销售总监乱中求治的管理艺术

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1、培训销售总监 乱中求治的管理艺术 (上)销售总监这个职位需要承受极大的压力。特别在中国内资公司，员工素质参差不齐，人员关系复杂，公司制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对公司既有的混乱，如何排除种种因管理无序导致的干扰，集中精力，建立履行适合该公司实际状况的销售方略和运作体系。冲破重重阻力将之履行落地。“乱中求治”对中国内资公司的营销总监而言是必备的功力。 技巧一：建立位阶管理秩序。 现象：内资公司一般没有什么位阶管理观念，业务员想报销出差费用、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电电扇、区域经抱负开除某一名员工-无管职位高下，事情大小都也许直接去和总监“理论”

2、。 分析：公司为什么要设立主管、经理等职位，就是为了让她们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推，各层经理的存在就失去了意义，一旦形成风气，就会浮现经理们对自己的签字毫不负责，帮着下属和客户向上级要资源，出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一种人面对销售部成千上百的员工，必然是琐事缠身，每天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。 动作：在公司内履行逐级报告、逐级负责的位阶管理秩序 1、 履行位阶管理规定之前，销售总监应先和总经理、董事长沟通，获得她们的支持，使她们明白： 位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、保证整个销售部管理链的良性运转。 逐级报告可以使销售总监脱身琐事，腾

3、出精力在销售、产品、市场方略制定等重要问题上下功夫。 此前上下一锅粥的现象是混乱而非民主，履行位阶管理为的是效率而非官僚主义。 位阶管理履行初期，会让诸多人觉得麻烦，效率减少，事实上低效率的因素不是由于位阶管理，而恰恰是由于长期无序导致各级经理的管理职能退化。 位阶管理推出之后，身为销售总监你会灵活看待，给紧急问题开绿灯。 2、 在销售部大会上宣导位阶管理规定，除非异常紧急事件和市场动态报告，一切公文必须逐级审批，不得越级报告。 3、 视公司执行力现况决定与否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。不必事前向总监请示。 4、 位阶管理宣布实行后越级报告一律驳回，批评当事人不遵守位阶

4、管理规定，斥责当事人的上级主管对下属约束不严。 5、 经理们签批后传上来的签呈，若有问题，要叫经理过来当面讲清晰。为什么不能批准，培训她们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧，提示她们慎用自己的签字权。 6、 对已接受了培训，但仍对签字不负责人的经理严加斥责，甚至履行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。 7、 有些特殊状况总监需直接插手下属部门内事务，如：某大客户越过主管经理直接找总监投诉，某部门正在执行一项重要业务（如新品铺货）总监需要亲自过问以体现自己对该项工作的注重限度。这时候一定要注意尽量规定该部门经理到场并刊登意见，除非你想换掉这个经理，或者你此后真的想亲自抓该

5、部门的工作，否则千万别让员工/客户觉得她的主管经理在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。 8、 当你的下属主管和员工发生冲突（如：员工与主管剧烈争执、甚至公然对抗主管命令）时，要记住，除非主管的命令显而易见是伤害公司利益的（如唆使员工贪污公款等）否则一定要先治员工“顶撞上级”之罪，过后再追究主管的责任，要让员工明白她所尊重和服从的不是张三李四这个人，而是主管这个行政位阶，对主管不满可以通过正常渠道申诉（逐级报告，会议上当面提出或报申诉信给总监同步抄送主管），但在公司尚未正式解决之前公然顶撞主管就是以身试法。公司一定要维护各级主管的命令效率，公司整体管理效率就是通过各级主管的令行严禁体现出来！

6、技巧二：方略思考、事半功倍 现象： 某乳品公司，创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶，投入大量广告促销费用却连连吃败仗。后来转型生产软包装牛奶，业绩飞升，短短几年之内成为国内乳品领导品牌之一。 某大型食品公司攻打河南市场久战不胜，公司针对河南市场特点生产口味重、价格低产品，成果业绩迅速增长。 某国内果汁领导品牌，由于采用费用大包干的分派机制，加上管理不善导致各地分公司经理经营故意压低员工工资，甚至故意克扣员工应得奖金，业绩优秀的员工纷纷跳槽，人员流失率极高，但由于公司产品/销售方略对的（产品口味丰富，全力攻打酒店大包装果汁，大力履行开瓶费促销措施）业绩连年上升，稳坐国内果汁领导品牌之位 。 分析：笔

7、者曾先后在外资跨国公司，内资民营公司任职近年，后来从事征询培训工作，先后为近百家内外资公司服务，这期间一大的感触就是“中国内资公司善于发明奇迹”诸多内资明星公司内部管理乱的一塌糊涂，以外企的眼光来看，“管理这样乱，公司早就该死了”，可这些公司硬是在混乱之中年年增长，发明奇迹。 分析这些公司，你会发现她们的共性： 其一、一定有一种非常英明的领头人，公司老总大多余身一线，对现代营销理论也许懂的不多，但她对市场非常熟悉，非常敏感， 而一旦该领头人拜别，公司也就随之衰亡； 其二、经营十分灵活。重大决策往往来自于几种高层（甚至就是老板本人）的灵感，绝对的以市场为导向（她可觉得一种都市市场甚至一种经销商专

8、门生产一种产品；推广一种新品，一旦感觉困难太大就会立即调头另找突破点，不会长期强攻）绝对的迅速反映（老总上午有想法，下午就也许已开始实行，不需要完整分析论证，先干，错了再改！）； 其三、可以在这种“奇迹现象”中维持五年以上的公司，大多是产品对路，现款销售没有太重的应收帐款包袱，虽然内部费用漏洞诸多但总是入不小于出利润状况良好。 其四、这些公司发展到一定阶段，如不加强管理建设就会导致崩溃，但她们当年出奇致胜的事实不容否认，其因素大多是老板在产品/销售方略上的英明决定。 大量的市场现实告诉我们，中国市场表面上销烟滚滚，其实在不少领域里还处在低水平竞争。选择合适的时间，用合适的产品，卖进合适的区域和

9、渠道类似这种销售方略，往往能对一种公司的销售局面产生巨大影响国内市场，在诸多方面真的尚有机可乘，有巧可取。 动作： 1、建立对的观念开源节流并重；外企职业经理进内企做销售总监常常跌入“一味抓管理”的陷阱。对内企而言，管理建设十分重要，特别是大的费用漏洞，帐款问题、人员管理弊病一定要尽早堵住，减少公司“元气”消耗。但单纯依托提高管理来挽救公司的做法对内企不合用。 其一、管理提高需要一种过程，管理体系的履行往往要以人员波动，短期效益下降为前提。 其二、身为销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”你出业绩太慢就也许“出师未捷身先死”，要想革命先得保命！ 其三、有时候真的是一将无能累死千军。市场上就是有诸多

10、公司靠方略（也许是运气）获得“一时之胜”。在国内目前的竞争环境之下，选什么产品进入哪个区域和渠道、那些地方要多投入，那些地方不投入类似这些方略真的可以起到事半功倍，决胜千里之效。 对内企而言管理很重要，但不可过度追求完美，而应以堵漏洞（特别是费用漏洞），为初步方向，达到节流的目的，逐渐完善管理制度。 方略是内企开源的措施，应当予以和管理建设同样的注重限度。对内企而言没有管理建设，方略往往难以执行，收益大打折扣。没有方略，管理建设成了无源之水，难以长期维续。 2、建立决策者的思考方式销售总监一方面是一名决策者，另一方面才是管理者。作为决策层一定不要陷入事务性工作之中，要尽量让下属经理承当检核、督

11、办、执行工作，有些小问题虽然看到了也“熟视无睹”，不管工作压力有多大，始终要竭力保持静理性的头脑，气定神闲的工作节奏，更多的精力去思考；去做宏观把握；去观测目前的管理漏洞出台新制度；观测消费者行为、分析本品和竟品的销售状况及优势对比制定改良方略（如产品的品种、口味、容量、包装等方面的变化、主攻区域、渠道的重新界定-）；观测销售数字中隐含的问题采用补救的措施（:如：发现弱势区域现场巡访及时督促下属经理跟进）乃至观测下属重要岗位人员与否称职，决定人员调节方案-。最后实现销售总监的职能带领公司营销部走入对的方向。 身为总监，记住一句话：作重要的事，有所为，有所不为，如果一种高层管理者开始忙乱无序的时

12、候就意味着她已经开始贬值了。 3、增强市场敏感度市场方略的思考绝对不是空空来风，而是建立在对市场充足熟悉。对市场信息长期占有基本上的也就是人们常说的“感觉”。 如何保持并增强自己的市场感觉？ 1）保持于一线市场紧密联系。 几乎每个销售总监均有太多的事要做，因此顾不上看市场，因此时间一长自己对市场的反映越来越迟钝，建议解决措施如下： 给自己规定例行市场拜访时间，届时逼迫自己放下手头一切工作，走出门去看市场。 每天中午饭后，抓起电话随便找个经销商聊上十五分钟。 在总监办公室门口设立市场信息留言板，各级业务人员有新的市场动态或建议第一时间写在留言板上，总监随时可看到。 2）尽量理解竟品信息： 仅靠员

13、工的竟品的动态报告远远不够，最佳想措施拿到主竟品每月的销售月报。分析一下她的销售强势在哪个区域，哪个口味，哪个渠道。思考她为什么要这样做，从中会发现竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的。而有些优势正是我们的劣势所在，是我们要学习并迎头赶上的，厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己的“耳目”，竞品一举一动尽在掌握之中。 3）观测数据发现问题： 报表体系的设计要体现问题分析的思想。如：销售日报表不仅仅反映各部门销量，还要反映各部门整个销售部当天销量，分品种销量，合计到目前各品种销量占总销量的比例（从而更精确的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度，贯彻全品项销售思想）。销售月报不仅有销量、帐款报告、

14、本月工作总结、下月工作筹划，还要反映当月客户别销量和客户别进货次数（一旦发现某重点客户销量/进货次数异常变化立即跟踪，避免客户流失和不法客户冲货砸价扰乱市场秩序）。 4）走访市场： 总监巡访市场重要任务不仅是检核（那是随行经理的重要工作）。至少留一半脑子在市场调研上，亲自和经销商、商超经理人员，一线业代甚至消费者交谈；在超市货架堆头前花上几种小时观测消费者购买特点，亲自到县乡批发市场看看那里的通路特点等等，这些无法用数字反映的市场信息在业代的市态反映表上是看不到的。培训销售总监 乱中求治的管理艺术 (下) 技巧三：坚立威信，控制局面 现象： 新销售总监上任，推出一系列营销改革措施，必然会伤害一

15、部分人，大多数人都会觉得旧鞋子更好穿，于是怨声四起，与外企不同的是某些内资公司员工对工作环境不满很少会辞职，而是私下立帮结派不断通过多种途径制造负面言论，甚至不断找总经理告状直到“把这小子整倒为止”。 有些销售总监管理过于强硬，不久发现四周竖敌，自己由于对公司不熟悉做出决策有误，下属不仅不提示，反而以一种幸灾乐祸的心态看笑话，生产部财务部的老总也故意刁难，整个公司似乎都在以一种“看你怎么死”的心态看待自己。 又有些销售总监过度注重和民营公司的融合，过度民主，成果发现自己命令执行效率很差，布置任务时下属个个都善于讨价还价，有的表面上顺从事实上能拖就拖，在“观望局势”“看别人的进度，力求人们齐步走

16、”。身为三军统帅却总是“号令不出百里” 难逃 “临时大总统”的结局。 分析： 不少在外公司绩非常杰出的职业经理人，进入内企做销售总监，却折戟沉沙，她们失败的因素更多的是不能适应当公司固有的文化（或曰风气）和复杂的人际关系。 销售总监往往扮演着改革者的角色，势必要打破某些旧的东西，建立某些新的东西。没有强硬手段很难开展工作，而一旦强力实行,自然会伤害一批人（特别是公司元老级人物）的利益，最初也许老板还对你充足支持，但日子久了，这些来自公司内的负面流言、影响和势力一每天堆积起来，会成为你最大的阻力。 在内企做销售总监，除了专业技能之外，还要懂得平衡各方面关系，关注市场之外，还要关注“权谋”。杀阀有

17、制、张驰有序、逐渐建立威信、控制局面。 动作： 1、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。 内资公司销售部薪资制度多为提成制，这自身就给成熟市场开发和过程管理导致阻力，但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益，什么时间你觉得对该公司销售、市场、人员状况已基本熟悉，各部门经理通过调节和培训思维方式上已有所转变，再开始全面调节工资体系。 2、不熟悉的领域发言要谨慎 虽然你有十分丰富的同业经验，但具体到这个公司还会有她的特点，当下属向你反映你的想法和该公司现况有出入（如：部门沟通遇到来自其她老总的阻力，经销商和公司有特殊关系，该公司具体产品特点及既有销售模式和你此前常用的市场模式

18、有较大的区别）时一定不要急着做决定。耐心理解，听下属把话讲完，必要时可找理解状况的“内行”提点建议注意：不是要你迎合公司原有风气，优柔寡断、被下属意见左右，没有铁腕和霸气做不了营销！而是一定要在确认自己已经理解状况之后再做决定。 3、 合适的讲演内容向下属施加一定压力。如；1) 相信人们已经懂得目前销售部有多种流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事 的，不是来搞政治。我和你们每一种人都不结识，更没有积怨，“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来 麻烦，我不想给自己找麻烦。但同步我必须重申一遍“我是来做事的”，我但愿这个公司的销售工作在我的努力之 下有所进步，这个

19、过程中，如果的确遇到阻力，我就必须想法化解，化解不了，就得排除！因此我告诫各位，不用 紧张我与否对你们哪一位有成见，只要去紧张自己没有努力把自己负责的工作做好。2) 人们看到近来销售部人员、政策各方面有些变化，也许一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家 公司不变就不会进步，就没有但愿，变革中的公司才会强大，你们要做的不是迷茫猜想。而是对这些变革提出你们 建设性的建议，并努力跟上整个团队的步伐3) 诸多人说“我刚刚来，对这个公司不熟悉。”不错，我承认我目前对本公司的营销运作尚有诸多不够纯熟专业的地 方，但是有一点是肯定的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。奉劝人们不要等，不要观望，

20、努力投入工作中 去，适应新的变化由于你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合目前的岗位。 4、 员工培训 如果你真是资深人士，给员工做培训是建立威信非常好的措施，所有的销售人员都会尊敬销售专家，值得注意的是你的培训一定要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要根据该公司现况做出，不要太多的向内企员工讲你此前在外企的先进经验。她们更会觉得你培训的东西不适合这个公司，并且容易产生逆反心理。 对公司市场状况完全熟悉之后，你会制定自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良方略，除非有特别的保密需要，否则最佳召开员工大会以营销培训的方式讲给员工听。让她们感受到公司在你的推动下正在一步步改善，按这些方略执

21、行公司会更有好的前景。你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。 5、 千万别失信于民。做决策一定深思熟虑，朝令夕改会让人轻视。要注意推动销售部其她部门的沟通（一方面靠你自己的公关能力，另一方面要大力谋求老板支持），使员工感到费用报销的速度，生产部合理库存（减少断货），运送部的及时送货问题上较此前有所改善，她们会觉得你在公司很有份量。营销部内部一定要协调好，别浮现“掉链子”现象（如：安排员工给客户做陈列奖励活动，但到月底奖品迟迟不能发放）。由于你协调、督办不力使员工难做，她们就会觉得你命令效率低，觉得你无能。 6、 控制负面影响。销售改革一定会伤害一批人，一定会引起一批人的反对，会有人悲观

22、对抗，还会有一批员工（往往是元老）私下串联，大肆散布不满情绪扰乱军心，后者一定要以高压手段予以控制。1) 给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可以逐级报告，也可通过预约和总监直接对话（注意规定该员工主管经理在场） 2) 设立员工意见箱。 3) 对故意见不通过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评解决，杀一儆百。 4) 积极理解员工的工作状态，通过大会训话，以及对典型分子的公开解决等方式营造你“信息敏捷，手段强硬”的态势。 7、施加工作压力不少内企员工往往不习惯高强度工作，不习惯打攻坚战，喜欢讲客观困难、不乐意加班有必要施加一定压力迫使员工动起来变化以往的不良习气。 每

23、天看报表寻找弱势地区和部门（涉及销量、进店数、单品销量、回款率）规定负责人在早会上当众解释进度缓慢的因素，使人们时时刻刻均有急切感。 布置非销量指标的任务时（如超市进店速度，铺货进度）要强硬某些，不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会，定出硬指标（如：每月B类超市铺进店不少于15个；铺货率当月必须提高30%；每个业代每天直销成交店不少于30个，否则自动加班）她们自己会去想措施完毕，固然如果事实证明原则真的太高，下个月再做调节。 技巧四、调节人力资源打造上下同欲的团队 现象： 公司搞营销改革、必然会有一部分人（特别是战功赫赫的元老级人物）觉得旧鞋子更好穿，对新的营销模式从观念上不接受、从知识和技

24、能上跟不上公司的步伐，如果让这批人身居要职，必然会对营销进程带来极大的负面影响. 可是如果销售总监对这些人员的调节更换手段过于激进、会令员工人人自危、甚至连老板都产生想法怕大权旁落、局面失控、对总监的工作从支持转为牵制、最后成果可想而知。 分析： 销售总监的职责就在于贯彻自己觉得对的的营销思想和管理观念，带领公司销售部走上对的的方向。 正如毛主席所说的：“路线拟定之后，干部就成了决定性因素”新的营销方略一旦拟定，员工（特别是中层干部）的工作态度（对这套观念与否承认）和执行力（能力及经验）就决定着销售总监的工作与否成功。 培训、说教观念灌输是首要手段要让尽量多的老员工接受新变化跟上公司步伐。 培

25、训、说教也不是万能的，公司也没有那么多时间去等待每一种员工的逐渐转变和成熟，人员调节也是一种必不可少的正常手段。 在这个过程中，销售总监的任务就是通过多种人事鼓励、培养及调节手段。在大局稳定的前提之下，改造销售队伍的观念、风气和技能水平，打造上下同欲的高素质作战团队。 动作一：统一观念。 新的营销方针的履行，事实上就像搞一场运动。一方面要统一的是员工观念和思想，新观念能进一步人心，大多数的员工行为都会有所改善。 例： 现况：某内企销售渠道重要做大批发商（市场粗放管理,没有终端建设）；管理模式是业务员拿销售提成（完全没有过程监控）。 营销改良方向： 强调对业务人员的过程管理。 在市场基本较好的区

26、域逐渐履行密集分销方略，加强终端掌控力度。理念宣导要点： 理念1：唯销量论管理措施和大批发商销售模式弊端（可以市场巡检发现的种种市场漏洞为实例解说）。 目的：让员工理解此前的做法是错误的，会带来种种危害。并且通过现实案例分析让员工产生信服和认同感。 理念2：过程管理和密集分销的优势（以先进公司，优势竞品公司的成熟模式为学习借鉴摸板进行解说，注意要在解说过程中辨别哪些经验适合我们，那些经验和我们目前的的状况有距离）。 目的： 让员工看到我们在销售管理模式上的差距。对新的模式生产爱好、求知欲、和信心。 理念3：销售是来自于终端售点，而非给经销商压货，一种销售人员只要能按公司规定把过程做好成果就一定

27、会好。（按公司培训内容选择合适的经销商、按市场实际需求求量给客户发货、努力提高终端网点的铺货率、规范填写工作表单等），如果市场巡检发现你的市场“工作过程”已经合格，那么销量小也不是你的错，反之销量在大，过程没做好也要追究你的责任“过程做的好，成果自然好，营销是有因有果的行为！” 目的：转换员工思路。从挖空心思和经销商搞客情，拼命压货甚至低价窜货冲销量。转变为“目前不同样了，任务量完毕再好，但铺货率低还是没奖金，“按这种注重过程的销售思路工作起来更有条理、也更容易成长，我非常喜欢”。 理念4：打工者要将自己定位在事业角度而非职业角度我是中国某某行业营销队伍中的一分子，而不仅仅是某某公司的员工（谁

28、也不能在一种公司打一辈子工）。建立这种定位，你才会更执着的去学习新的营销知识，超乎常人的努力工作，提高自己的营销技能，在这个过程中也许你付出的诸多，得到的很少，但是你的专业水准提高不久，从量变到质变，你会发现自己不久可以在行业里立足职位、收入随之而来，就个人收益而言，打工是一种零存整取的过程，今天的努力累积到一定限度就会换来明天的收获。 目的： 从个人成功的角度，激发员工接受新观念，努力提高专业技能的意愿，营造积极进取的部门文化。 动作二：观测理解每位员工。 成熟的销售总监新到一家公司前两个月，往往一言不发，每天跟着业代，主管看市场。理解状况，她在干什么？没错、她在熟悉公司的现行模式和市场状况

29、，尚有更重要的一点她在看人，在熟悉每位员工的特点。 高层管理者不也许去亲自执行，她所要做的是决断对的的方略，然后让合适的人去履行这些方略。 观测分析掌握员工（特别是中层干部）的特质，决定对她们使用那种手段（培训、提拔、裁减）来施加影响力，使其在新的营销环境下发挥积极作用，应当是新任销售总监的首要工作之一。 动作三：分析员工决定调节方略 通过上述观测大体可将员工提成如下几类，不同类型的员工有不同调节方略。 1) 思维活跃，求知欲、上进心强，乐意接受更科学（往往也意味着更辛苦）的营销措施，同步具有一定工作能力和管理能力培养重用对象； 2) 受内企不良习惯影响较深，对个人营销管理技能提高的追求不迫切

30、，营销观念和技能都停留在做大户的水准。并且私心重，盼望混水好摸鱼。甚至不识时务、喜欢煽动人们闹事裁减对象； 3) 营销观念陈旧，个人素质和营销能力差，但对公司忠心耿耿，乐意接受新观念，努力工作留用、教育、或工作岗位调节； 4) 受环境影响大，随大流。在有效监督和压力之下可以服从命令努力工作（大多数员工）教育留用对象； 5) 元老级人物，位高权重，影响力大，对新生派持怀疑或妒忌态度，但主观上对公司还算忠诚，不会因个人私欲做出严重违背公司利益的恶行争取统一战线； 6) 元老级人物，位高权重，影响力大。但私心重，维护个人利益不择手段，视新生派为个人绊脚石必须排除的政治敌人； 动作四：在人员调节过程中

31、要注意 1. 对观念也许转变，但经验及技能陈旧的老员工（类型c）。尽量培养留用，实在跟不上公司步伐， 的也要学会用人之长。如：某人本来是分公司经理，技能所限无法胜任，根据其个人特点（细心负责周到）调节为公司储运队队长。某人本来是商超主管，不具有管理能力，根据个人特长（善于公关）调任为追款部经理专门负责呆帐追讨。 2. 营造“不换脑就换头不接受新的营销观念，主观上不肯适应新环境甚至成为阻力，就要被裁减；”“只要人们观念一致，公司会努力协助你进步，尽量不让任何一种盼望进步的员工掉队”的管理氛围，影响大多数员工（类型d, c）尽量减少人员降级裁减的数字。 3. 勤于和老板沟通，让老板理解在人员调节方

32、面，你目前在做什么。为什么要这样做，你遇到哪些来自老员工观念和技能的阻力，哪些阻力你在想措施化解，（类型c, d, e）哪些阻力对工作导致巨大障碍（类型b, f）不得已需要排除。 4. 但凡不能从思想上承认新的营销观念，从个人利益出发，主观上故意对新的营销举措导致阻力（类型b, f）甚至扰乱军心，背地煽动人们闹事的要尽快予以公开解决，决不手软。 5. 如果这种人是元老级人物，位高权重（类型f）更不能姑息（由于她的负面影响极大）要尽量获取她故意阻挠破坏营销改革工作的实据，向老板讲明厉害，争取在老板理解支持下尽快排除阻力，并且除恶务尽一次将她清除出销售部重要岗位，避免其饲机反扑。 动作五：引进人才

33、 如果公司要运营新的营销模式，（如：从靠大批发商销售走向终端运作）那么仅凭公司原有人员储藏显然不够（她们不具有新模式的运作经验），这时候总监所要做的就是引进专业人才贯彻新的营销方针，在新人才引进方面要注意如下问题。 1. 上任三个月内，自己立足未稳，对公司人员、市场状况没有充足熟悉，这一阶段不适宜引进高位阶的职业经理，以免导致老员工大面积的逆反心理、局面不好控制。 2. 尽量提拔有潜力的老员工，并对其大力支持帮她尽快出业绩给人们树立楷模。 3. 时机成熟（对公司的市场人员状况充足熟悉，已争取到老板大力支持，同步自己对市场下一步怎么走有了清晰的方略）引进符合公司发展规定的销售经理，但注意尽量不要

34、以新经理替代老经理的形式浮现，最佳是在原有组织架构上增设一种管理层级（如在原有分公司经理、部门经理之上增设大区经理，项目经理位阶）一来可以弥补公司高档干部局限性的缺憾，又不致引起老经理太多的失落和不满。 4. 对新招的职业经理要严格把关，告诫她们尽快在公司建立威信是第一要旨，而最简洁的措施就是让她们精心准备之后给公司的老员工进行高质量的营销培训使人们信服。 5. 给新招职业经理发明环境，有关和其她部门老总的沟通（如财务、生产等）、向总经理的报告、和元老级敌对人物的周旋，尽量不要把她们牵扯进去，避免由于这些职业经理处世不够成熟，激化矛盾、导致麻烦，尽量给她们发明一种相对单纯的工作空间使她们把精力

35、集中在市场和管理上，这样也更容易树立总监在新经理之中的危信，增强她们的工作信心，留住新人。 6. 和新招经理形成互补型管理风格： A经理做事沉稳，管理风格强硬又懂得掌握分寸 ，总监对A经理部门的员工要采用怀柔态度、常与员工沟通、一般惩戒性指令均由A经理发出 B经理销售技能纯熟、但管理手段相对比较软，则总监对B经理部门的员工采用严肃态度，惩戒指令多由总监发出。 A、B经理部门的重大人事调节如人员晋升、开除、降职，（特别是主管级惩戒行为）可以由经理建议，最后均由总监发出，强化总监的权威，避免A、B经理面对太多敌意。 7. 真正的职业经理大多追求成就感，如果发现其中一位经理能力非常强，就让她负责更多

36、的工作（更大的区域更高职能）待遇上做合适调节（奖金比其她经理略高一点），成就感会促使这名经理忘我工作，发挥最大作用，同步给其她人树立楷模，如果你招来了两名比较强的职业经理，不妨让她们横向竞争（如两人分别担任南区北区经理）你要做的是暗示你非常欣赏她的工作能力，同步用婉转的方式（如：月会让另一种经理公开报告自己的工作业绩）让她理解到另一种经理工作也很杰出，职业经理人追求第一，争强好胜的心理特点会促使她们暗中互相竞赛，争创佳绩。 8. 对新提拔或新招的主管级员工（基层干部）规定不适宜太高，强调执行力就可（能按公司统一思路认认真真的督促下属复制执行，勤于对员工的工作效果检核督办）。在其刚刚提拔或入职的头两个月，要授意其直接上级经理予以其较大的工作压力，考验其能力，培养其敬业精神。而在这一种阶段，总监对她们的态度要和蔼，不断予以鼓励，尽量抽一点时间与之沟通。使她们在压力之下全力工作又不致压力过大，失去信心，迷失方向。