非经典战略与非经典经营(doc 39)

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1、非典型战略与非典型经营一 非典型战略1. 整合市场：概念领先 工控机，其英文为IPC（Industrial Personal Computer），意思是专门为工业现场控制而设计制造的计算机。事实上，此类产品的绝大多数应用并非仅限于工业现场控制，它在通信、金融、医疗、军事、视频监控等几乎所有非工业控制领域的应用也占到了90%以上。但在业内，人们还是叫它工控机，这有点像大头戴了个小帽子，只能将就使用。这是一种在其她行业内很少见到的“冠名缺失”现象。之因此如此，就是由于人们很难界定其应用范畴及其产品形态，应用范畴总在不断扩展，产品形态总在不断变化。于是，人们只得延用其“乳名”。创业初期的研祥，入乡随

2、俗，大打“研祥工控”品牌，虽然其销售对象越来越多地来自于工业现场以外的行业。那时的研祥只是一种跟随者。20世纪90年代后期，随着在市场销售、品牌建设方面体现的提高，研祥在工控机行业的地位逐渐确立。这时，行业的发展趋势日益进入公司R&D总监、销售总监等某些高管的思考议题中，为行业正名逐渐成为领先者的想法。通过一段时间的思考讨论，研祥R&D对该行业产品特点概括如下：1. 该产品以嵌入的形式隐藏在多种装置、产品、设备、系统中；2. 该产品具有计算解决、软硬件结合的特性，在应用中作为核心智能解决部件；3. 该产品与各行业应用软硬件配套后，形成各行业的终端产品，按行业习惯可以称之为平台。于是一种行业的新

3、“学名”就诞生了：嵌入式智能平台，即EIP（Embedded Intelligent Platform）。EIP不仅较好地概括了本行业产品的重要特点，并且具有更为广泛的包容性及扩展性。新名称也将该行业从工控机领域“升华”到了智能控制领域，其思考、发展的疆界大为拓宽。图 研祥工控机广告EIP提出后不久被业内人士所认同，虽然不少客户还是习惯叫工控机，但在发展、研讨等更关注将来的场合，人们已开始使用其学名了。图 英特尔（Intel）公司和研祥公司共同举办EIP研讨会2. 行业进入：逆流而上 有人称智能控制行业属于后PC时代，即PC技术向老式行业的延伸应用的时代。一般人说到电脑时，想到的总是原则的台式

4、机或笔记本电脑；而事实上，目前更多的“电脑”是某些不带鼠标、键盘及显示屏的嵌入式系统。可以预见，这个市场之广阔绝非老式PC所能比拟，由于“好吃懒做、贪图享有”的我们，对智能控制的规定将是永无止境的。我们总是但愿在更为广泛的意义上“衣来伸手，饭来张口”。虽然嵌入式系统产业的市场总需求很大，但由于应用行业十分众多，各不相似，导致产品的个性化差别很大。因此，这是一种多品种而相对单次购买批量较小的市场。然而，这个行业在中国浮现至少超过了，为什么只有研祥在国内一枝独秀？为什么诸多像陈志列同样对此行业理解甚早的专业人士经近年打拼，仍不能进入迅速发展的通道？答案是行业的进入门槛较高，虽然这个答案并非显而易见

5、。研祥进入这个行业是从代理起步的。当对市场理解较深而萌发自创品牌的想法时，研祥人发现那里有着无形且难以逾越的“门槛”。这个“门槛”的重要属性是：1. 小批量、多品种，客户规定个性化服务；2. 综合多种技术的产品开发。特别是上述第一点，一开始研祥并没故意识到。在较好地解决了技术问题后，研祥像大多数电子产品制造者同样，但愿自己掌握核心技术，而把一般性生产任务委托给专业厂家。但是由于多品种、小批量的特点，这样做反而导致交货不及时，质量、成本不易控制，并且对客户的个性化需求难以满足。面对这种状况的一种自然结论是一切自己做，而这就需要建立一种相对庞大的供应链体系，涉及采购、中试、生产、物流控制、售后服务

6、、技术支持等。显然，对于品种较多、批量较小的产品市场来说，这样做就意味着规模不经济，单件产品的成本相对大批量生产的产品来说要高出诸多。可以说这是“逆流而上”。这是一种两难处境，也是不少从业者最后没能坚持下去的一种重要因素。研祥公司没有退缩，她们看到，正是很难做的行业中才存在着机会。把难做的事做好就有钱赚，并且应当有较高的利润率。通观研祥由做代理到自创品牌的发展历程，看不到非常重大的契机或超人的管理秘诀。始终到上市此前，公司中很少有激动人心的事情发生。勤奋努力、不断学习、坚持改善，就是这些一般的行为，坚持了成就了不一般的事业。其中最为重要的是，通过近年的努力，研祥大大加快了产品从研发到供应市场的

7、速度，制导致本大为减少，逐渐建立健全了行业最大、覆盖全国的直销及售后服务网络，从而将原本是阻碍自己进入的门槛变成了自身可以凭借的优势，同步获得了远高于大批量原则化生产产品（如商用PC机）的利润率。3. 战略选择：有条件的市场导向 自中国引入市场经济的理论以来，“市场导向”就被学界、媒体、政府和商家喊得震天响，以致谁敢对“市场导向”提出半点商榷就要遭遇强烈的反对。问题是，仅一句“市场导向”就够了吗？为什么人们都信奉此道却尚有无数人栽在这个“导向”自己的市场中呢？为什么也有人对“市场导向”做出了修正“发明市场”，或者干脆就是“产品导向”之后，却也获得了成功？研祥人对“市场导向”的结识不是来自于别人

8、的说教，也不是来自于课本，而是直接来自于在市场中的打拼体会。从创始人陈志列开始，研祥的第一批创业精锐几乎全出身于业务员，以至于数年后，当公司的业务已远远超过简朴的销售代理而涵盖了采购、研发、生产等诸多环节时，销售部门的话语权仍明显不小于其她部门由于她们常常传达来自于“上帝”（客户）的声音。于是，当一线的某个业务员传达了某个“上帝”的需求时，整个公司的二线部门、三线部门，甚至四线部门都也许被调动起来，放弃休息时间，放下手头工作，全力以赴满足那个“上帝”的规定。这是多么动人的一幅“市场导向”图啊。这样的场景在研祥自有品牌创立的前两年常常浮现，以至原先的筹划被打乱，满足了此“上帝”的同步却影响了对其

9、她（也许是更多的）“上帝”的承诺。甚至会有更糟糕的状况浮现：此“上帝”忽然变化胃口，以至此前的努力完全白费，或者该“上帝”的规定变得更加苛刻，以至公司主线无从满足。这些“市场导向”的实践让研祥吃尽了苦头。研祥人反思后发现：我们是要把客户尊为“上帝”，但不要忘掉“上帝”也有问题。1. “上帝”只关怀自己的利益，不会理睬供应者的苦恼。因此，你若不顾现实地满足了某个“上帝”的规定，就也许同步伤了自己的元气（导致亏损）；反过来，市场绝不会原谅你，小亏积为大亏之时，就是公司被“上帝”抛弃之日。2. “上帝”也是由和我们相似的人来代表，在选择机会越来越多的市场里，她也会挑花眼，甚至连她自己都不懂得自己究竟

10、需要什么。若她不是终端消费者，也许她也不懂她的“上帝”的心。事实上绝大多数产品的市场都是由相对少数的智者通过创新制造出来的。我们所能懂得的就是凡人都“好吃懒做，贪图享有”（好听点是“提高效率，以便，舒服”等），但我们很难懂得我们的产品能否最后满足这个规定，我们只能不断地尝试用我们的产品为导向。3. “上帝”是市场的构成部分，但市场并不只涉及一种“上帝”，而众“上帝”的规定往往是不同的，甚至是相反的。任何一种制造商都不能存天狗吞月之心，不放过任何一种“上帝”，企图将市场利润一网打尽；否则只能是适得其反，甚至“幸福一种人，伤害千万家”。我们对“上帝”要有所选择，并心甘情愿地将选剩余的“上帝”拱手交

11、给竞争者。这也算是竞争技巧之一。于是，研祥人对“以市场为导向”的理念诠释如下。以市场为导向是指：1. 市场需求的产品才是我们应予投资和努力工作的方向；2. 根据市场需求的轻重缓急，合理配备公司资源。其中第一句话是此前的第一版表述，第二句话则是后修订版所增长，体现了研祥人对“市场导向”的新结识。说白点，即研祥人结识到，一种像研祥这样的公司，即便是在自己所处的行业内已占据领先地位，也只能选择一部分与自己公司条件最相匹配的“上帝”，并为其提供最为完善的服务。4. 政府关系：注重“看得见的手” 公司能否顺利发展，说究竟，是由能否和外部环境相适应所决定了的。而无论过去、目前还是将来，政府及其政策都是公司

12、最为重要的环境要素之一，这是研祥人在10近年的公司发展中逐渐获得的感性结识。正是由于这个结识，研祥在自己的发展中非常注重政府导向，因此获得了许多环境优势，从而在面对国际先进公司的竞争时可以不落在下风，从小到大、从弱到强，成为国内该行业的领头羊。注意理解和配合政府的产业导向，研究并最大限度地用好用足多种有利公司发展的政策，是作为微观经济实体，特别是处在创业阶段的公司获得顺利发展的一种重要因素。然而，研祥在公司发展初期并没有自觉地意识到这一点，以致错失了某些来自政府的协助。后来，政府部门代表来研祥考察，简介了有关产业导向及对公司鼓励支持的多项政策，对研祥未能注重也不曾运用这些有利条件表达惋惜，研祥

13、人才逐渐开始关注并尽量配合政府的产业政策，为公司发展争取到了更多的有利条件。诸多靠自身积累发展的民营公司有着类似的状况。也许有人会说，公司发展要靠自己的“真本领”，不应当依赖政府；政府应将所有公司当做“公司公民”，一视同仁。如果这是一种理论，那也只是一种抱负化了的理论，与社会实际有着不小的距离。第一，“市场经济让政府走开”似乎是不少人的共识，这个共识来源于西方经济学的鼻祖亚当斯密（17231790）。她的原话是让政府老诚实实地“做个守夜人”管好社会治安等公益事业即可，而不要干预经济，经济发展自有“看不见的手”来调节。这个思想始终随着着资本主义的繁华，并主导了经济理论约一种半世纪。直到20世纪代

14、末，爆发了从美国开始的世界性经济危机，人们才发现“看不见的手”也有失灵的时候，由此诞生了以凯恩斯（18831946）为代表的宏观经济理论。该理论主张政府有必要用“看得见的手”干预经济。虽然至今争论不休，但实践中，已很少有政府只做经济发展的旁观者（守夜人）了，区别只是干预的限度、时机、方式不同，固然干预的水平、效果也不尽相似。既然政府干预不可避免，公司岂能视而不见？毕竟存活和赚钱是公司的惟一使命。第二，目前社会的重要资源仍掌握在政府手中，因此公司必须要适应政府主导的社会经济转型的节奏与步伐，既不要落后，也不要超前，固然也不要盲目迎合；要成为政府政策的受益者，也要避免成为政府低档决策失误的牺牲者。

15、第三，微观与宏观是相对的，当公司规模逐渐变大时，其对社区的影响就逐渐“宏观”起来，而政府及其政策的功能就是对宏观事务的管理和调控。因此，虽然公司家可以选择不做政治家，但不能不理解宏观环境的走向；公司家可以不关怀政府职能及其具体管理职权变化的复杂内在过程，但必须理解变化后对社会经济发展，进而对自己公司发展的影响。以上的现实思考其实是公司守本分的体现。套改亚当斯密的一句名言：当每个公司都安守本分，为自己发展赚取利润时，客观上整个社会的公益就会得到最佳的发展。链接：研祥历年获得政府、行业协会等认定及嘉奖的部分重要项目：被深圳市政府认定为“深圳市高新技术公司”被评为“深圳市科技百强公司”获评“深圳市重

16、点新产品”和“国家重点新产品”获“全国工控机最佳顾客服务满意度奖”被评为“深圳市重点软件公司”公司董事长陈志列获评“广东省优秀民营公司家”获评“深圳市福田区民营纳税百佳公司”被深圳市工商局评估为“守合同、重信用公司”获深圳市科技进步一等奖，广东省科技进步三等奖获评“国家重点新产品”获评“国家规划布局内重点软件公司”获国家科技部创新基金项目资助被国家科技部认定为“国家火炬筹划重点高新技术公司”被广东省工商管理局认定为“广东省出名商标”这些认定和嘉奖既为研祥带来了名誉，有些还提供了实质性资助协助研祥减少了成本，对研祥发展和EIP（嵌入式智能平台）事业的发展起到了明显的增进作用。二 非典型公司运营5

17、. 组织设计：反“扁平化” 公司组织扁平化一度被不少人十分推崇，似乎一“扁”就灵，一“扁”就可以消除沟通障碍，消除公司官僚主义，提高组织效率。事实上，在诸多老板“一手抓”、公司组织十分扁平化的公司中，总体运营效率未见得很高。除了老板擅长的个别工作外，其他工作要么常常处在等待迟延中，要么很也许由于老板的错误决策而返工。与此同步，由于凡事有老板拍板，经理们自然抱有“天塌下来由老板顶”的心理，整个管理层的责任心停留在“做好老板交待的工作”这样一种水平上，然后就“早交待早做，晚交待晚做，不交待不做”，而不去发挥自己的积极性及聪颖才智，不去关怀一件工作的最后目的。“越扁越好”的想法也许是对过去国有公司官

18、本位组织构造的一种逆反，也也许是公司老板事无巨细都要专权的借口。在实际状况中，往往是提高决策效率及专权的因素各有一点。问题是，组织层次太多的缺陷一目了然，而“越扁越好”的问题却不太也许一下看清晰。研祥公司的组织架构历时近年，走了一条与扁平化相反的道路，组织效率反而得到了提高。一般来说，公司组织设计要考虑两种限制。其一，管理的有效半径。不同公司、不同管理者的有效管理半径不同，且没有定规，不像某些专家所说管理跨度最佳为7个人或12个人，她们所说的只是一般状况。你要根据自己公司的状况拟定，其判断原则是你所做的每一种决定与否都基于你对实际状况的理解，而不是“拍脑瓜”。如果不是，你就要缩小管理半径，将某

19、些决定交由那些理解状况的人去做，而你改为负责某些“原则”。其二，业务有关度。有一种业务在某几种部门中有关度较高，也就是说互相配合、制约的关系较为紧密时，客观上有关这种业务的决策就应当在这个范畴内做出，也就是说，这几种部门就应当成为一种相对独立的管理层次。否则，每个部门都直接向更高一层报告工作，其决策效率就会很差。满足这两种限制的组织架构就是较为合理的组织设计。至于但愿消除部门区隔的沟通障碍以提高决策速率，网络化管理是一种不错的工具选择。通过网络化信息沟通，可以大为提高信息传递的精确度、透明度以及速率，使组织在形式上可以符合业务规定的同步，也在本质上更为“扁平化”。研祥在前后分别实行了两种不同的

20、组织形式（见下图），前一种虽然十分扁平化，但需要协调的会议数量众多，有时甚至公司总经理在同一时间需要参与两个不同范畴召开的会议以解决矛盾，做跨部门决策，于是只能两个会议各参与一半。浮现这种状况的一种重要因素，便是组织缺少必要的根据业务有关度而设立的决策层次。之后的组织架构虽然没有先前扁平化，但协调会议较之前却少了许多，因素之一便是许多问题在各业务系统（管理本部）内就得到理解决。新的组织架构启用后，公司高层每周例会的参与人数及开会时间也都大为减少，而公司仍然始终保持着30%以上的年增长。 6. 品质提高：“别动组”在行动 品质之重要每个人都懂得，但与否每个人都注重就不一定了。不注重的因素有多种，

21、其中一种就是当品质问题波及面很广，以至于超过本岗位、本部门以外成为“人们”的问题时，“人们”就或多或少都开始敷衍了，由于反正是自己所解决不了的，并且问题归属又说不太清晰。研祥初期生产就面临着这样的问题。产品质量差，业务投诉工厂、工厂抱怨采购、采购说设计有问题事实上，各部门都不同限度地存在着问题，但由于各部门互相独立，各自又有自己的以数量、时间等为规定的任务指标，因此配合、衔接不能及时到位，甚至时有扯皮现象发生。产品质量成了说不清、也难以解决的“全公司”问题。“全公司”问题必须在“全公司”层面上解决。于是，公司在各部门抽调人员成立了“品质特别行动小组”，由陈志列亲任组长，开始了品质提高特别行动。

22、这个小组的特点是：1. 以品质提高为惟一目的，并签订具体实行筹划，成员平时工作仍在原部门，以理解状况，每周举办品质例会，研讨问题，布置措施；2. 品质例会拥有最高权威，可以对一切跨部门工作拍板；3. 授予小构成员“尚方宝剑”，在其工作部门对于品质问题具有一票决定权，甚至可以就地罢职屡犯者。通过半年多时间，“别动组”工作卓有成效，全公司员工对品质的注重限度提高诸多，产品品质得到了很大的提高，各部门的配合衔接也较此前改善诸多。在品质特别行动小组的部分管理措施得到固化后，该临时性小组解散。7. 品质管理：品质总监制度 品质特别行动小组的成果之一，就是公司结识到品质管理一方面要从组织安排上得到保证。为

23、此，公司成立了品质中心，设立了专职品质总监，这一职位和R&D总监、生产总监、采购总监、销售总监平行，并将原先归属于R&D的中试部、归属于采购的供应商认证部、归属于工厂的质检部以及各分公司的品检员一并划归到品质中心，在工作上归品质总监管理，行政上仍归原部门，实行矩阵式管理（见下图）。品质中心架构在业务流程中，研发与中试、采购与供应商认证、生产与品质检查、销售与成品及配件开箱检查等互相之间既需要配合，又必须互相制约。原先的架构虽然配合以便（同一种部门），但制约局限性，新的架构更为强化了制约。同步，对品质中心只考核品质指标，而不考核产量、成本等指标，并对品质总监在品质问题解决上赋予了最高的否决权力，

24、从而强化了品质保障。8. 采购管理：质量第一，价格第二 一般觉得，产品的品质完全取决于生产部门。其实这至多说对了1/3。比生产更为靠前的环节是产品设计及元器件采购，特别是对嵌入式电脑这样的产品来说，由于多品种、小批量，以及客户的个性化需求，使得元器件采购是最不容易控制的外部因素，也是对产品品质影响最大的因素。道理虽然容易明白，但若非通过实践，某些误区是难以明察的，研祥人初期也对此结识局限性，表目前如下两个方面。1. 在性能同等的状况下，选择价低者以节省成本。这个原则似乎无可挑剔，其实却否则。由于事实上，诸多元器件“阐明书上的性能”甚至“品质”都相似，但另一方面品率、稳定性及耐老化性等隐性的性能

25、是不同的。以这个原则为指引，其成果就是买便宜货，以成本牺牲品质。2. 高性能总比低性能好。此前常常遇到这样的状况：供应商送到工厂仓库的货，其性能比采购订单所规定的“高”（如，用阻值精度1%来替代阻值精度5%的电阻，用50V的电容来替代25V的电容等）。供应商会说，我们不加钱，让你们赚点便宜算了。一般状况下，库管也就接受了。但事实上，规格性能不同的产品，除了重要性能外，其她性能未必能符合设计规定。退一步说，如此送货至少阐明这个供应商的生产与我们的规定不一致，甚至是管理有问题，那她的品质又怎么可以令人放心呢？事实上，后来证明，一种如此做的供应商，其产品品质果然不可靠。其她尚有生产年限、替代品的选择

26、等，一旦“取乎其中”，就必有“得乎其下”的状况发生。因此，研祥通过数年实践后，订出了如下不可逾越的条规，作为“得乎其上”的保证：1. 所有重要元器件只能从全球排名前几位中采购，由于诸多电子元器件的某些性能是很难检测的，采用这个规定就大为减少了不良品浮现的概率；2. 库管严格按采购单收料，涉及不容许任何以“高性能”替代“低性能”的做法，没有IQC的检查批准任何人（涉及厂长）不得特采；3. 重要元器件的生产年限规定所有减少到18个月以内；4. 所有替代料均和本来用料同样通过所有认证、试用等程序，并必须建入ERP系统中。习惯一旦形成是很难纠正的，研祥的员工从创业者开始，买东西就总想要便宜。为此，公司

27、在每个采购员的桌旁制作了一块金属牌，上书：采购是品质之源。物品采购，质量第一，价格第二。其实，品质既然来自于每个环节，那么对采购员来说，品质就是采购出来的。9. 预算管理：不当傻媳妇 1999是研祥公司制造、销售体系能力全面提高的阶段。这一时期，公司在研发、采购、生产、销售等方面全方位扩展，“开足水龙头”，规模不久变大，但也明显带有粗放性质。全公司洋溢着紧张、兴奋及不易察觉的浮躁情绪。在一次年中会前夕，陈志列在新出的研祥一族上读到一篇员工文章研祥不当傻媳妇，感受到了“迎面一瓢冷水”。在会上，她向人们推荐这篇文章：“我越看越觉得我们研祥就是那个傻媳妇，或者说我就是那个傻媳妇。”通过一段时期的“简

28、朴再生产”式扩张后，研祥在总量上有了很大的进步，但冷静下来发现，资源配备并不均衡，整个公司缺少有效的信息解决及物流控制机制，如此“发展”不仅减少了资产效率，还会加大公司的经营风险。警惕带来行动。公司高层开始采纳专业人士意见，迅速在全公司建立全面预算制度，同步由预算部门负责建立信息解决及物流控制体系，其目的是将所有的投入（及产出）掌控起来，使发展由粗放型变为均衡健康型。这个行动持续了两年，最后健全了预算及物流控制体系。到上市前，研祥的研发、采购、制造、销售等各体系资源配备均衡，公司规模发展与资金效率、公司效益同步稳健增长。同步，公司突发应急事件逐渐减少，各部门、岗位的职能得到理顺和加强，平常工作

29、的协调会议也因此减少诸多，公司部分管理高层开始将重要精力转向公司新的发展方向。在建立健全预算及物流控制体系的过程中，研祥公司发明性地采用了某些管理举措，重要体目前某些指标创新方面，如下择其要者简介之。一、预订货精确率公司创立初期，业务员是不需要预订货的，客户需要多少货，业务员就向工厂下多少量的转库单。随着业务规模的扩大，这种状况会导致两种十分令人尴尬的成果。其一，浮现临时大单时，工厂赶不出货，导致丢单；其二，某种产品在某个销售分公司或工厂仓库导致严重积压。特别是当某种产品开始紧俏（有时是假象）时，有些业务员为了保证自己的销售，会夸张要货数量，从而导致分公司、销售总部、工厂、采购等将需求信号层层

30、放大，最后导致系统危机整个供应链存货过剩，难以消化。为此，研祥公司规定每个业务员都要提前一月预订货，并设计了预订货精确率作为对分公司的考核原则之一。预订货精确率0.5（1-订货未出部分/订货）+0.5（1-未订货出货部分/出货）同步，公司成立了OP（Operation Plan）部，在更广泛的基本上对订单进行汇总、评估、调节，并据此给生产系统下达生产指令，在全公司（涉及10多种分公司）范畴内调节货源，从而对物流达到有效控制。事实上，业务员们一开始很不适应，她们说，我也说不准客户什么时候要货、要多少，我的预订货肯定不准。公司预算委回答说：没错，你的预订货也许不会很准，但全公司没有人可以比你更准，

31、由于你在第一线接触客户，因此这个光荣的责任非你莫属。为了促使人们转变工作措施，公司颁布了预订货考核规定，对预订货精确率较高者予以奖励，落后者予以惩罚。实行成果是，预订货精确率逐渐提高，这也意味着公司对市场的把握比此前更为贴切。二、赶工费、缺货损失费除了每月进行预订货精确率评比外，公司一度还设立了赶工费及缺货损失费两个考核指标。前者是对没有预订货而要货的分公司收取一定比例的工厂“赶工”费用；后者则反过来，由分公司向工厂收取因不能及时交付预订产品所导致的“缺货损失”费用。这种规定使得销售体系和制造体系互相约束，培养了人们的筹划、配合意识。三、柔性制造能力在加强“预”的基本上，公司还规定不断提高供应

32、链的迅速反映（柔性制造）能力。为此，公司设立了应变能力考核指标。应变能力100（0.6n/N+0.4j/J）其中，N代表上一考察期生产急单数量，n代表本期急单数量；J代表上一考察期生产急单金额，j代表本期急单金额。原则上，该指标考核只奖不罚，由于急单并不由供应链系统控制。事实上，公司规定销售部门尽量通过预订而减少急单，而对供应链则规定其尽量满足销售部门的急单。四、避免损失奖励制造链中的诸多环节都会产生物流指令，如果指令错误就也许导致较大损失。为了提高人们认真负责、杜绝失误发生的意识，公司设立了避免损失奖励，即鼓励人们发现错误指令并将其制止在实行之前，公司根据避免损失的金额按一定比例予以发现者以

33、奖励。五、产品考核价由于产品的市场销售价格常常变化，而产品的制导致本又是相对需要保密的，因此研祥预算部门设计了一种相对精确不变的“产品考核价”作为记录和考核的根据，即参照市场价格拟定每一种产品的考核记录专用价格，并在一定期间内（如两年）保持不变，这就使得物流控制有了人们统一使用的“语言”。六、分库管理研祥初期库存浮现积压，分析因素后，发现这是“人们导致的”，而事实上，人们负责的成果是人们都不负责。为避免这种状况发生，预算部门决定将公司库存按生产指令发出主体在记录上分仓，即谁下达生产指令，生产出来的产品就“放”进谁的仓库；浮现积压时，分别追究指令发出主体的责任。由此，研祥公司的仓库在考核语言体系

34、中浮现了三个仓。1. 公司仓。它寄存公司指令生产出的产品。由于在公司层面往往是董事长陈志列最后拍板，因此事实上人们就干脆称之为“陈志列仓”。2. 工厂仓。它寄存工厂自主生产的产品，也叫“厂长仓”。3. 业务仓。它寄存根据销售体系预订货生产的产品，也叫“业务总监仓”。原先发出指令时，人们均有需要生产的理由，而事后导致积压时，又很难辨别责任，导致指令随意性较大；改为分仓记录考核，从一开始就明确辨别了各自的责任。预算部门每月都向指令发出者通报其库存（积压）状况，从而提高了人们控制库存的意识，迫使拍板更为谨慎、理性，从而减少了生产指令的随意化现象。事实上，到了物流管理较为完善的后期，研祥的库存控制开始

35、变得较为抱负。其中，“陈志列仓”的存货只减不增，也反映出董事长对操作层的干涉逐渐减少。整个物流控制体系的建立过程其实就是根据物流控制规定设立指标的过程。以上指标及举措只是部分具有研祥特色的创新实践，在实际运作中，销售额、库存、应收款以及销售分析、财务分析等常规指标及分析仍是重要考核参照内容，只是在不同步期增长某些更富活力的指标、举措，会更有针对性地加大管理的力度。但是，指标设立也要注意如下问题：1. 合理性 指标要和工作规定一致，互相不能冲突；2. 可操作性 指标要容易记录（这在实行了ERP后不难实现），如果记录困难，指标就没有可操作性；3. 要适时调节 当运作状况发生变化（进）时，指标要及时

36、调节，一般来说，诸多指标有一定的重叠及侧重，随着控制水平的提高，指标应当尽量精简；4. 奖罚要适度 奖罚的目的是强化员工的意识，而绝非借此增长员工或公司的收入，还要特别注意避免加剧部门之间的矛盾。链接：研祥一族文研祥不当傻媳妇记得读小学时，看到同窗的文具盒上印着一种傻媳妇的故事。傻媳妇在和面，不断地喊道：“妈，水多了！”婆婆正在缝被子，回喊：“加面！”傻媳妇又喊：“妈，面多了！”婆婆又回喊：“加水！”最后，傻媳妇喊：“妈，面盆装不下了！”婆婆喊：“蠢货，要不是我把自己缝进被子里，我非揍你不可！”不要将这个笑话不当回事儿，我们研祥就是这个傻媳妇，我们甚至也在做那个傻婆婆的事自己将自己套进去。当资

37、源只有两种体现形式（如面和水）时，我们很容易安排使之比例均衡；当资源的体现形式众多时，要做到均衡协调绝非易事。我们研祥上半年就是一会儿“加水”（如增长招聘、增长借贷、增长存货），一会儿“加面”（如扩大厂房、添置设备），公司发展似乎不久，但很大限度上是粗放式的。我们甚至给自己制定了“大跃进”式的指标，其成果多半是要把我们自己套进去（使自己将来处在矛盾尴尬的境地）。当某项投入局限性而使我们头痛时，我们就开会，头痛医头增长该项投入，其成果常常又导致该项投入过剩，这时解决的措施是再开会，脚痛医脚减少该项投入。其实，无论头痛还是脚痛，其本源都在于我们的整个公司经营缺少科学的筹划管理。全面预算管理，是一种

38、公司由小到大必须学会的一种筹划管理手段。说到预算，人们常常把它觉得是纯正的财务工作，这其实是一种误解。全面预算不仅涉及财务方面的钞票流安排筹划，还应涉及公司经营筹划及公司投资筹划。细分之下，全面预算波及公司经营管理的所有方面。而将所有方面都纳入筹划只是全面预算的初步，要达到一种好的预算，更是要使所有纳入筹划的资源投入达到最佳配比，从而才有也许使资产（资金）的效率达到最高。虽然，仅做到这一点已属不易，但实践中，一种好的预算还要依赖于两个不易拟定的要素：一种是公司的发展战略；另一种是对将来市场的恰当的预测。离开了这两个要素，“最佳配比”纯属纸上谈兵。无怪乎，某出名外企的CEO曾说，该公司每年的预算

39、往往要彻夜达旦地“掉两层皮”才干做出。“凡事预则立，不预则废”。有了好的全面预算，公司发展就可以“一切尽在掌握中”，从而使公司的经营风险和财务风险得到有效的控制。我们一般讲“要优化财务指标”，事实上舒心耐看的财务指标也是良好预算执行的成果。此外，全面预算还能使公司内部各部门之间的经济活动有机、合理地联结在一起，从而提高分工协作的效率；预算的执行成果还为绩效评价提供了量化根据，从而可使公司完善稳定持续的鼓励与约束条件。而缺少预算的经营则免不了朝令夕改，免不了有些部门产生“政策性”失误或亏损，从而使得原先制定的鼓励和约束方案流产。从绝对值来讲，研祥仍是一种小公司；但从管理关系的复杂限度来看，研祥已

40、到了必须要引进现代公司管理理念和措施的时候了，预算管理即是其中之一。研祥若不想当傻媳妇，就让我们从学会做预算开始吧。10. ERP建设：最合适的才是最佳的 “最合适的才是最佳的。”研祥公司ERP项目成功上线再一次证明了这个论断。固然，这个论断自身无可争议，但什么是“最合适的”才是问题的核心所在。研祥决定引入ERP时，由总经理牵头，花两个月时间考察了中外大小近20家出名或不出名的软件提供商，最后决定选择一家深圳本地小公司提供的FMC系统。前后历时一年半，在诸多熬夜、争论、怀疑，甚至灰心的工作状态中，研祥的ERP居然顺利上线，不仅涉及物流生产控制部分，还涉及和其对接的财务系统及全国分公司分销系统。

41、到，全公司已完全在一种共享的信息解决平台上有条不紊地应对着不断增长的市场。传说中极高的ERP项目上线失败率并没有在研祥发生，虽然从总经理开始，项目实行小组中每一种人始终都捏着一把汗。研祥的经验如下。1. 除了选软件外，最重要的是选人。研祥一开始就规定软件公司的高档工程师L女士为研祥ERP上线的指定实行者。这是由于，多次考察（涉及董事长带软件工程师前去）后发现，L女士不仅软件技术娴熟、是该软件的主创者之一，并且对生产、销售流程、财务解决均非常熟悉，ERP实行经验也非常丰富。因此，公司与对方签约的重要条件就是必须保证由L女士亲自实行该项目。实行中，L女士的学识、经验，以及历经多种实行障碍而获得的耐

42、心与技巧，对化解矛盾、提高效率协助极大。回过头来看，该项举措是顺利上线最重要的因素之一。2. 软件与公司实际运作要可以互相适应。对方是小公司，其软件难免有不成熟之处，但同步也有决策容易、修改以便的好处。在实行过程中，人们一方面对工作流程进行检讨，拟定最适合公司、效率最高的业务流程，然后要么改善操作适应软件，要么修改软件适应操作，两种做法交替使用。事实上，若只是僵化地用一种措施，浮现不可调和矛盾的也许性就会大诸多，就有也许发生所谓“不上ERP等死，上ERP找死”的状况。3. 要选择合适的上线时机。，研祥生产销售初具规模，产值过亿，所用料号已有约17 000种，全公司办公地点分散，信息记录滞后。综

43、合多种状况，公司到了上线ERP的合适时机。4. ERP项目是“一把手工程”。这阐明，ERP上线也许会遇到来自各部门、各环节以及各级管理者的阻力，由于一是要变化工作习惯，甚至会一度使她们觉得“麻烦多了”；二是上线的好处往往是全局性的，在某个环节也许主线体现不出来；三是在工作任务比较紧张时，上线工作无疑增长了她们的承当。固然，尚有个别岗位的“灵活性”小了诸多的缘故，由于许多流程都被系统固化了下来，人为调节必须遵循一定的核准程序，而不像此前，诸多环节均有自行“改正”的也许，从而使品质控制、料品记录等方面留下隐患和漏洞。为此，研祥ERP上线工作由总经理任小组长。在实行到了最为艰难的时刻，董事长出席了一

44、次问题讨论会，面对某些人对上线ERP的不理解、强调困难甚至悲观抵制等，董事长说：上不上没有讨论的余地，要上，并且要不惜代价地上，涉及加人、辞人、加设备等！哪个部门不上，就让哪个经理下岗！从上线开始到结束，董事长就参与了这一次会，由于话说到了位，除了一位经理因实行不力而被罢职外，大部分来自主观方面的阻力都大为消解。研祥ERP上线“投入产出”简要分析：1. 上线成本是国外出名软件的1/10不到；2. 上线后产值翻了一番，但库存减少20%；3. 上线后物料种类比上线初期增长了一倍，而库存物料种类数比上线初期下降了25%；4. 许多业务流程环节的运作效率得到了很大提高，如解决采购单的时间从本来的六个小

45、时左右减少为不到两小时；5. 由于数据共享，有效地保证了从采购到MC（物料筹划）、PE（制造工程）、仓库、生产线都能严格按照R&D的BOM（物料单）进行配料生产，避免了人为随意更改的恶习，良品率、直通率以及料品数量的精确性都得到了大幅提高；6. 完善了多种记录分析，为物流控制及生产管理的精细化提供了根据。上述成效的达到并非所有归功于ERP上线；但若不是成功实行ERP，上述成效则会大打折扣。和实行其她管理措施如ISO认证、预算管理等同样，众多现代管理手段的有效配合，是全面提高公司管理水平、优化各项指标的保障。11. 公司信息化：E化管理 按新潮流，公司信息化管理或应叫作E化管理。自起，研祥逐渐建

46、立健全了公司信息化系统，而信息化系统对公司管理效率的提高是在其后的应用中逐渐体会到的。研祥建立的公司信息系统涉及如下三部分。一、公司局域网该系统重要用于公司全体工作人员的沟通，涉及工作中波及的所有告知、报告、会议纪要、建议、问题讨论、文献传阅等。在使用中，有如下某些规定。1. 网络只能用于工作沟通（制造、转发非工作邮件的，如被发现，则要受到罚款）。2. 工作讨论规定开门见山，去掉一般沟通中常用的塞暄、客套用语。如，“百忙之中，请多指教”，“由于时间有限，考虑不周”等。3. 规定辨别To及Cc的对象。原则上，To的对象是规定答复意见的，Cc的则只是通报的对象，不必答复。4. 一般规定答复的邮件均

47、有答复时间规定，若届时未复则视为默认，这一点对董事长陈志列也有效。如，公司预算委员会提出对预算的临时修改意见，发E-mail给陈志列并规定她两天内答复。若届时陈志列没有答复，则预算委员会就可发出告知，规定有关部门按新的预算筹划执行。5. 需要人们周知的邮件，用“群发”或“所有答复”；若不需要人们周知的事情，则只答复有关人士，避免邮件泛滥。6. 所有邮件必须标明主题，以便检索解决。7. E-mail沟通也有其局限性，因此发E-mail并不是惟一的沟通方式。要根据具体状况选择电话、传真、会议等方式沟通，避免网上的“文山会海”。事实上，有人由于长期使用E-mail，对之形成一种过度的依赖。例如，两人

48、间一种电话、几句话可以解决的问题，但她却选择用E-mail，而此时对方也许并不在线，反而效率很低。二、ERP系统ERP是公司资源筹划（Enterprise Resources Planning）软件系统，重要涉及物流、财务、分销系统等公司信息解决系统。ERP系统的成功实行使公司的生产制造管理、物流及存货控制以及对市场需求的满足水平均有了明显的提高。三、远程会议电视系统这个系统重要是为了使散布在不同地区的公司分公司及外地客户实现双向、多方的可视即时沟通，涉及对分公司员工的远程培训、产品研讨等。但目前该系统使用状况不是较好，重要因素是该系统目前的性价比还不能满足公司规定，系统有时不够稳定，特别是多

49、方同步在线使用过程中信号接受不清或常常掉线。因此，研祥公司目前部分地减少了对该系统的依赖，相信在不远的将来，随着视讯技术的提高，应用会逐渐改善。链接：研祥一族文第一部分 E化管理：公司管理的百年突破现代公司管理的基本理论、措施差不多在20世纪初已经形成，至今没有大的突破。E（网络）化管理在公司的普及应用，注定要给公司管理带来近百年最为明显的突破。研祥的实践已经使人约略感受到这一点。突破时空限制11月下旬，我到北京参与一种外部会议。白天成天开会，午休及晚上，我运用宾馆房间的电话线上网，成果严重堵塞（第三天清晨，笔记本电脑的接受页面上显示已经累积有93个邮件，但每次接通后总是反复而缓慢地下载前20

50、个不到就断线）。整整两天半，这是近两年来我第一次在工作日与公司局域网持续断接。我感觉自己就像坐火车半途买点小吃，成果火车开走了，其她人“一骑绝尘”，而我却留在了陌生地。平时，由于在线而通透的“视野”忽然被时空的区隔所遮蔽，我很不习惯。习惯是在研祥养成的。虽然我在1996年就已开始“触网”，但只是到了研祥才重要运用网络进行平常管理工作，至今已须臾不可离。网络对时空的突破是非常彻底的。一方面，运用网络，我可以在任何一天中的任何时间，与我的同事及外部合伙伙伴进行工作联系，而不必紧张这个时间对她们与否合适。并不是我喜欢昼伏夜行，我也不是工作狂，非得在节假日工作。事实上，管理工作中的有些部分是需要独处静

51、思的（如公司某些较为复杂的管理设计等）。此外，突发事件的解决、临时想起的工作的安排等，都可以通过网络即时完毕，而不必像此前那样，先做笔记，再择时（如“明天”或“回去后”）分几步解决，因此也减少了记忆的承当及遗忘的也许。此外，接受者也不必和我的工作状态及在线时间一致，只要她每天以一定的时间接入网络，信息就能得到解决和流转，工作就不会耽误。反过来也同样，任何同事及合伙伙伴欲和我进行工作交流，完全不必虑及我与否“正在状态”。如此，双方、多方之间的工作联系就完全突破了时间的束缚。另一方面，不管我身处何方，只要我进入局域网，我就嵌入了我所服务的公司，我就和公司内外的合伙者保持着一如既往的紧密联系，发挥着

52、我这个环节既定的功能。事实上，我就常常不知也无意懂得我的老板此时此地身在何处，她也许就在另一间会议室，也也许在1 000公里以外的某处。进入网络时代，位置固定的办公室对管理者来说已开始蜕化为一种象征。但凡以提供思想、知识、情报、指令等以文字（语言）形式为其产出的工作者都可受益于网络，例如官员、作家、部分研究人员、编辑、思想工作者等。但只有公司管理者是受益最多的，由于没有哪个职业会像她们这样，既重要产出文字（语言）形式的指令，又有着非常不拟定的工作时间和地点，且这种现象越来越普遍。对一种将所有身心投入到工作中的管理者来说，由于时空的约束，老式的工作联系模式使得她们错失了诸多良机，这种约束对她们来

53、说是十分痛苦的。而今，网络在公司中的普及应用，使得她们即便是在地球的另一端（时差、空差最大），也无碍于她们审核一种投资方案，“面”试几种新人，并及时地抓住每一种赚钱的机会。固然，现代网络应用还只是初步，工作中尚有某些必须“见人触物”才干解决的事，如票据签核等仍需“现场”办公。此外，对必须在发出指令的同步开始行动的事（如告知司机立即去机场接客户，或立即停止某项付款、供货等），则需要用电话等可以即时直接互动的工具，作为必要而有效的补充。我们也许可以预期，有朝一日，这些“必须”也终将变为“不必”。那时，人际间非网络的感官接触就只是必要的亲近了。回到开头，我在北京开会的第三天，终觉忍无可忍，换了家有宽

54、带接入的酒店入住。连上EVOC的局域网后，我的“视野”豁然透亮，不由我长舒一口气：总算上“车”了。第二部分 宽带沟通促成我两年前到研祥工作的内外因素有诸多，其中来自研祥方面的一种重要因素，缘于我四年前访问研祥时见到的一句话，即“一张纸、一支笔、写清晰、给专人”。以我的管理学知识及经验，这是我见到的创自于公司人的最为朴实、深刻，同步最具操作性的管理格言。几年来，通过对研祥从间接到直接的介入、理解，令我欣慰的是，研祥的确有着以这句话为代表的、热爱效率的工作作风。这句格言的核心是在倡导一种工作沟通方式：要“写”，而不是人们更为习惯也更“以便”的“说”。比起“说”，“写”虽然费事，但却避免了“说”的诸

55、多毛病“口说无凭”、“口无遮拦”、“有口无心”等等，从而避免了诸多由于沟通缺陷而引起的误解、矛盾。事实上，所有工作中的矛盾，至少有80%是由于沟通不精确、不充足或不及时而产生的（由误解而矛盾的双方常常将问题归结为对方“不负责任”、“没有水平”，甚至“别有用心”等。实际生活中、社会组织中乃至民族、国家间的矛盾又何尝不是如此呢）。进入，研祥的重要管理人员都配备了笔记本电脑，全公司（近千人）电脑配备更是达到了近70%。至此，90%以上的工作沟通已实现了无纸化（“无纸化办公可以省钱”常常被觉得是网络化办公的重要好处之一，实乃似是而非，由于投资电脑、建立网络及其维护要比买纸贵得多）。因此，比较自然地，原

56、先的格言就被升级为“用电脑、用网络、写清晰、E专人”。表面上看，格言虽然升级了，但仍未脱离对“写”的强调，我们仍盼望获得“写”所具有的备忘、理清思路等好处。然而，使用之后我们逐渐发现，升级后，我们获得了更为重大的、多少有点始料未及的好处：1.“给专人”突破了时空限制（上文内容）从而提高了沟通的及时性；2. 群发“给专人”通过E-mail，传播给“专人”的数量没有了限制（此前写到纸上所给“专人”，一般为一至几人），沟通的带宽由10的数量级扩展到了10n数量级，巨大的量变引起质变，从而大为提高了沟通的充足性。针对同一件事沟通时，老式的非网络工作沟通（说、写等）之因此不能及时、精确、充足，从而产生误

57、解、矛盾，是由于老式沟通工具（方式）的弱点所致，这些弱点大体有如下数种：1. 不同步间传播信息会产生差别；2. 不同场景传播信息会产生差别；3. 不同接受对象对信息的解读会产生差别；4. 不同记忆状态对信息解决会产生差别；5. 间接传播（如逐级传达）也许导致信息失真；6. 不同传播顺序、进程、节奏也许导致信息“版本”浮现差别。事实上，在老式沟通过程中，以上弱点往往同步交错存在，使得针对同一件事，人们都限度不同地难免“盲人摸象”，因而误解、矛盾非常容易产生。解决的措施常常是牺牲时间（先等后、快等慢、清晰的等不明白的等），反复沟通来消除这些差别，成果是效率的丧失。运用E-mail进行信息沟通，由于

58、其对时空的彻底突破及宽带（群发）的沟通方式，则可有效地消除上述绝大部分弱点，使得沟通中的多方对同一事件在某个特定期刻（E-mail发出时刻）的状态有着一种同样的理解，从而为达到同样的理解共识奠定了基本，效率由此而产生。第三部分 穿越壁垒一设计任何一种组织的构造，都面临着对“长”（级层）与“宽”（跨度）的两难选择，其选择受制于沟通的效率。太长（呈宝塔形）时，信息、指令需逐级传递，会影响其传递速率及保真度；太宽（扁平化）则难免有些部分超过信息、指令作用的有效半径。我们懂得，一种声源在不同介质中的传递有着不同的有效半径，超过这个半径就无法接受了。信息传递的效率也与此类似：任何组织都存在着一种刚性的、

59、难以延伸的组织半径，任何管理者试图把某（几）个骨干与自己的沟通距离拉近的努力，都会导致与此外某些骨干沟通距离的加大。虽然我们并不容易找到这个最有效率的半径构造，但虽然找到这个构造，我们总还会感到不满。但愿与每一种骨干都可以充足沟通的愿望，导致我们把组织构造反复地由扁变长，再由长变扁。某些所谓的“组织构造创新”的游戏多半如此。一种管理者的有效沟通（管理）半径不仅取决于管理者的能力，更取决于被管理者的工作（内容、措施、流程、成果）的差别性及有关性，或称管理关系的复杂限度。复杂度高则半径就小（即能有效地管理的人数就少），复杂度低则半径大。这方面常用的一种误区是“据理论（专家）讲，一种人所能直接管理的

60、下属为几种或十几种”。于是，有的管理者出于自信，就把自己直接管理的人数设定为“理论的上限”12个。其实，这个有效的可控数字完全也许在330之间，具体因组织而异。既然管理受限于有效沟通（管理）半径，公司如何发展变大？有两个措施：其一是高层管理的内容越来越抽象（级层增多，高层管理工作趋向原则化、资本化、宏观化、文化化等）；二是业务外化将导致内部运作过于复杂、可以相对独立的业务剥离，另成立（事业）部门，甚或彻底交出去将内部交易变为市场交易。二组织是将一群人有序地结合在一起共同做事的工具，其必要的层级区隔（也称科层制）是分工及业务流程的需要。但这些区隔一旦形成，反过来就又成为组织内人们沟通的障碍。这种

61、障碍既有有形的（如办公空间的区隔），也有无形的（程序上或心理上）。当组织架构（基本流程）及岗位职责拟定后，人们的工作在一定（有时是很大）限度上是在与这些区隔作斗争。特别是当个人的既得利益与这些区隔有关时，这些区隔也许会变成“易守难攻”的组织壁垒。老式的沟通措施对组织壁垒的化解能力有限，甚或在壁垒的“攻防”过程中导致人际关系失和，从而在壁垒的前沿又额外地增长了“壕堑”。在网络工具面前，这些形形色色、厚薄不一的壁垒一下子变得非常通透，它使得区隔在很大限度上还原为分工的必要。体会在研祥的应用，网络化沟通对不同部门、不同层级间沟通障碍的消除源于如下几点。1. 指令下达或工作报告不必层层传递，而可以同步

62、周知、生效。当商定To的对象为重要接受者（有也许需要答复），Cc的对象则重要为被通报者，且在主题中就将信息内容及规定答复日期阐明时，这种沟通的效率及效果就会非常令人欣慰。2. 在老式沟通中，信息发出者往往顾虑接受者的状态，特别是下级对上级及更上级传递信息时，这种心理上的障碍直接影响信息的发送。由于，你也许真的要打扰她（此时此地更为重要的工作），并且，组织架构规定你得遵循一定的程序（大多程序已由流程异化为职位尊严的体现），否则就会引起不同层面对所传递信息的不同理解，从而产生矛盾。而网络化沟通则在很大限度上避免了这种状况。一方面，主题明确的E-mail对人的打扰是非常有限的，接受者完全可以在一两分

63、钟之内先简朴浏览，然后按轻重缓急合理排序，分期分批沉着解决，从而大大提高工作效率；另一方面，将同一信息对报告、请示对象及通报对象同步发送，不仅让所有有关对象同步理解事态的进展，且让“下一道工序”提前做好理解决的准备。此外，影响效率的职位尊严在高度透明的信息解决过程中将“皮消毛去”。写至此，我想建议E-mail软件编程人员将E-mail发送及接受格式进一步升级：将目前仅有的To和Cc变成更为具体以便的“告知”、“请示”、“报告”、“布告”、“受控（部门、公司）文献”、“绝密”，等等（最佳是半自定义格式），使E-mail的功能更为彰显。3. 这一点也许是研祥的特色：E-mail清除一切客套（例如将

64、Foxmail预设的“您好！”、“此致敬礼”之类刻意删去），以纯化工作体现。开门见山好，一针见血更好；“一、二、三”好，表格化更好。如此这般，避免了“音容笑貌”、“接人待物”、“肢体语言”，甚至“弦外之音”等老式沟通中容易产生的干扰性“信息噪音”。三由于网络化沟通具有上述功能，可以使有关信息有效（及时、精确）地穿越组织壁垒，无疑使得管理者的有效管理半径得到实质的延伸，并且这是一种“帕累托改善”，即不以另一部分损失为代价的改善。这样实行的效果是：组织构造可以更放心地按照分工及业务流程的需要构建，而不必刻意追求“扁平化”或“分级管理”。一种组织，也许其形状仍如此前，有数层之“高”，但其“总高度”却大为下降或如电梯之对楼梯的进步，耄耋之年登千尺高楼也可“健步”如飞。去年的研祥，是一种看上去非常“扁平”的