组织管理及其系统运筹

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1、组织管理与系统运筹 一、组织管理实现目的的基本 组织构造：活动与职权互相关系的系统 某些具有明显任务的人，为了实现共同的目的，就构成了组织机构。组织图仅仅是组织构造的生组织图是一种规范的文献，它体现了组织机构应当如何活动，但没有表白组织机构事实上是如何起作用的。因此，组织构造仅仅是一套组织机构中多种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么，组织被觉得是把组织机构的所有活动划提成多种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一名管理人员在行使组织职能任务中，需要解决如下某些问题： 谁将要做些什么(限制)? 谁将要向谁报告工作(职权关系)? 如何使人们和多种活动联系起来(归类分组)? 如何通过任务分派

2、和职权委派来拟定上级与下属的关系(正规的沟通和报告关系)? 如图641所示，组织涉及四个基本环节： 拟定组织的目的 拟定各项活动(顺序、时间等) 把多种活动按逻辑进行归类分组 分派职责和职权 图641 管理过程中的组织环节 组织的最后成果是要形成组织构造活动与职权互相关系的系统。从图642可知，组织构造是归类多种活动和委派职权紧密结合的一种系统。因此，进行组织，基本上分为两个环节或者属于一种二步的过程：归类多种活动和委派职权。 归类多种活动 + 委派职权 = 组织的构造 图642 组织的过程 管理人员与组织职能 组织职能有四个要点： 1组织职能是每一种管理人员的职责 由于组织是所有组织机构的一

3、种绝对基本的职能，因此，各层次的管理人员都要不同限度地实行组织的过程。固然，组织职责的范畴将随着管理层次的不同而变化。虽然，重大的改组筹划是高层管理部门的独有特权，但是中层和下层的管理人员要负责她们直接管辖的部门或单位的组织筹划的实行。 2任何管理层次上的管理人员都不能随意以她喜欢的方式进行组织活动 其实质是说，不能以自己但愿的方式去随意设计部门的构造。事实上，没有一种管理人员可以例外。一种组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作，如预算、技术、内部技术实力、才干、弱点、控制、检查和程序、管理目的、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束力和限制因素，对有效地行使组织

4、职能的能力都产生规定和影响。 3组织的最后产物之一是产生职位或工作 组织过程的最后成果是产生一种具有行政层次、部门、关系和职权与职责系统的正式组织构造。组织过程的核心产物就是以某些方式把各项活动进行归类，并且产生由组织机构的潜在成员来充实的多种职位。 4组织不是一种一次性的过程 由于组织构造是为了实现某特定的目的而贯彻执行筹划的手段，因此组织是一种不断进行的过程。既然构造在很大限度上是由组织机构的目的所拟定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化，那么组织过程事实上就是一种持续不断的过程。 职权和权力的分级原则 这种原则就是要在组织机构中，建立一种职权与职责的顺利流程，形成一种从上到下的

5、正式关系层系。这种分级链的原则是一种重要的原则，由于它不仅拟定了上级和下属之间的职权与职责的关系，并且也制定了正式沟通和制定决策的界线。 职权和权力的指挥统一的原则 这个原则规定下属人员只向给她工作批示的上级报告工作。由于没有一种人可以同步为两个上级较好地尽责，因此这个原则的实质就是说一种下属人员应当接受一种上级所委派的职责和职权，并且只能对这个上级负有责任。 对指挥统一的概念有某些合法的理由： (1)在指令下达的界线内尽量地减少反复和冲突。 (2)由于一种人只能对一种上司负责，因此减少了混乱和推诿。 (3)由于上级对工作的完毕负有最后的责任，因此避免了职责的扩散。 (4)有助于改善上级与下属

6、之间的沟通和增进彼此的理解。 管理职权的性质 在一种组织机构内，上级同下属之间的正式关系是一种职权与职责的关系。管理职权可以当作是一种肩负或指挥人们行动来达到组织机构的多种目的的权力。职权有三个特点，其中，两个特点是明确的，一是，职权是一种权力；二是，作为拥有这种权力的成果，将有行动的权力，或直接通过自己的行动或间接地通过下属人员的行动来实现组织的目的。另一种含蓄的特点是运用惩罚和奖赏的权力，以使行动得到完毕。这种权力之因此保持着含蓄的状态，这是由于与不同类型的管理职权相联系的权力限度有着巨大的差别。事实上，有一种类型的职权辅助性职权是一种纯正的顾问性权力。 职权来源 制度性的来源。管理职权归

7、之于进行发布命令或批示的正式权力，这种权力完全是由于在组织机 构中所处的地位所特有的，它的授予或撤销都是在组织机构内严肃进行的。总之，在这种状况下，职权来源同所在的特定制度相联系，这种制度根据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同的职权。从广义上讲，职权事实上来源于我们社会的法律。 附属性的来源。要使职权行之有效，就要必须为下属人员所接受。因此，核心是要把职权同下属 人员的接受概念联系起来，由于按照这个见解，如果职权所施加的对象不接受具有权威性的命令或批示，那也就不存在什么职权了。于是，职权要为下属人员接受，而不是社会法律所强加于人，这是职权的另一种来源。 管理职权不是专制的权力。事实表白，管理职

8、权的有效性是有限的，这些限制涉及由上层管理部门施加的多种限制因素和由于职权的重迭与反复所导致的权力冲突，以及下属人员的接受限度。然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消了管理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。 职权与职责的平衡 职责是指实行指派任务的责任。当给下属人员委派职权时，必须同步委派给她职责。那么，下属人员的职责就是实行指派给她的责任和同她的职位相符的职能。职权与职责的平衡原则是一种重要的理论概念。这个原则的实质，就是要有效地委派和授予下属人员职权，同步，必须相应地拟定职责。这种原则结识到委派职权的需要，并且强调委派职权时应留有充足的余地，以便可以完毕指定的职责。 虽然，也许有充足的理论来

9、证明职权与职责的平衡原则是合法的，但在事实上，这个原则常常为人们所违背，并且，在授予人们职权与职责时，存在着很大的不平衡状态。令人遗憾地是，大多数管理人员和下属人员的职责，往往要比她们所具有的职权大得多，这完全是由如下因素所致： (1)管理职责很少同步兼带有切实完毕指派职责所必要的权力。例如，一种负责销售的工程技术人员，她不能逼迫顾客来购买商品，但她仍对其销售区域的销售工作负有责任。因此，就她的这些任务，也许授予她极小的职权。 (2)职权不是专制性的权力，它始终为组织机构的政策和程序所限制，并拟定了每一组织层次的职权界线。总之，在某些状况下，管理人员很少有或主线没有权力去指引人们的行动。 (3

10、)常常发生违背指挥统一原则而超越下级的状况(即管理人员的上级直接规定管理人员的下属人员提供信息)。这种状况也许意味着剥夺了中层管理人员的部分职权，而只给她留下了职责。这种结局显然违背了职责与职权的平衡原则。 职权与职责的平衡原则是一种健全的理论原则。但事实上，它已为人们严重地违背着，从而，不懂得这种组织原则与否还真正可行。假若可行，为什么人们总是最后具有比职权更多的职责呢?这个问题的答案完全存在于人性之中。 (4)上级能授予多大的职权与职责呢?不管有效地委派职权应当相应地委派给职责的概念多么好，但是实践仍清晰地表白，这是一种最常为人们违背的一种概念，多种事情并不是按此概念所说的那样去实行的。

11、权力和权势的性质 权势是指管理人员通过建议或示范来控制人们的能力，而不是通过指挥命令的手段来控制人们的能力。权势的存在并不是借助于上级与下属人员的正式关系所形成的，而是靠某人无意识地体现或表白的行为模式，在影响与使人们效仿的过程中形成的。 权力的定义可以从不同的方面进行解释。它是一种控制人们行为的能力，或者是一种使人们有所失意的能力，或者是一种对不顺从她的人蒙受一定代价的能力。不管哪种状况，在解释上均有一种悲观的涵义。 权力与职权 令人遗憾的是，许多管理人员易于将权力与职权相混淆。至少在权力与职权这两个概念之间有着两个重要的差别。一是职权是一种权力，而权力则是一种能力。这实质就是说，一种人也许

12、有职权，如果她不能有效地运用她的职权，那她就没有权力。例如，软弱无能的管理人员或谨慎拘泥的“好好先生”，常常没有能力发布命令或训导或抨击人。这是人们熟悉的例子。 职权与权力这两个概念的另一种重要的差别，就是职权始终以权力为基本，而权力可以在没有职权的状况下存在。一般地讲，管理人员有基于权力之上的职权，并且她们为了使事情得以完毕而有能力运用这种权力。在另一方面，一种管理人员可以具有权力和运用权力，但是她却也许没有职权。既然是这样，权力与官僚级别的权利或制度化的权力不同，它来源于多种来源，如个人特长或个人所具有的领袖般的超凡魅力。 对下属人员有多大权力 如何拟定对下属人员的权力大小呢?权力的大小至

13、少与两种因素密切有关，附属限度和自选限度。下属人员的附属限度，在一定限度上拟定了对下属人员所具有的权力大小。下属人员越依赖，那么，对下属人员的权力越大。例如，倘若下属人员领悟了管理人员控制着自己的工作晋升，发展前程乃至生活，那管理人员对下属人员所具有的权力就会得到很大的增长。如果下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和设法保持自己为许多组织机构的欢迎限度，那管理人员对她所具有的权力就会大幅度减少。对下属人员而言，这是一种非常有力的方略，由于它减少了她对组织机构的依赖性，因此，组织机构对她的权力也相应地减少了。 权力的基本 我们在前面已经指出，职权总是以权力为基本的。那么，权力来源于下述来源的

14、一种或几种来源： (1)强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。 (2)奖励性权力，是基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。 (3)合法性权力，是基于下属人员对其上级具有的合法权利的信服之上。为使工作得以完毕，这种权力应当为下属人员所接受。这种类型的权力也称之为“制度型的权力”，由于它源于管理人员在组织机构中的地位。 (4)诱惑性权力，是基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。 (5)特长性权力，是基于下属人员对其上级也许具有的有益于满足她的需要的特殊知识与特长的知觉之上。 职权与权力的责任 责任是运用职权所产生的一种义务。它是一种

15、向上级报告实现目的的状况的义务。下属人员对所指定的任务或工作负有责任，管理人员始终对其上级规定达到的成效负有责任。核心之处是管理人员可以给其下属人员委派职责和职权，但不能给上级委派责任。例如，虽然负责工程和研究工作的副总经理要给工程技术和研究与发展部门的经理委派职权，但是她仍要为成功地履行其工程和研究管理职能而对其上级总经理负有责任。 在组织机构内的委派过程中，职责是由上而下地进行委派，而责任事实上是由下而上地进行承当的。其义务是为使工作得以完毕而对上级负有责任，但不能把自己的义务委派给她人。这个概念被称之为“责任的绝对原则”。 分工与专业化的目的 从主线上讲，组织机构是一种实现目的的工具，因

16、此必须先于组织机构的开发而系统地提出一整套目的。明确规定的各项目的，会使组织机构有一种明确的方向感，以便指引工作的实行和增进全面管理过程。如果没有明确的目的，不仅将使组织机构的工作盲目进行，并且也将丧失组织机构存在的理由。 分工与专业化的工作设计和任务专业化 要把组织机构的所有任务(或其任何部门的所有任务)划提成许多专业性的任务是一种重要的组织原则。固然，任务的专业化限度或一般化限度取决于许多因素，如所要实行的活动性质、技术、工作人员的背景和成本考虑等。 任务专业化是一种分工的重要形式。由于专业化是当今世界的一种特性。组织机构要实现其将来的职能，越来越依赖于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就

17、科学技术界来说，这种状况比其他任何领域都更为明显。任务的专业化是一种重大的组织原则，特别是在工程技术和研究与发展工作领域，这种状况更为重要。这样，管理任务需要管理人员成为一种多面手。 部门的划分 部门的划分波及到把组织机构(或部门)划提成许多单独的行政单位，并且把组织成员和多种活动根据纵横两个方面进行划分。它是以把多种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群的过程为基本。虽然没有进行部门划分的最佳措施，但是有某些进行部门划分的重要根据。 控制的幅度 根据定义，控制的幅度(有时称作管理的制度)是指直接向一种管理人员报告工作的人员多少。管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布，

18、以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的构造影响着组织机构内信息沟通路线的长度，由于信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次，而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。 在一种特定的组织机构中一种管理人员控制的幅度越大，管理的层次越少和沟通的路线就越短。相反，控制的幅度越小，管理的层次越多，沟通的路线越长。由于管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的，因此她可以有效地监督人们的数量将有一种极点。若超过了这个极点，那监督的质量，以及其他种种事情的质量必将下降。 事实上，并没有“抱负的”控制幅度。那么，如何来拟定控制幅度的大小呢?经验表白，管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相称大的

19、差别。某些管理人员可以监督1015人(或更多某些)；另某些管理人员则只能监督58人；而尚有某些管理人员连1个人也不能监督，她们只能勉勉强强地管理自己! 虽然，控制幅度过窄将会导致庞大的组织构造(具有多层次)，但是，这样的确有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大将导致一种松散的组织构造。这种类型的组织构造有助于发挥个人的积极积极性和承当对自己工作应负的职责。 在特定状况下，控制幅度取决于如下多种因素： (1)监督才干(能力)； (2)下属人员的才干(能力与技巧)； (3)被监督活动的复杂性(活动越复杂，控制的幅度就

20、越窄)； (4)活动合并的限度； (5)管理人员必须履行的非管理性义务的范畴； (6)人们和单位对个人时间的规定； (7)工作原则的适度； (8)授予职权的大小； (9)可运用的辅助援助； (10)组织机构内原则化程序的限度； (11)管理人员所处的管理层次(一种人在组织机构中的地位层次越高，她的控制范畴就越窄)； (12)组织机构的财政能力(控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高)。 分工与专业化的分权与集权 分权就是把制定决策的职权，分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中，所有的决策都是尽量地由最高管理层作出。在分权构造的组织机构中，制定决策的职权被委派到下层组织单位的管理人员。那么

21、，集权构造与分权构造的组织机构的辨别原则，就是制定决策的职权由哪一组织层次所掌握，即事实上是由哪一组织层次制定的。表641为分权构造的有利因素和不利因素。 值得注意的是，在所有组织机构中都存在着不同限度的集权与分权状况。因此，集权与分权的状况并不是一种非此即彼的状况。分权的概念是一种具有相对性的概念。一种组织机构是不会完全集权化，也不会完全分权化的。一种组织机构内授予职权的限度是一种衡量该组织机构职权分散限度的原则。同样，一种组织机构的分权或集权的限度取决于该组织机构所波及的职能与活动的性质。集权的有利因素和不利因素同表642所提出的分权状况完全相反。要在这两种状况之间进行一种选择，一定要估计

22、和评价这两种状况的优劣。 表641 分权构造的有利因素与不利因素 有利因素 不利因素 1对工作环境和局部条件的变化可作出迅速的反映 2决策是由最熟悉局部状况的人制定的 3使上层管理部门从平常的监督职责中解放出来，使其可以注重于制定组织机构的重大筹划和决策 4给下层管理人员及其下属人员机会，让她们参与制定决策和解决问题，以开发她们的技巧和才干 5鼓励个人的积极积极性和责任心，从而，使她们得到更大的满足 1也许导致交迭和反复活动2分散制定决策的权力也许阻碍创新的采用3失去控制4成本的考虑5也许鼓励各部门之间的竞争和增长冲突6用心致志于工作成就和成效，可作导致过度注重于短期效益而忽视组织机构的长期目

23、的 分工与专业化的委派 作为一名管理人员的任务不是自己亲自做工作，而是通过她人使工作得以完毕。或许管理人员自己可以杰出地完毕某一、二项任务，但她不也许同样完毕所有的事情。委派是供管理人员支配的最为有用的手段之一。它也是一条合理的组织原则和管理原则。如果不能委派，就不能通过她人使事情得以完毕。固然，也就谈不上管理了。 委派可以解释为一种组织过程，即把职权从上级向下属人员传播的一种过程。有许多充足的委派理由，涉及：给下属人员委派重要的任务，使她们有机会进行训练和技巧的开发与发展；委派有效地加强了与下属人员的沟通；委派给下属人员参与制定决策的机会，从而产生一种为把这些决策诉诸于行动的约束；委派给管理

24、人员做她本应为组织机构做事情的机会，即有机会进行管理。 分工与专业化的直线与辅助关系原则 直线与辅助关系原则是基本组织分工原则的最后一种原则。直线型组织机构就是由上下级关系构成的纵向指挥系统，这个指挥系统从最高管理层到最低层，惯穿于整个组织机构。这种直接职权型式与分级原则为特性的直线构造相一致。另一方面，辅助型组织机构，由多种非直线职能指挥系统的职能构成，并且向直线组织机构提供多种建议、服务、征询。图643表达了直线与辅助之间的组织关系。 图643 辅助与直线之间的组织关系 直线职权的职能 直线职权是一种重要的概念，它有两个方面的定义。一是直线职权是一种予以上级指引其下属人员工作权力的命令关系

25、。在这个意义上讲，直线职权是一种为了实现组织机构的目的而发布指令的权力。因此，管理人员是直线组织机构的一部分，并依次服从于其上级的指挥。如图643所示，工程、制造和销售部门的管理人员是直线组织机构的一部分，是对其下属人员有指引职权的直线管理人员，并且也要对副总经理负有责任。二是直线职权重要集中在组织职能的类型上。区别直线与辅助关系之间的原则在于所实行的职能直接对实现组织目的作出奉献的限度。因此，直线职能是那些直接与实现组织机构的目的有关的职能。那么，辅助职能就是那些与实现组织机构的重要目的没有直接关系的职能。 辅助职权的职能 如上所述，辅助工作职位对实现组织机构的重要目的不肩负直线的职责。辅助

26、管理人员向直线管理人员提供多种数据和信息，这是依赖于她们所具有的专业知识、特长和某些精通的有效技术与尖端技术。这些信息对制定决策和控制直线工作都是有价值的。这里要记住的重点是，辅助管理人员的职能是给直线管理人员提建议、征询、意见和推荐行动方向。但是，她以对直线管理人员没有职权为特性。 辅助职权的个人辅助型 一种“总经理助理”和一种“副总经理”之间的重大区别，如图644所示，“总经理助理”只是总经理的个人助手。她一般不履行具体的职能，但她接受总经理的多种指派，在接受每一指派时就被授予了一定的职权，此外，她还充当着总经理的私人代理人。 图644个人型辅助管理人员的组织地位 要注意到，图644中的副

27、总经理并不是一名辅助管理人员。她属于直线组织关系的一部分。业务经理要通过副总经理向总经理报告工作。总经理可以向副总经理指派多种具体的工作任务。例如，所有的辅助管理人员都直接向副总经理报告工作，而总经理总管组织机构的所有直线职能。下属人员对委派的工作要直接向副总经理报告；副总经理有明确的职责向下属人员进行委派；在总经理临时离职期间，副总经理承当其所有职权。 辅助职权的专业辅助型 由于组织机构的规模和复杂性不断增长，技术上的飞速变化和在某些技术领域内密集专业知识的规定，导致了对专业型辅助管理人员的需要。由于对直线管理人员的这些不断增长的压力和她们不也许具有多种必需的专业技巧，因此她们常常把任务委派

28、给某些具有专业知识的辅助管理人员。 虽然，专业型辅助管理人员行使的多种类型的辅助职权和职能有不少重叠之处，但是有三种类型的辅助职权可在图645和图646中得到辨认。 (1)服务性职权。辅助管理人员也许具有为直线组织提供专门服务的职权。如图645所示，服务性职权涉及为厂长提供生产筹划、采购和设备管理的监督服务职权。她们对生产流程、采购和物资设备维修的筹划与控制都分别负有职责。这些人在为直线组织提供这些服务中行使服务性职权。 (2)顾问性职权。辅助组织为直线组织关怀的一系列专门问题提出建议和征询。这种职权也称为主意性职权。如图645所示，这种实例涉及由人事、工业工程、质量控制和财会单位向直线组织提

29、供建议和征询。虽然，这些辅助单位所进行的活动都具有一种深刻的服务性质，但是，把它们拥有的职权看作顾问性职权也是合适的。要懂得这三种辅助性职权并没有真正明确划分界线，也不是专业辅助管理人员所要实行的职能。 (3)职能性职权。这种职权使辅助管理人员在其自己的职能范畴内，为决策提供大量的见解，从而约束着直线组织的多种活动。如图646所示，行使职能职权有两种途径。第一条途径，辅导管理人员可以对其下属的相应辅助部门具有职能性职权；第二条途径，职能性职权可以把特殊的职能专业问题从直线管理人员的工作中提取出来，并且委派给合适的辅助管理人员。要注意到每一种具有辅助职能的厂级监督人员，都要对其相应的顶头上级负有

30、职能性责任(图中用虚线表达)。在大组织机构中，这种顶头上级也许是一种地区性的部门，并且这个部门的管理人员要对其大组织机构中的辅助管理人员负责。此外，厂级辅助监督人员实行着一部分生产领班的工作，这固然要在其特长范畴之内。 图645 典型的厂级辅助管理组织 图646 职能性直线与辅助职权的实行 就职能性职权的状况而言，作为一种一般性的原则，辅助管理人员对直线管理人员的工作，在某些方面具有有限的直线职权。她也沿着直线行使职能性职权，而不是根据正规组织构造所建立的那些组织关系。例如，成本会计监督可以对成本会计专家具有职能性职权，在生产单位内考虑所有生产成本。在有问题的状况下，成本会计监督可以直接交给成

31、本专家，而越过其直接监督生产领班。再举一种例子，研究与发展组织的法律部门有权驳回直线部门承认的专利申请。第三个例子，安全专家觉得化学部门的工作区内有害气体已达到危险的限度，就有权关闭这个部门。 以上论述清晰地表白，这种类型的职能型辅助职权只应限制在某些特殊的状况下；此外，它有也许限制直线管理人员的职权和效力。 直线与辅助关系中的问题 直线与辅助关系的概念，引起了职权、职能和组织的双重问题。一种组织机构内存在着两种职权，一种是具有指挥权利的直线职权，另一种是具有顾问权利的辅助职权。直线职能与实现组织机构的重要目的相连系，而辅助职能则为直线组织提供辅助性服务工作。这种复杂的状况归结于一种组织机构中

32、，就形成了两个不同的组织，直线组织和辅助组织。 最后分析觉得，这导致了直线与辅助关系上的严重冲突和误解。由于直线管理人员和辅助管理人员彼此对对方的感觉和不同的见解，使她们彼此之间的紧张限度和引起的问题更为严重。表642为某些彼此不同的见解。 表642直线管理人员和辅助管理人员之间彼此存在的成见 直线管理人员 辅助管理人员 1辅助管理人员不懂得和不懂得工作层将要做些什么工作。 1直线管理人员在协助贯彻辅助管理人员提出的合理主意方面不予合伙。 2她们缺少职责，由于她们不在“第一线”上。 2她们是无法理解的官僚阶层，她们享有权力，但又不懂得辅助管理人员提供的建议和征询。 3她们是受过高等教育的专家，

33、没有人可以理解她们(这将导致怨恨)。 3她们常常抵制辅助管理人员的协助。 4她们充斥于组织机构，她们对组织机构没有什么奉献而又要组织机构把她们的那份直接成本作为一般管理费用肩负起来。 4她们有比她们应当有的职权更大的职权，而辅助管理人员只有在其专业领域内的很少职权。 5她们提出的意见和建议，都不是直线组织所规定的东西，因而，与直线工作相冲突。 5真正的问题在于直线管理人员如何竭力去贯彻由辅助管理人员提出的筹划和程序。 6她们常常同上层管理部门有直接的沟通渠道，从而，使下层直线管理人员导致了猜忌和挫折。 7她们常常试图超越授予给她们的职权范畴。 显然，表642这些问题基本上属于观念性的，并且带来

34、了沟通上和对彼此角色的合适理解上的困难。事实上，这些问题的本源和直线管理人员与辅助管理人员彼此对对方的成见可归咎于下列因素： (1)两方面都不理解或不懂得对方所肩负的角色和职能。 (2)辅助管理人员缺少或没有充足的与其顾问职位相适应的职权。 (3)只要职能性职权存在，就要限制辅助管理人员的职权，使得组织关系复杂化和产生协调与沟通上的问题。 (4)直接管理人员和辅助管理人员都不懂得彼此的职权与职责的界线与范畴，或不懂得彼此的职责重叠部分。职责，责任和职权的部门界线或职能界线是没有清晰拟定的。 (5)每个部门常常根据其自己的爱好来看待整个组织机构，是一种眼光短浅的见解，不能看到其他部门的爱好对于实

35、现组织机构的目的同样是重要的。 (6)辅助管理人员也许错误地超越她们的职责范畴，而不顾直线管理人员的直接指令(如工业工程、生产控制和质量控制方面的辅助管理人员同直线管理人员有着密切的工作关系)。 (7)过度使用(或使用不力)辅助管理人员，从而，打乱了直线与辅助关系之间所必需的平衡。 (8)按职业把直线角色和辅助角色进行分类是困难的，容易产生混乱，由于在一种组织机构中某种角色也许是属于直线职能的，而在另一种组织机构中则也许是属于辅助职能的。例如，在一种研究与开发展组织机构中，研究部门肩负着直线职权，而在一种生产性的组织机构中，则属于辅助职能。 (9)某些管理人员在执行平常职责中，也许常常交替行使

36、直线职权、辅助职权和职能职权。管理人员在某一种特定期间要做什么，将决定她届时所肩负的角色与职权类型。 由于以上种种因素，直线与辅助关系中的某些冲突和紧张状态并不奇怪，而是一种常用现象。解决这些问题的措施是直线与辅助管理人员要互相理解和沟通。 协诘和沟通原则 在组织过程中，第三大类组织原则的目的，就是要管理人员在部门、团队和个人之间实现充足的协调。 正式组织构造是处在级别制度上的个人、职位和管理层次之间正式关系的构架。这种正式级别制度是组织协调的最基本手段，也是任何官僚组织机构中的一种重要构成部分。由于所有的组织机构都不同限度地涉及着官僚成分，因此正式的构造被觉得是一种由各部门、辅助单位、行政阶

37、层、规章和程序构成的系统，目的是最大限度地减少反复活动和增长效率与协调。 规章、政策和程序是组织系统的一部分，并且其目的在于增进沟通、统一行动、增长效率和协调。但要避免形成太多的规章和程序，由于它们也许加剧官僚作风和繁琐的惯例，并且引起混乱和模糊的现象。一种好的经验表白，在实行规章与程序之前，要让人们理解它们实行的理由，并让人们确信它们并不是有碍的而是有益的。 智囊：现代哈佛经理的“外脑” 所谓“智囊团”，就是选择某些学有特长、富有知识和才干的各类人士，把她们组织起来，为领导 决策当参谋、出主意、想措施。这些智囊人物参与决策，有领导者和其她人不可替代的优势。她们有广博的专业知识，掌握现代科学措

38、施和先进技术，可以集中时间和精力去收集充足的信息资料，对决策问题进行进一步分析和多方面比较。她们所处的特殊地位，使她们观测解决问题时容易做到客观、公正。她们既能为领导者决策提供一系列通过定性、定量分析和可行性论证的可供选择的方案，又能为领导者设计和调节实行和决策的具体方案，她们既能收集、分析、筛选、整顿信息，把有价值的信息迅速而精确地反映给领导者，又能进行科学预测，向领导者适时提出战略性的建议。可以毫不夸张地说，智囊团已成为现代领导科学决策中不可缺少的因素，没有智囊团参与的决策就不也许是科学的决策。不仅高层领导的决策如此，一种地区、一种部门在重要问题决策中也是如此。 “智囊团”与其他组织和机构

39、相比较，具有明显的特殊性，重要有如下几点： 它不是行政机构。智囊团虽然可以作为企事业单位的一种部门或机构，但它不承当平常行政事务， 不介入平常管理工作，也不能对下发号施令。它的职能是为领导者决策服务，是向领导者提供信息与建议、方案，它的重要精力用于研究重大、长远的问题。因此，不能把“智囊团”人员当成行政人员看待，对她们采用同其他部门同样的领导方式。 它不是领导者的秘书班子。智囊团是由各方面专家构成的“谋士”班子，是领导者的“外脑”、“思想库”，是专门为领导出筹划策的，完全不同于秘书班子。秘书班子是以领略和贯彻领导意 图为使命的，并以领略和贯彻的精确性作为评价其工作优劣的基本准则。而智囊班子是以

40、客观、科学的研究成果为领导者服务的，能提出多少真知灼见是评价她们工作优劣的主线标志。如果智囊只会看领导者的眼色行事，不敢指出领导者的错误主张，就不能成为智囊。 (3)智囊团的工作具有独立性。智囊机构虽然是企事业单位的一种部门，智囊人物虽然是领导者的下属，要在领导者的委托和指引下进行工作，但现代智囊团是一种相对独立的研究机看领导者的眼色行事。 委员会管理 委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的多种组织中，委员会正在作为一种集体管理的重要形式而被广泛地采用，在管理中，特别是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。 存在于多种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。它可以是

41、直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织构造的正式构成部分，有特定的职权和职责，也可以是非正式的，虽未授予职权，但常常能发挥与正式委员会职能相似的作用；此外，委员会还既可以是永久性的，也可以是临时性的，达到特定目的后就予以解散。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。在公司的最高层，一般叫做董事会。她们负责行使制定重大决策的职权。在中、下层，也有类型不同的多种委员会，负责贯彻贯彻上级决策，切实保证任务的完毕。 尽管委员会的形式与种类比较多，但是在对于诸如这样的某些问题，如委员会管理的利弊、如何成功地运用委员会等等则是相通的。 群体冲突理论与冲突解决措施 级织行为学把群体冲突划分为三类：即个人的心理

42、冲突、群体中个人之间的冲突和群体与群众之间的冲突。个人的心理冲突，体现为当一种人面临两种互不相容的目的时，所体验到的一种左右为难的心理感觉。群体内个人间的冲突，是指群体内两人或两人以上由于意见情感不一致时发生的分歧状态。群体与群体之间产生的矛盾是群体与群体的冲突。 群体冲突理论对领导者如何对的解决与下属之间的冲突，对的看待下属成员间的冲突，对的解决与同级领导以及组织之间的冲突，有着重要的借鉴作用。它对于提高各级领导干部对所属人员的心理和行为的预测、引导和控制的能力，及时地协调个人、群体、组织之间的互相关系，充足调动和发挥人们的积极性、能动性和发明性等，具有重要的意义。 领导者应随时密切关注组织

43、内部潜在的或已发生了的冲突，努力找出冲突的发生本源，采用合适措施加以解决。对于也许带来不利影响的破坏性冲突，更应予以密切关注和注重。解决破坏性冲突，操作措施是多种多样的： (1)协商解决法。即通过冲突双方或多方协商，以求达到一致的意见。 (2)仲裁解决法。在双方争执不下时，由领导或权威机构通过调查研究，判断孰是孰非。 (3)权威解决法。有时对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时就需要由权威人士(机构)做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。 (4)调节政策法。如果是在工作或分派上确有不合理之处，就需要调节政策，使之合理，这样才干使冲突得到良好解决。 (5)另寻出路法。

44、冲突双方各有某些道理，但又均有明显局限性，这时就要考虑寻找别的途径。 (6)暂缓和决法。有些问题双方存在冲突，但一时又难以断定是非，如果不是急需解决的问题，不妨先放起来“冷却”一下，暂缓和决 (7)求同存异法。这一措施特别对于解决“鸡毛蒜皮”一类的冲突有必要。就是对解决重大问题的冲突，也有积极作用。冲突不应只是对立，还应互相启发，互相谅解和让步。 对于带有一定破坏性的组织冲突，解决措施最核心的是防患于未然。即避免为主，及早预测，及早发现，及早解决，不使之加剧、升级、恶化，导致大的损失。这就需要敏捷的信息、深刻的观测、对的的判断、恰当的措施。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。

45、一般说来，冲突预后有两种也许性：即或者激化，或者解决。具体地说，冲突的结局也许有如下几种状况： (1)一方克服一方，或一方服从一方。冲突双方通过斗争(谈判、裁决、投票表决等)，一方被证明(或裁决)为对的(或可取)，则居主导地位；而另一方则服从之。 (2)双方僵持不下，继续维持现状。冲突的双方，或势均力敌，或分歧太大，或互不相让，一时解决不了，就有也许僵持下去，另寻时机解决。 (3)双方意见各有道理，不易统一，也不适宜统一，可各自保存意见，随着时间的推移在实践中解决。时间和实践或许证明，双方的意见并不互不相容，都是可行的。 实质上，冲突的出路只有一条，那就是解决问题。由于，矛盾激化的最后，还得解

46、决；双方僵持不下，坚持下去，也不是长期之计，最后还要找出解决的措施。因此，冲突一经发生，就要想方设法予以解决。至于用什么措施为佳，那要看领导者的水平与艺术以及有关条件；至于什么时候能解决问题，那就要看时机了。 哈佛经理解决与下属之间冲突的措施 领导者对下属实行领导，是一种法定的权力。这种权力规定，领导者应当按照一定的目的、任务、原则、程序等，去规定下属做什么、怎么做，并规范下属的行为。由于领导者与被领导者是一对矛盾，因此两者之间有时难免会发生冲突。 领导与下属发生矛盾冲突的因素可以说是多方面的：有领导者自身素质的缺陷，有思想措施和工作措施的不当，有互换、协调、沟通不及时，有在利益解决上的不公正

47、等等。由于上述因素，领导与下属之间发生某些矛盾是正常的，有时是不可避免的，问题在于如何解决这些矛盾与冲突。我们觉得如下几点应当注意： (1)公正。这是领导者职业道德的核心内容。它规定上级领导在解决与下级关系时公平合理，不偏不倚，一碗水端平。 (2)平等。这是上下级关系的基本规定。这里既要警惕权力效应，反对“有权就有真理”；也要警惕地位效应，反对“官大一级压死人”。如果领导者由于地位的优越、权力的拥有，不尊重下属，轻视下属的人格、劳动、作用等，并总是以高人一等的身份浮现，盛气凌人，那么久而久之，冲突是势在难免的。 (3)信任。信任往往是和授权联系在一起的。上级越是信任下级，越乐意授权给下级，而下

48、级就越尊重上级，使上下级关系处在一种良性循环之中。特别是对那些能力强、有主见、自信自重的下属，领导可以放手让她在职权范畴内独立工作，使之产生因领导充足信任和器重而获得的自豪感，更加积极积极地工作，从而避免因能力得不到发挥、信任感得不到满足而产生的隔阂与不满。固然，领导授权也不应是盲目的，而应遵循责权统一原则、合适控制原则、量力授权原则和互相信任原则。 (4)及时。应当说，上下级关系，双方均有责任。如果只有一种方面的积极性与诚意，而没有对方的积极性与配合，其成果就也许是难以协调。一般说来，无论是领导者或下属，主观上都但愿与对方建立良好的关系，但愿消除误会与隔阂。但在客观实践中，却常有上下不和，彼

49、此争斗，旧隙未弥，新怨又添，虽两败俱伤而不肯罢休的状况。其重要因素之一，是上下级关系的沟通不及时，不积极，往往只有一种方面的努力，而对方则意气用事，悲观处之，待对方醒悟，再寻弥补时，这一方又早已心灰意冷，另生她念。由“一头热”变成“两头凉”，成果双方愈闹愈僵，不可收拾。 哈佛经理化解与下属矛盾的心理学原则和技巧 (1)疏导的原则。对于下属的矛盾焦点，不能堵，不能压，要坚持又疏又导，在疏能中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高下属的觉悟，让其实事求是地分析和结识问题，把思想引导到对的的方向上来。 (2)发泄的原则。下属有怨气，要采用一定的方式让她们“出气”，有

50、多少出多少，出错了也不要紧，就是某些过火、“走板”的话，也要让人家讲完，然后选拔合适的时机和方式，进行引导和教育。这种发泄，事实上是一种“安全阀效应”。 (3)升华的原则。对于下属的某些需求(很也许是合法的、合理的，然而又是一时解决不了的)，要通过强有力的思想政治工作，使其结识到，限于某些条件，这些需求无法实现或者无法所有实现，应当用一种新的、有一定社会价值的目的来替代本来的需要，借以减轻心理痛苦，化解矛盾。 (4)转移的原则。当着下属十分激动，任何说教都已无济于事，矛盾冲突已经发生的时候，应当设法转移下属的注意力，弱化乃至减轻矛盾。 (5)自我控制的原则。这是指领导者在解决下属的问题和困难，

51、化解矛盾、解决上访等事情时，必须善于控制自己的情绪、语言和行为，设法避开焦点，避免正面冲突。这样才干有效地控制事态向冲突以至恶化方面发展。 组织中下属之间发生矛盾冲突的因素 (1)由于结识上对的与错误、先进与落后、创新与守旧等因素导致的冲突。 (2)由于个人价值观的不同导致的冲突。价值观反映一种人对事物的是非、善恶、好坏的评价。评价不同，固然难免发生冲突。 (3)由于信息沟通不良导致的冲突。一种组织中不同的人有不同的信息沟通渠道(正式的或非正式的)，彼此之间又互不通气，从而容易导致冲突。 (4)由于个人的本位主义思想导致的冲突。组织中每个成员都在一定的部门、岗位上工作，在解决问题上有时一方面想

52、到的是本部门、本岗位的利益，而对组织整体利益或她人利益考虑较少，这样不同部门或岗位上的成员就也许产生冲突。 (5)由于人的心理行为习惯的差别导致的冲突。人的心理行为习惯多种多样、各不相似。例如有的人性情温和，有的人性情暴躁；有的人性格内向，有的人过于外向等等。当不同心理行为习惯的人相处或共事时，有也许引起冲突。 (6)由于工作竞争引起的冲突。社会中普遍存在着竞争的现象，组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能增进成员积极向上，奋发图强。但如果过于片面强调竞争，不注意解决好互相合伙的关系，也许会引起成员间的冲突。 解决组织中下属成员间冲突的措施 (1)调查法。下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的，因此

53、作为领导者在解决此类问题时，必须遵循唯物辩证法的原则，既不能出于个人的好恶，也不能偏听偏信，更不能单凭想象或经验，自觉得是，随便决断。对的的做法是要先做好调查研究，通过对事实的理解，弄清冲突的内在因素，双方应承当责任等等，然后作出应有的决定。这样才也许做到公正合理。 (2)劝导法。下属之间发生矛盾冲突，领导进行合适的劝导是很重要的。下属之间发生冲突后，内心一定很苦闷，也积淤了诸多话，甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种状况下，领导者如果能及时地找她们谈谈，虽然有些问题一时难以解决，也可以起到缓和矛盾、减轻郁闷的作用。固然，劝导也不是一件容易的事，其中有很高的艺术性。 产生部门矛盾的因素 组织是由

54、若干个部门或团队构成的。组织中部门与部门、团队与团队之间，部门、团队与组织之间，由于多种因素也常常发生冲突。组织理论研究者卢桑斯通过研究觉得，组织中团队之间的冲突一般有四种状况，即组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突，以及正式组织与非正式组织间的冲突。形成这些冲突的因素，一般有如下几点： (1)各团队之间目的上的差别。组织由于分工划提成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已拟定其目的，各个子目的的组合就构成组织大目的。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，也许会忽视组织大目的与其他部门和单位的协调，使各部门和单位互相隔绝，致使

55、冲突产生。 (2)各团队之间结识上的差别。例如甲单位的领导者觉得实行A方案最佳，乙单位的领导者则觉得实行B方案最佳，由于彼此结识上的差别，致使两单位意见一时难以协调，有也许引起各团队的冲突。 各团队之间的职责权限划分不清。例如，对于不断发展而浮现的新任务应当由哪个部门或单位承 担，存在着不同的见解；特别是某些麻烦事浮现之后，部门或单位互相推诿，都说不是自己职责范畴内的事；此外，并非在多数组织都能制定完善的部门责任制或岗位责任制，有的虽然制定也贯彻不力。诸如这些职责权限的不明确，都容易引起团队的冲突。 (4)各团队的利益需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完毕各自的任务，总需要一定的资金、原

56、料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的奉献大小来分派资源，这就难免导致某些部门没能获得利益满足，也许导致部门或单位之间的指责、争执甚至袭击。 哈佛经理解决部门之间矛盾的措施 组织系统部门之间的关系，在很大限度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局，她们之间的人际关系与否融洽，对部门关系影响很大。因此，作为领导者来说，要解决好部门之间的关系，就要加强配合与协调，具体说来有如下三点： 1强调互相沟通 这既是做好部门工作的需要，也是解决好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，重要应当从目的上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而获得共识，这是协调各部门领

57、导关系的重要基本。 2倡导互相支持 各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的予以，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管她人瓦上霜”的狭隘做法。 3增进合理竞争 由于各部门在组织系统中处在不同的地位和功能，部门之间不仅具有共同的利益和目的，并且还具有各自不同的利益和目的，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差，功能差，既反映了相应的权力和义务，也反映了相应的责任和奉献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基本。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力

58、量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充足发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，导致组织系统的不稳定，产生构造性内耗与功能内耗。合理竞争规定部门之间形成一种正常的竞争关系，求同存异，互相支持，密切合伙，千帆竞发，百舸争流，最大限度地发挥积极性和发明性，努力实现组织系统的整体目的。 哈佛管理技能培训教程：第六单元 哈佛经理管理措施与技巧 第四章 组织管理与系统运筹(下) 二、系统运筹的艺术 在决策的实行中，领导者面临的因素极为复杂，领导主体、领导客体和它们的外部环境都是一种巨大的系统，都是建立在现代高度社会化大生产、大科技这个基本上的系统。

59、一种领导者要是不理解这些要素，不能全面分析和综合这些要素，并把它们构成一种有机的整体，不能抓住其中的核心因素，就谈不到有效地实行决策，实既有效的领导。现代新兴科学，如运筹学、系统论、信息论、控制论为领导者提供了可靠的科学措施，运筹学中的运筹网络和网络中的核心路线就是领导者运筹帷幄的科学工具。 运筹的对象 领导者对的的运筹，可以使人、财、物、时间、信息等资源得到最合理的运用，使其发挥出最大的 作用，避免资源的挥霍。运筹的对象指领导者在运筹时应考虑的各个要素。初期的领导理论觉得领导的对象是人、财、物三大要素；后来有人加上了信息和时间，成了五大要素；后来又有人加上了士气和措施，发展为七大要素，尚有人

60、把领导的对象分得更细密、更繁多，列出一种长长的单子。这种对领导运筹对象的要素不断增长的结识，反映了现代领导工作的内容更丰富、更复杂了，也反映了人们对领导工作的结识在逐渐加深。 运筹对象的要素之一人 领导在运筹时，最难解决的就是人的要素。人是一种活的因素，是很不拟定有时甚至是很难捉摸的；人除了一般的共性之外，具有更多的个性和特性，而这些又是多变的因素。人们付出了巨大劳动所研究的现代领导与管理科学上的问题，归根究竟，其中最重要和最复杂的也就是这个问题。尽管现代领导和管理学的许多措施，如多种人际关系理论，XY理论，行为科学理论以及现代系统管理理论，都试图对人与人之间的关系等予以定量化和规范化，并获得

61、一定的成效，但是离人们比较彻底的理解人类自身这一目的，迄今尚有相称大的距离。战争胜负、商业竞争的成败、政府政策的效果，都非事先所能完全精确地预测的，运筹措施只能摸索出一般规律。 运筹对象的要素之二、之三财、物 财和物相对于人来说，具有相对的拟定性，但如何使其发挥最大的作用也需要有对的的运筹。我们不妨从下面的一种具体事例中看看这两个要素的作用；1961年到1965年间，韩国经济萧条。当局在制定第二个五年筹划(19671971)时，规定在资金短缺、外汇少的状况下协调各部门以提出最合适的经济增长率，筹划的目的是：(1)明确社会经济目的；(2)计算可行的增长速度，使经济目的得以实现；(3)鉴别重要的约

62、束及减轻这些约束的途径；(4)构成具体的投资筹划及公共政策使经济沿着较好的方向迈进。为理解决这个复杂的问题。韩国副总理和各部部长及某些技术人员根据当时韩国的财力、物力状况制定出了五个经济模型：(1)投入产出协调模型；(2)中期大经济模型(讨论国民总产品收入、消费和贸易的平衡)；(3)短期稳定性模型(讨论预算分派、多种资金来源等，既要考虑财经部门与其他部门之间的联系，还要考虑通货膨胀)；(4)钢铁和石油部门的混合整数线性规划模型(在全国性筹划刊登后，曾用该模型来检查一下石油化工综合公司和一种大轧钢厂的投资建议与否合理。论证成果是该轧钢厂暂缓建立，而石油化工厂当时则没有必要建立)；(5)一种地区平衡的线性规划模型。这样，通过对财、物的合理运筹，使韩国的第二个五年筹划成为韩国经济发展的转折点。在筹划期间以及后来某些年代，韩国经济每年以10%左右的速度增长，出口收入每年增