评审法、费用筹划评审法等。 矩阵代数类模型 (1)线性规划，涉及图解法和单纯形法。(2)运送措施，涉及阶石法和单纯形法。(3)动态规划，用于解决生产平稳与库存控制问题、向不同市场区域分派推销员问题、不拟定状况下的采购问题等。(4)马尔可夫分析，这是通过度析几种变量现时运动的状况来估计这些变量将来运动状况的一种措施。它可以作为短期、中期、长期市场经营的工具，也可用于分析其她问题。 模

7、拟技术(1)排队模型，涉及单通道排队模型(普阿松分布、指数分布)，蒙特卡罗(随机)排队法。(2)模拟，能用于解决复杂的、动态的以及互相交叉的问题，涉及运筹对策法、蒙特卡罗法、系统模拟法等。 其她(1)整数规划，这是在一般的线性规划模型中再加上变量只能取整数值的规定所得到的一类规划。(2)非线性规划。(3)目的规划，这是线性规划的一种特殊应用，可以解决单个主目的与多种次目的并存，以及多种主目的和多种次目的并存的问题。(4)风险分析，这是应用多种运筹措施来估计非拟定性和有风险的最广泛和最复杂的数学模型之一，其目的是对可以提供应一种公司的任何投资机会进行合乎逻辑和迅速的分析。(5)试探式规划，它来源

8、于人工智能研究，目的在于编出一种程序，指使电子计算机像具有智慧的人那样动作和解决信息，求问题的解，摸索最有也许的途径，作出合理的猜想。(6)行为模型，这是对人的因素进行解释和定量化的模型。 二、管理应用的科学措施简介管理科学应用的科学措施是诸多的。我们不也许在这里全面地予以论述，只是举出其中某些重要的略予简介： 泰罗科学管理法 弗雷德里克温斯洛泰罗(Frederick Winslow Taylor)，出生于美国费城一种富有的律师家庭，中学毕业后考上大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，她进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(Midvale Steel Works)

9、当机械工人，她在该厂始终干到1897年，在此期间，由于工作努力，体现突出，不久先后被提高为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基本上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，她感到当时的公司管理当局不懂得用科学措施来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有对的的操作措施和合用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改善管理，她在米德瓦尔钢铁厂进行多种实验。189819间，又受雇于伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)继续从事管理方面的研究。后来，她获得了一种高速工具钢的专利。19后

10、，她更以大部分时间从事征询、写作和演讲等工作，来宣传她的一套管理理论“科学管理”，即一般所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了奉献。 泰罗的研究工作，是在她担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。她的特殊经历，使她有也许在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在她亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，她进行了一项“金属切削实验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。通过两年的初步实验之后，给工人制定了一套工作量原则。她自己觉得，米德瓦尔的实验是工时研究的开端。 1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，

11、进行了出名的“搬运生铁块实验”和“铁锹实验”。搬运生铁块实验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大概75名工人中进行的。由于这一研究，改善了操作措施，训练了工人，其成果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹实验一方面是系统地研究铲上的负载应为多大问题；另一方面研究多种材料可以达到原则负载的锹的形状、规格问题，与此同步还研究了多种原料装锹的最佳措施的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一种“一流工人”每天应当完毕的工作量。这一研究的成果是非常杰出的，堆料场的劳动力从400600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元

12、。 泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削实验延续了26年之久，进行的各项实验达3万次以上，80万磅的钢铁被实验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。实验成果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并获得了多种机床合适的转速和进刀量以及切削用量原则等资料。 综上所述，这些实验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等原则化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完毕这些定额的原则化工具。 泰罗毕生致力于“科学管理”，但她的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于19举办对泰罗制和其她工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作

13、了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的措施、技术，引起了极大的反响。 “科学管理”理论的重要内容概括为如下八个方面： (1)科学管理的中心问题是提高效率。泰罗觉得，要制定出有科学根据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。措施是选择合适且技术纯熟的工人，把她们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其她延误时间，就得出完毕该项工作所需要的总时间，据此定出一种工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。 (2)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗觉得：“每一种类型的工人都能找到某些工作使她成为第一流的，除

14、了那些完全能做好这些工作而不肯做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的状况下维护较长年限的速度”为原则的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基本，而是以工人能长期维持正常速度为基本。泰罗觉得，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训她成为第一流的工人，鼓励她尽最大的努力来工作。 (3)要使工人掌握原则化的操作措施，使用原则化的工具、机器和材料，并使作业环境原则化，这就是所谓原则化原理。泰罗觉得，必须用科学的措施对工人的操作措施、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除多种不合理的

15、因素，把多种最佳的因素结合起来，形成一种最佳的措施，她把这叫做是管理当局的首要职责。 (4)实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完毕定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度涉及三点内容：通过工时研究和分析，制定出一种有科学根据的定额或原则；采用一种叫做“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完毕定额的限度而浮动，例如，如果工人只完毕定额的80，就按80工资率付酬；如果超过了定额的120，则按120工资率付酬；工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作体现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗觉得这样做，既能克服悲观怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使

16、工人大大提高劳动生产率。 (5)工人和雇主两方面都必须结识到提高效率对双方均有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面简介的铁锹实验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关怀的是成本的减少；而对工人来说，关怀的则是工资的提高，因此泰罗觉得这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合伙的基本。 (6)把筹划职能同执行职能分开，变本来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么措施操作，使用什么工具等，都由她根据自己的或师傅等人的经验来决定

17、。泰罗主张明确划分筹划职能与执行职能，由专门的筹划部门来从事调查研究，为定额和操作措施提供科学根据；制定科学的定额和原则化的操作措施及工具；拟定筹划并发布批示和命令；比较“原则”和“实际状况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照筹划部门制定的操作措施和批示，使用规定的原则工具，从事实际的操作，不得自行变化。 (7)实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承当一种管理职能。她设计出八个职能工长，替代本来的一种工长，其中四个在筹划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范畴内，可以直接向工人发出命令。泰罗觉

18、得这种“职能工长制”有三个长处：对管理者的培训所耗费的时间较少；管理者的职责明确，因而可以提高效率；由于作业筹划已由筹划部门拟定，工具与操作措施也已原则化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非纯熟技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而减少整个公司的生产费用。后来的事实表白，一种工人同步接受几种职能工长的多头领导，容易引起混乱。因此，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为后来职能部门的建立和管理的专业化提供了参照。 (8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人觉得，规模较大的公司组织和管理，必须应用例外原则，即公司的高档管理人员把例行的一般平常事务授权给下级管理人员去

19、解决，自己只保存对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为根据的管理控制原理，后来发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。 泰罗在管理方面的重要著作有：计件工资制(1895年)、车间管理(19)、科学管理原理(其中涉及在国会上的证词，19)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年实验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出某些管理原理和措施，通过系统化整顿，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基本。由于她的杰出奉献，她被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在她的墓碑上。 权变管理法 权变管理理论(Contingency

20、 theory of management)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的互相联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并拟定多种变数的关系类型和构造类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件谋求不同的最合适的管理模式、方案或措施。美国尼布拉加斯大学专家卢桑斯(F. Luthans)在1976年出版的管理导论：一种权变学一书中系统地概括了权变管理理论。她觉得：(1)过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善地联系起来，其管理观念和技术在

21、理论与实践上相脱节，因此都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用品体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。 (2)权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目的。在一般状况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目的来说，就要采用某种管理原理、措施和技术。例如，如果在经济衰退时期，公司在供过于求的市场中经营，采用集权的组织构造，就更适于达到组织目的；如果在经济繁华时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织构造也许会更好某些。 (3)环境变量与管理变量之

22、间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所构成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等构成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是互相关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量涉及上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。有关环境变量和管理变量，如表611所示。 总之，权变管理理论的最大特点是：它强调根据不同的具体条件，采用相应的组织构造、领导方式、管理机制。把一种组织看作是社会系统中的分系统，规定组织各方面的活动都要适应外部环境的规定。 表611 环境变量

23、和管理变量环境变量管理变量 外部环境内部环境管理过程变量计量变量行为变量 一般环境特定环境 (正式组织系统) 社会供应者组织构造筹划决策鼓励一般系统论 科学技术顾客决策程序组织经济批量动力系统设计与分析经济竞争者交流与控制指挥排队模型组织发展管理信息系统 政治雇员技术状况协调 法律股东控制 滚动式筹划措施 滚动式筹划措施是一种编制具有灵活性的、可以适应环境变化的长期筹划措施。其编制措施是：在已编制出的筹划的基本上，每通过一段固定的时期(例如一年或一种季度等，这段固定的时期被称为滚动期)便根据变化了的环境条件和筹划的实际执行状况，从保证明现筹划目的出发对原筹划进行调节。每次调节时，保持原筹划期限

24、不变，而将筹划期限顺序向前推动一种滚动期。 由于长期筹划的筹划期较长，很难精确地预测到多种影响因素的变化，因而很难保证长期筹划的成功实行。而采用滚动式筹划措施。就可以根据环境条件变化和实际完毕状况，定期地对筹划进行修订，使组织始终有一种较为切合实际的长期筹划作指引，并使长期筹划可以始终与短期筹划紧密地衔接在一起。 组织目的级别层次法目的是目的或宗旨的具体化，是一种组织奋力求取达到的所但愿的将来状况。具体地讲，目的是根据公司(组织)宗旨而提出的公司(组织)在一定期期内要达到的预期成果。从管理学的角度看，公司(组织)的目的具有独特的属性，因而在制定目的时，必须把握好目的的这些属性。 1.目的可以分

25、为突破性目的和控制性目的 前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在既有水平。例如，某厂产品的废品率在15左右，在筹划中要提高工作质量，使废品率降到10。这个10就叫突破性目的。 2.目的的纵向性(即目的是分层次的) 从组织构造的角度来看，组织目的是分层次、分级别的。 我们还可以进一步将组织目的简化和概括为三个层次：环境层社会加于组织的目的。例如公司的目的是：为社会提供所需要的优质产品和服务，并发明出尽量多的价值；组织层作为一种利益共同体和一种系统的整体目的。例如公司提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全，以及发

26、明文明的工作环境等目的；个人层组织成员的目的，例如经济收入、工作丰富化、爱好爱好、荣誉和成就感等。 3.目的的网络化 组织中各类、各级目的构成为一种网络，网络表达研究对象的互相关系。一种组织的目的一般是通过多种活动的互相联系、互相增进来实现的。因此，目的和具体的筹划一般构成为一种网络。目的和筹划既然构成为一种网络，它们就很少体现为线性的方式，即目的与目的之间、左右关联、上下贯穿，彼此呼应，融汇成一种整体。 正由于目的和筹划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一种网络具有效果，就必须使各个目的彼此协调，互相增援，互相连接。 4.目的的多样性 一种组织的目的具有多样性，虽然是组织的重要目的，一

27、般也是多种多样的。例如，对工商公司来说，一般要在八个重要方面设立目的，它们是：市场地位；创新和技术进步；生产率；物质和财力资源；利润率；主管人员的绩效和发展；员工的工作质量和劳动态度；社会责任。每一种方面都尚有更具体的目的，例如利润率方面，就至少应有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目的。然而，尽管组织的目的是多种多样的，组织除了重要目的之外，尚有某些次要的目的，但并非目的越多越好。相反，应当尽量减少目的的数量，尽量突出重要的目的。 5.目的的时间性 准时间长度，可以将目的分为短期目的和长期目的。短期目的与长期目的的辨别是相对而言的。 短期目的是长期目的的基本，任何长期目的的实现必然是由近及

28、远，在长期筹划的第一年中实现的短期目的应当是全面而具体的。一方面，第一年所要做的工作必须为后来相继各年所要做的工作打下基本；另一方面，短期目的必须体现长期目的，必须是为了实现长期目的。为了使长期筹划和短期筹划之间形成一种整体关系，一方面应使长期目的和短期目的之间形成一种整体关系。因此，拟定短期目的的过程实质上是拟定长期目的实现的先后顺序的过程。为了使短期目的有助于长期目的的实现，必须拟定实现每个目的的筹划，并把这些筹划汇合成一种总筹划，以此来检查它们与否合乎逻辑，与否协调一致和与否切实可行。 6.目的的可考核性 按考核目的的性质可以将目的分为定量目的和定性目的。我们强调目的必须是可考核的，而使

29、目的具有可考核性的最以便的措施就是使之定量化。但是，许多目的是不适宜用数量表达的，硬性地将某些定性的目的数量化和简朴化这种做法也许是危险的，其成果有也许将管理工作引入歧途。这方面最典型的例子就是有关中学应否以升学率作为重要目的的争论。在组织的经营活动中，定性目的是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目的就也许越多。有时，提出一种定性目的也许比规定一种定量目的使主管人员处在更有利更积极的地位。在某种意义上说，定性目的类似于模糊目的。大多数定性目的也是可以考核的，但考核定性目的不也许和定量目的同样考核得那么精确。一般定性目的在多数状况下是用“多好”的原则来衡量的。尽管拟定可考核的目的是十

30、分困难的，但任何定性目的都能用具体阐明规划或其她目的的特性和完毕日期的措施来提高其可考核的限度。 目的管理法 1目的管理的由来 目的管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期浮现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基本形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参与工作目的的制定，实现“自我控制”，并努力完毕工作目的。而对于员工的工作成果，由于有明确的目的作为考核原则，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完毕组织目的而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，并且特别合用于对主

31、管人员的管理，因此被称为“管理中的管理”。 要想精确地指明究竟谁是目的管理的创始人并不容易，但公觉得彼得F德鲁克对目的管理的发展和使之成为一种体系作出了重大奉献。 1954年，德鲁克在管理的实践一书中，一方面提出了“目的管理和自我控制”的主张。之后，她又在此基本上发展了这一主张，她觉得，公司的目的和任务，必须化为目的，公司的各级主管必须通过这些目的对下级进行领导，以此来达到公司的总目的。如果一种范畴没有特定的目的，则这个范畴必然被忽视，如果没有方向一致的分目的来指引各级主管人员的工作，则公司规模越大，人员越多时，发生冲突和挥霍的也许性就越大。德鲁克的主张在公司界和管理学界产生了极大的影响，对形

32、成和推广目的管理起了巨大的推动作用。 2目的管理的概念与特点 目的管理的概念可以从如下几方面的特点来理解： (1)目的管理是参与管理的一种形式。目的的实现者同步也是目的的制定者，即由上级与下级在一起共同拟定目的。一方面拟定出总目的，然后对总目的进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出公司各部门、各车间直至每个员工的目的；用总目的指引分目的，用分目的保证总目的，形成一种“目的手段”链。 (2)强调“自我控制”。大力倡导目的管理的德鲁克觉得，员工是乐意负责的，是乐旨在工作中发挥自己的聪颖才智和发明性的；如果我们控制的对象是一种社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为自

33、身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目的管理的主旨在于，用“自我控制的管理”替代“压制性的管理”，它使管理人员可以控制她们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动她们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 (3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的重要因素之一。履行目的管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有气愤某些。 (4)注重成果第一的方针。采用老式的管理措施，评价员工的体现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目的管理后，由于有了

34、一套完善的目的考核体系，从而可以按员工的实际奉献大小如实地评价一种人。目的管理还力求组织目的与个人目的更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了较好的作用。 3目的管理的基本过程由于各个组织活动的性质不同，目的管理的环节可以不完全同样，但一般来说，可以分为如下四步。 (1)建立一套完整的目的体系。实行目的管理，一方面要建立一套完整的目的体系。这项工作总是从公司的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级拟定目的。上下级的目的之间一般是一种“目的手段”的关系；某一级的目的，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目的，按级顺推下去，直到作业

35、层的作业目的，从而构成一种锁链式的目的体系。 (2)制定目的。制定目的的工作犹如所有其她筹划工作同样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是某些指引方针，如果指引方针不明确，就不也许但愿下级主管人员会制定出合理的目的来。此外，制定目的应当采用协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目的，然后由上级批准。 (3)组织实行。目的既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完毕目的重要靠执行者的自我控制。如果在明确了目的之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目的管理的主旨，不能获得目的管理的效果。固然，这并不是说，上级在拟定目的后就可以撒手不管了。

36、上级的管理应重要表目前指引、协助、提出问题，提供情报以及发明良好的工作环境方面。 (4)检查和评价。对各级目的的完毕状况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的措施可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的根据就是事先拟定的目的。对于最后成果，应当根据目的进行评价，并根据评价成果进行奖罚。通过评价，使得目的管理进入下一轮循环过程。 4目的管理的局限性尽管目的管理措施有诸多长处，但它也有若干弱点和缺陷。有的缺陷是措施自身存在的，此外某些则是在运用中引起的。 (1)对目的管理的原理和措施宣讲得不够。目的管理看起来简朴，但要把它有效地付诸实行，则尚需各级主管人员对它有详尽的理解和结识。这

37、就需要对目的管理的整个体系做耐心的解释工作，阐明目的管理是什么；它如何发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目的管理的人能得到什么好处等。(2)没有把指引方针向拟定目的的各级主管人员讲清。目的管理和其她多种筹划工作同样，如果那些拟订目的的各级主管人员得不到必要的指引方针，不理解筹划工作的前提条件和公司的基本战略和政策，那么她们就无法制定出对的的目的，也就无法发挥目的管理的作用。(3)目的难以拟定。一方面可考核的目的是难以拟定的；另一方面使同一级主管人员的目的都具有正常的“紧张”和“费力”限度更是困难的，而这两个问题恰是使目的管理获得成效的核心。 (4)目的一般是

38、短期的。几乎在所有实行目的管理的组织中，所拟定的目的一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目的的弊病是显而易见的，因此，为避免短期目的所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目的的角度提出总目的和制定目的的指引方针。 (5)不灵活的危险。目的管理要获得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目的常常变化，就难以阐明它是通过深思熟虑和周密筹划的成果，这样的目的是没故意义的。但是，筹划是面向将来的，而将来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的筹划工作前提对目的进行修正。然而修订一种目的体系与制定一种目的体系所耗费的精力相差无几，成果也许迫使主管人员不得不半途停止目的管

39、理的过程。理解目的管理的局限性，对于有效地实行目的管理是很重要的。目的管理在国内的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断摸索，使之不断完善。 技术预测法 由于技术进步的步伐不断加快，从技术发明到投入大规模商品化应用的时间不断缩短、“产品技术寿命周期”不断缩短和加速，以及由于技术进步对一种国家或一种公司的生存与发展的决定作用不断加大、从技术进步中获取的经济效益和社会效益越来越明显等等，所有这些趋势都使得技术预测日益引起人们的注重。技术预测对筹划工作的影响作用也日益增强，从而使它成为国家或公司筹划工作重要的基本性工作。 凡坚持按技术预测制定筹划工作前提的公司，一般是那些处在高技术领

40、域的公司。这些公司将技术进步视同公司的生命。在现时代，所谓的新产品，大多是某些尖端新技术结合的产物。例如，家用磁带录像机的商品化，是由于磁带记录密度技术和超精度机械加工技术两方面进步的成果；超 大规模集成电路技术中的最新突破是结晶生长技术和电子显微技术结合的成果；工业机器人则是以三维图像传感器、微解决机和传动装置为基本的，等等。日本的夏普计算器之因此非常单薄，是由于它始终坚持最大限度地运用液晶技术；精工手表击败瑞士表的武器，是它开发的双石英振荡器技术，这一技术结束了在钟表精确性方面长达几世纪之久的竞争。 1.经济预测 例如对乙烯的长期需求量进行预测，这是制定战略目的、选择行动措施和保证措施的重

41、要依要据。 2.技术预测 乙烯生产是一种资金密集型和技术密集型结合的原材料工业，一方面投资大，建设周期长；另一方面工艺流程的先进性对乙烯生产的经济效益起着决定性作用。因此，在投入大规模开发之前，必须对有关高温分解和气体分离过程的物理化学规律、热解和分馏的高效工艺以及生产装置进行进一步地研究。而技术预测有助于对的地选择研究课题、拟定研究方向和规划研究项目。 3.决策效果预测 为了对乙烯生产规划中是改造既有装置，还是建设新装置，或是进口乙烯三种行动措施方案进行抉择，就必须对每一方案的效果进行预测。应当辨别两种不同类型的预测：预测筹划工作的前提；预测筹划自身和其实行效果。对筹划效果的预测重要涉及对某

42、项投资的预期收入和支出进行预测，对某工程的直接经济效益和间接效益进行预测，以及对某项工程也许给社会和生态环境带来的不利影响进行预测等等。对筹划效果的预测是评价决策方案和进行最后抉择的根据。对于一种持续的筹划工作过程来说，它又是为下一种周期的筹划工作提供前提条件。 投入产出法一种更细致、更全面地对经济变量进行预测和分析的措施称为投入产出法。这是由大学的瓦西里列昂剔夫(Wassily W. Leontief)专家创立的。该措施的核心是一张根据调查和记录成果精心编制的投入产出表，其简化的一般形式如表612所示。表612高度简化的投入产出表构造 产出 投入 中间产品 最后产品 总产出 物质消耗(Xij

43、) 新发明价值 总投入X 式中：Xijj部门进行生产时消耗i部门产品的数量(或价值)；(Xij)消耗矩阵，反映的是国民经济各部门间的生产技术联系；N新发明价值向量，涉及工资及劳动报酬以及社会纯收入(利润、税金)等，反映了国民收入在物质生产领域初次分派的状况；Y最后产品向量，涉及积累、消费、净出口等，反映了国民收入分派和再分派的最后使用状况；X社会总产品向量。社会总产出与总投入的恒等是投入产出表的基本前提。为了建立投入产出表的基本关系式，我们定义直接消耗系数aij，其含义为生产单位j部门的产品需直接消耗i部门产品的数量(或价值)。其计算公式为：aij=SX(XijXiSX)，(i 、j=1,，n

44、)于是可将Xij表达到：Xij=aijXj写成矩阵的列式：(Xij)=AXj式中，A=a11a12 a1n an1 an2 ann从而可建立投入产出分析的基本关系式：AX+Y=X或X=(I-A)-1Y基本关系式表白，在已知直接消耗系数aij,i、j=1,，n的状况下，只要规划出筹划期末的最后产品数量、构成和分派比例(重要是积累与消费的比例、生产性积累与非生产性积累的比例、居民消费与社会消费的比例等)，也就是拟定出最后产品Y，就可以将筹划期内各部门的总产品(或总产值)数量预测出来。这里筹划的前提是最后产品的预测，筹划的成果是对各部门总产量的预测规划，而对各部门总产量的预测又成为各部门制定筹划的前

45、提和根据。 自投入产出法创立以来，列昂剔夫专家一方面在1945年运用这种措施预测出战后美国对钢和其她原料的大量急切需求。几年之后，美国政府公开刊登了1947年的投入产出表。1965年，列昂剔夫专家根据美国政府发布的1958年的投入产出表预测了“削减军备对各部门和各地区的经济影响。” 专家预测法 目前，在长期经济预测和技术预测中使用得最多的措施是专家调查法。起初，向专家调查是采用开调查会的形式，将有关专家召集起来，向她们提出要预测的题目，让她们通过讨论作出判断。这种措施有一定的效果，但也存在某些严重的缺陷，例如，与会者也许由于迷信权威而使自己的意见“随大流”，或是因不肯当面放弃自己的观点而固执己

46、见。鉴于老式的专家调查会的这些缺陷，兰德公司(Rand Corporation)发展了一种新的专家调查法，取名为德尔斐法(Dephi method)。德尔斐是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜将来，故借用其名。 这种措施的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的见解，在随后进行的一次意见征询中，将通过整顿的上次调查成果反馈给各个专家，让她们重新考虑后再次提出自己的见解，并特别规定那些持极端见解的专家，具体阐明自己的理由。通过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有也许从中获取大量有关重大突破性事件的信息。 为了提高德尔斐法的预测效果，一

47、方面要谨慎地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在如下几种方面： (1)对预测期间提出多种课题的重要性进行评价； (2)对课题范畴内多种事件发生的也许性和发生时间进行评价； (3)对多种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的互相关系和相对重要性进行评价； (4)对为了达到某个目的，需要采用的重大措施以及这些措施实行和完毕的也许性和必要性进行评价。 在提出问题时，应当考虑到如何获得同类的和可以互相比较的回答，以便于在专家调查的最后阶段对评审资料进行数字解决和汇总。 德尔斐法与其她许多预测措施不同，不是非要以唯一的答案作为最后成果。其目的只是尽量使多数专家的意见趋向集中，但不对回答问题的

48、专家施加任何压力。这种措施容许有合理的分歧意见。兰德公司对德尔斐法的特性有过这样的阐明：让作出相称极端的答案的人负责证明自己的意见，这会对那些没有的确可靠信息的人产生影响，使她们变化自己的估计而向中间靠拢；同步，也会使那些持不批准见又觉得自己有充足论据的人倾向于保存她们本来的见解，并为其辩护。 德尔斐法不是没有缺陷的，有人觉得这种措施的可靠性不够高，容易对不明确的问题(问题的两意性)过度敏感等。这些都需要预测者在提出问题和每一轮调查表的设计中特别注意避免。 头脑风暴法 有关群体对于个体“解决问题”的智力活动与否真的具有助长作用，或在什么条件下有助长作用，目前还是个有争论和正在研究的课题。195

49、7年，英国的心理学家奥斯本(A. F. Osborn)在应用的现象一文中提出了“头脑风暴法”(Brain Storming，简称BS法)，即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不容许互相批评。由于每一种体受到其她人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，成果在同样时间产生两倍于她独立思考时的意见数量。据报道，这种措施在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。但另某些心理实验研究不支持这一假设。例如美国心理学家邓尼特 (M. D. Dunnit)1963年以科研人员与设计师为对象，分别让她们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提

50、供解决的措施。成果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者觉得，在群体中采用BS法，个人常因注意别人刊登意见或自己的体现机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。 尚有某些研究者根据她们实验成果觉得，在群体中应用BS法具有“预热效应”(Warm-up effect)，即由于人们交流想法的氛围与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生爱好，并把群体的发明行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到发明性思维的准备作用。一般觉得，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们进一步地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。 从主线上说，群体参

51、与决策的潜在效益可以发挥到什么限度，以及最后的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有发明一种鼓励每个成员作出充足奉献的环境的才干。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才干得到质量最高、符合规定目的的决策；另一方面，主管人员必须承当起作出最后抉择并坚持实行的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给人们。 决策树法 决策是一种过程，涉及四个重要阶段，这些阶段与人类解决问题的思维过程诸阶段之间有紧密的联系。正如思维离不开语言同样，决策作为一种复杂的思维过程也需要一种“语言”，或者说需要通过一定的模型来体现。 通过比较现状与目的间的差距发现问题，根据问题的特性设计出几种可行方案，

52、每个方案都相应一种最后的效果，而方案的实现具有一定的概率，决策者在权衡各方案时，除了考虑到方案实现的平均收益外，有时还加入主观的倾向和偏好，最后的选择是在全面衡量各方案的利弊，并参照目的规定的基本上做出的。把这一过程加以抽象就得到了决策树。 决策树是一种摸索式决策过程的模型，事实上它早已存在于人们的思维过程中，始终被决策者故意无意地使用着。 现值分析法 所谓考虑资金的时间价值就是计入利息的影响。常用的措施有现值分析法。其基本原理是将不同步期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值不小于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利

53、和复利两种，在方案评价中多采用复利计算。 决策中尚有某些常用的计量措施和理论，例如： 1.边际分析法 评价抉择方案可以使用边际分析法，即把追加的支出和追加的收入相比较，两者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点获得最大利润。除了费用和收入之外，边际分析还能用于比较因素。总的说来，不管目的与否求得最优利润，边际分析总是有助于解决风险型决策问题的决策分析技术。 2.经济效益分析法 当各个选择方案的数量、目的远不像利润、生产率、费用等所示的那样具体明确时，经济效益分析是一种选择方案的好措施。它是老式的边际分析法的进一步完善或变种。经济效益分析的重要特点是：把注意力集中在一种

54、方案或系统的最后成果上，即根据每个方案在为目的服务时的效果，来权衡它们的优缺陷。同步还要从效果着眼，比较每个方案的费用(或成本)。经济效益分析是解决综合性非程序决策问题的效益费用(成本)分析。 3.概率论 它在科研、工商业和许多平常生活问题中起重要作用。分为两个学派。一派叫客观派，相信只有通过大量的实验而反复浮现的事件才干用概率论来分析；另一派叫主观派，是第二次世界大战后才应用于决策的学派。按照它的概念，决策者根据所能得到的证据，对一事件的发生具有什么样的信念，就是这事件的概率。 主观概率对决策是有用的，且往往是必需的。由于它以经验推理为基本，推论事件发生的也许性。一般来说，主观概率适合于非程

55、序的、不重要的决策，而客观概率却可用于程序和反复的选择。 4.效用论 这重要以决策者规定的最大值作根据。效用最大值的含义，就是决策者所要选择的目的，在于获得最大量的满足。计算效用论的措施虽然有几种，但如果遇到大量的、性质复杂而又成果很难拟定的方案，任何一种计量措施都是没故意义的。 5.盼望值它是为了减少决策成果的不可靠性采用的一种措施。即决策者对一种方案也许浮现的正反两种成果，分别估计其得失数值，再以其也许实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额。再把各个方案的这个差额加以比较而作出决定。 6.博弈论博弈论具有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一种胜负

56、问题。它的理论基本是数学。 7.线性规划线性规划是解决多变量、最优决策的措施，是在多种互相关联的多变量的约束条件下，解决或规划一种对象的线性目的函数最优的问题，即予以一定数量的人力、物力、资源，如何应用而获得最大经济效益。或给于一定的任务，如何统筹安排，才干以最小的消耗去完毕。其中目的函数是指决策者规定达到目的的数学表达式，用一种极大或极小值表达。约束条件是指实现目的的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式表达之。 管理宽度拟定法 70年代，美国洛克希德导弹与航天公司(Lockhead)对管理中根据的变量与管理宽度的关系进行了研究。她们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量重要有

57、如下几方面。 1.职能的相似性 指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同限度。显然，下属职能相似限度高，则管理宽度可较大。 2.地区的邻近性 指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散限度。下属较为集中的，管理宽度可较大。3.职能的复杂性指要完毕的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易限度。 4.指引与控制的工作量 它涉及领导一方与被领导一方的工作能力、业务纯熟限度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关怀的限度等。 5.协调的工作量 指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需耗费的精力和时间。 6.筹划的工作量 指用来反映主管人员及

58、其所在单位的筹划工作职能的重要性、复杂性和时间规定。 在明确了决定管理宽度的变量根据之后，该公司把这些变量按困难限度提成五级，每级规定一种权数，表达影响管辖人数的重要限度。如表613所示。表中所列的权数是根据150个中层管理的实例得出的，具有一定的记录规律性。 在此基本上，她们又分析了若干组织与管理较得法的公司，得出了一种由不同变量影响限度的权数总和所相应的建议管理宽度原则值表，供各级主管人员参照和对比。表613 管理宽度诸变量对主管工作承当量影响宽度的重要变量 工作量的级差与权数 职能相似性完全相似1基本相似2相似3基本不同4主线差别 5 地区邻近性完全在一起1同一办公楼2同一工厂不同办公楼

59、3地区 同一，不同地点4不在同一地区5 职能复杂性 简朴的工作2 例行公事4 稍微复杂6 复杂多变8 非常 复杂并且多变10 指引与控制 管理训练工作量很少3 管理工作量有限6 合适的定期管理 9 常常持续的管理12 始终严密的管理15 协调 与她人的关系很少2 明确规定的有限关系4合适的便于控制的相 互关系6 相称密切的关系8 互相间接触面广，但又不反复的关系10 筹划工作 规模与复杂性都很小2 规模与复杂性有限4 中档规模和复杂性6 规定相称的努力，有有关政策指引8 规定极大努力，范畴与政策均 不明确10表614建议的管理宽度原则值表影响管理宽度诸变量权数之和 建议的原则宽度人数2224

60、8-112527 7102830 693133 583436 473739 464042 45 从表614可看出，权数总和越小，管理宽度越大；反之，则越小。但需要阐明的是，对表614的具体运用，由于尚有些未能考虑到的因素，诸如主管人员配备有秘书、助手，以及其她某些特殊状况，因此，还应根据不同状况对所得的权数总和加以修正。例如，当有肩负一部分主管人员工作的直线助理时，所得的权数总和乘以一定的系数，然后再同原则的宽度值相比较，这样拟定的管理宽度的数值才也许是比较合用的。 总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织构造时要考虑的最基本的问题。我们懂得，管理宽度的拟定受许多因素

61、的影响，但这诸方面因素影响限度的不同，决定了管理宽度的弹性是很大的，并没有一种固定的数值。因此，这就规定处在各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体状况，随机制宜地考虑多种影响因素，运用多种措施，来拟定自己抱负的管理宽度。 经济人假设法 “经济人”(Rational-economic man)又称为“理性经济人”也称为实利人。这种假设来源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。此假设觉得，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈(D. M. McGregor)在她所著的公司的人性面一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就是对“

62、经济人”假设的概括。其基本观点如下： (1)多数人十分懒惰，她们总想方设法逃避工作。 (2)多数人没有雄心大志，不肯负任何责任，而甘心情愿受别人指引。 (3)多数人的个人目的都是与组织目的相矛盾的，必须用强制、惩罚的措施，才干迫使她们为达到组织的目的而工作。 (4)多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才干鼓励她们工作。 (5)人大体可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是可以自己鼓励自己，可以克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。 基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织自身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完毕任务。