缩短产品研发周期

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1、如何缩短产品研发周期资源拥塞是导致研发周期冗长的重要因素，运用流程管理措施，可以大大缩短产品研发周期。 技术一日千里，产品种类不断推陈出新，竞争对手层出不穷，你的产品面临的压力也在不断加剧。在这种情形下，你惟有不断更新你的产品，才有也许超越不断跟进的对手。你需要加强研发力量，增长研发投资，但更需要一种良好的机制，把产品更快地推向市场。只有当你的产品最后进入消费者之手，并为其广为接受时，新产品才算真正占领了市场制高点。 用最短的时间推出能为市场承认的产品，是公司在竞争中制胜的核心。诸多经理人简朴地将产品开发当作几种项目的排列，而不是视为一种在既定研发能力和工作量下的综合运作过程。产品开发必须被予

2、以足够的注重，产品从开发到推至市场的时间和途径越短，公司占领市场制高点的机会就越大。 研发决策信息来源 研发方向是一方面必须拟定的，充沛而精确的信息来源能让你洞察先机，为迅速的决策提供坚实的基本。掌握影响研发决策的信息，因而至关重要。让我们看一看一般有哪些信息来源可觉得研发工作提供决策根据。 1、互联网络。要说今天最为广泛、最为以便也最有潜力的信息载体，当之无愧要数互联网了，但互联网上的信息也许不够具体，深度相对局限性。 2、科研机构。高等院校和研究所一般都站在技术研究和开发的前沿，但往往缺少资金，缺少受资金支持的研发方向。而公司的研发部门往往技术力量相对欠缺，两者通过信息沟通、共同开发或项目

3、合伙等方式进行合伙，可为产品开发提供有效的信息源。 3、展览会。在展览会上可以面对面、直接广泛地获得客户及市场反馈信息，但不要忘掉的是，竞争对手展位前的参观者提供的意见和规定，是间接获取市场对自己产品意见的绝佳渠道之一。 4、订货会。在公司自己举办的订货会上，应邀而来的批发商和经销商，碍于情面，不一定乐意提供负面意见。要运用这一形式为研发提供信息，就必须鼓励她们客观反映所有状况，涉及不好的消息。 5、专业杂志。几乎每个行业均有专门的技术杂志，简介和研究最新的技术成果和发展趋势。 6、市场调查。要作为一件重要而必不可少的事情去做，可以请专业的市场研究公司去做，在自身力量雄厚的状况下也可以自己去做

4、，核心是要做得充足。 7、市场反馈。零星的顾客反馈固然重要，但定期的、专门的市场反馈收集工作更能提供全面、系统和最新的市场信息。 在方向对的的前提下，速度才有其意义。通过掌握广泛、精确的市场信息，为产品研发设定对的的方向，将使研发工作事半功倍。因此，研发部门需要市场部门的密切配合。市场部门及时向研发部门反馈市场需求信息，为研发部门提供信息来源和参照，是一种自下而上的信息沟通方式。另一种状况是自上而下的方式，研发部门跟踪国际先进技术发展的进程，根据趋势研究和开发出新的技术，从而发明出市场需求。在这里技术引导需求，从而发明市场。 流程管理 为了减少产品开发过程中的反复工作，研发部门管理层常常设立跨

5、功能的技术队伍，迅速和及时地辨认和解决问题。但是研发部门同步应付许多的项目，技术、市场及生产部门的人都发现自己在同步操作诸多项目。状况更糟的是项目负责人为地推动自己的项目，会自觉不自觉地占用资源，从而使其她项目受到影响甚至延误。这就产生了个资源拥塞的问题。资源拥塞导致公司资源的挥霍和运用效率不高，直接或间接地拉长了产品开发周期。解决资源拥塞问题，将会大大缩短开发周期。 流程管理可以有效地减少资源拥塞问题。流程管理曾经使生产制造业发生革命性的变化。诸多公司都通过研究生产过程的每个环节和工作量的波动，找出减少波动和消除瓶颈的措施，从而缩短生产周期。产品的研发过程同样可以采用这种措施来进行精简。 公

6、司主管需要懂得她的研发部门可以同步进行多少个项目，这些项目诞生新产品并推向市场需要多长时间，这需要她以一种流程的观念对研发进行思考。诸多经理人觉得研发不同于生产，它重要是个知识工作，不象生产过程具有可反复性，并且一旦实行某种限度的原则化会扼杀发明性。这种观点既对又不对。每个开发项目均有需要独特方案、具有独特挑战性的一面，但研发中同步有诸多工作并不独特，诸多的任务在各个研发过程中都是同样的。流程管理就是在不破坏发明性的前提下，通过原则化和持续改善发掘出流程中的共通之处。 你需要拟订一种综合筹划，把精力集中在优先环节上，这样可以保证不会同步上马超过自身能力的多种项目。但这只是加快开发速度的第一步。

7、更重要的一步是经理人要把产品开发当作一种整体流程。这个流程观能协助经理人发现和解决由每个开发小组工作量和其应付工作量能力间的不匹配导致的资源拥塞问题。 流程观还可以协助经理人消除资源拥塞的另一种因素，即工作量的变化。工作量发生变化，是由于每当新的技术和市场机会浮现时，动辄上马新的项目。这导致在某几种月里，诸多项目启动，而某些月份里没有一种新项目起步。这正是导致开发过程中瓶颈的因素所在。仔细研究如摩托罗拉、通用电气、福特等大型跨国公司可以发现，消除瓶颈可以产生巨大的时间效益，即产品推向市场的时间缩短。消除工作量和工作流程中不必要的变化因素可以消除延误，从而解放研发部门，使其集中精力于任务中的发明

8、性部分。据理解，应用流程管理的公司平均缩短研发时间30%-50%。 有些公司的研发负责人试图依赖其高度自我管理、全情奉献的研发队伍来避免资源拥塞，让每个开发小组每次只操作一种项目，并拥有所有需要的资源。这并非一种非常明智的做法，由于从表面上看，资源使用是没有了拥塞问题了，但这种措施过于昂贵，由于这意味着许多的反复劳动而不是分享资源。 厦华电子产品研发的启示 厦华电子股份有限公司是中国家电市场的一支生力军，其屡屡推出的彩电新品，在市场上有不俗的业绩，引起业界人士对其研发能力的关注。虽然厦华自有资金少，负债率高，用副总经理苏锺人的话说是在价格战上不占有任何优势，但从设定研发项目到产品上市，其间所花

9、的时间很短。如何缩短研发的周期，让我们从厦华的实践做法中提炼某些可供借鉴的东西。 1、根据战略发展方向，精确理解市场需求。厦华评估研发项目时，都要用公司的整体战略方向和主销售渠道这两把尺子对其进行丈量。但凡与公司的整体战略方向无关或不一致的，都将其放下或者搁置；如果项目将来诞生的产品不适合通过既有主销售渠道推向市场，需要公司此外投入大资金建立新的营销渠道的，也予以过滤掉。对市场需求的理解强调精确，一旦市场信息不精确，将来的产品就也许与市场需求有偏离，效益就会大打折扣。 2、根据市场需求完整考虑产品定位，并根据技术的成熟限度拟定设计方案。产品定位充足与市场细分结合，考虑不同层次不同类型的消费者，

10、例如有的消费者非常注重质量，但对功能多少并不介意，那么针对此类消费者就要开发功能相对简朴的产品。在评估项目时，还要考虑项目波及的技术与否已经很成熟了。如果技术尚未发展成熟，投入的资金和耗费的时间以及所冒的风险都会较大，虽然产品的市场前景较好，这时也要考虑切入的时机。 3、一旦决定方案后，合理配备内部和外部资源。有些项目，公司内部有完备的资源，开发自然会容易某些。但有些项目自己并不是非常擅长，就要考虑外部有哪些资源可以运用。厦华习惯于在某些技术细节上与高校或研究所合伙，交与她们开发，然后厦华自己在此基本上进行二次开发。这比厦华自己派人先学习再开发要快得多。在八五筹划中，厦华在国内第一种与高校和研

11、究所合伙开发国家高清晰度电视样机，并在去年由科技部组织的演示中获得通过。此外，厦华投入资金与电子部七所合伙，协助完毕GSM手机第一台样机的开发。 4、选择合适的项目负责人。合适的负责人对项目的开发非常核心，所有资源的配备、工作的组织都由她来安排和负责实行，她对研发流程的运筹和管理能力将直接影响开发进程。不合适的项目负责人也许导致开发的延误。 5、调动开发人员的积极性。厦华充足注重开发人员积极性对于研发进程的重要性，其开发人员的工资涉及两部分，一部分是固定工资，另一部分是浮动部分。浮动部分除了奖金外，更重要指开发成果奖，按照质量和进度完毕开发任务就会有成果奖，这个浮动部分占工资的50%左右，有效

12、地调动了开发人员的积极性。 6、建立统筹与监督的机制。新产品开发牵涉的不仅仅是开发人员，还波及元器件的采购、质量的认证、产品投入市场前的筹划等等，这些环节中任何一种环节出了问题都要能及时发现，这需要有一种统筹和监督的机制。厦华跟新品开发有关的部门都定期参与新品开发鉴别会，一般由技术主管主持，对整个开发项目进行调节和协调。 有人曾经问，在研发这个话题中，技术驱动和市场驱动两种因素何者占的比重更大。厦华副总苏锺人觉得，在彩电这个行业中，技术因素相对重要一点，她觉得当市场人员在市场上发现某种新产品，再反馈到研发部门时一般已经迟了，因此技术人员跟踪芯片及有关技术的发展是首要的，但在拟定开发项目时要征询市场部门的意见，把技术和市场两个因素结合起来判断一种项目的可行性。 在彩电业中，我们中国彩电的质量已经与世界水平没什么区别，但在技术的进步上，我们仍然落后一步于索尼、东芝等国外大公司。我们的技术仍然重要在跟踪它们的发展，然后或购买技术或组织力量开发。在这种状况下，技术的因素在主导研发方向上起的作用相对较大。实际在一般状况下，技术与市场两个因素是融合在一起的。技术的进步和更新，可以发明和引导新的需求；对市场的洞察和反馈为研发的方向和开发项目的拟定提供参照。