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1、随着经济全球化时代的到来，国内越来越多的中资公司开始了海外业务的扩张，并在其海外机构聘任了大量的本地员工来发展业务。如何对本地员工和外派员工进行合理的使用和管理，已成为诸多公司面临的现实问题。一、境外中资公司劳动用工现状 根据商务部的记录，截至 年终，国内公司设立的境外公司已超过 1.6 万家，遍及全球 170 多种国家和地区；截至 年 3 月底，国内在外各类劳务人员已达 76.9 万人。 （一）劳动用工形式多样化，外籍员工数量增长迅速 国内境外中资公司劳动用工形式多样化，重要涉及两大类 ：一类是中方员工，涉及中资公司从国内总部派出的员工和中资公司通过劳务差遣公司招募的国内劳务差遣人员；一类是
2、外籍员工，涉及中资公司通过劳务差遣公司招募的第三国劳务人员和中资公司在项目所在国招收的本地员工。近几年，国内境外中资公司使用外籍员工的数量和比例有持续增大的趋势，部分公司和工程项目下雇用的外籍人员数量已大大超过本国员工数量。截至 年 3 月底，国内在外各类劳务人员 76.9 万人，其中雇用外方员工达 59.4 万人，占到所有在外劳务人员的绝大多数。（二）薪酬福利体系差别化，薪资拟定与国际接轨国内境外中资公司多元化的用工方式决定了其差别化的薪酬福利体系。境外中资公司差别化薪酬福利体系是建立在市场化准则基本上的，一般遵循“高档雇员薪资原则与国际接轨，一般雇员按照本地劳动力市场价格计酬”的原则。以某
3、境外中资公司为例，该公司的差别化薪酬构造如下：一是公司外派员工的薪酬。公司外派员工的工资构造重要 由基本工资、国外补贴（涉及岗位补贴、地区补贴、野外工作补贴和家庭补贴）、绩效奖金和公司年金构成。 年外派员工人均年收入 17.6 万元，是国 内员工人均收入（6 万元）的 2.9 倍 ；二是国内直接聘任的外派人员和劳务差遣人员。对国内直接聘任的外派人员和劳务差遣人员实行市场化薪酬， 年人均年收入 13.6 万元。三是本地员工。本地员工的薪酬拟定分为三种状况：对核心岗位本地员工采用竞争性薪酬方略，按本地劳动力市场中高价位拟定薪酬水平；对急缺人才实行合同薪酬 ；对一般岗位本地按劳动力市场中价位拟定薪酬
4、水平。万元。四是国际员工。对国际员工建立和实行符合国际惯例、具有较强竞争力的薪酬福利制度，合理拟定薪酬福利构造和水平，吸引和稳定高素质国际员工。 年国际员工人均年收入为 44.7 万元。境外中资公司薪酬福利体系的差别化，在一定限度上体现了薪资拟定与国际的接轨。（三）公司与本地雇员劳资纠纷频发随着国内“走出去”业务的迅速发展，中资公司在境外与本地雇佣人员因用工管理、工资福利待遇等问题引起的纠纷时有发生，个别项目工地还浮现因本地雇员对工资待遇不满而发生大规模打砸抢的恶性事件。公司与本地雇员发生纠纷的重要因素是公司对本地劳工法律法规、风俗习惯不熟悉。一方面，由于对本地劳动法律环境研究不够，在聘任本地
5、员工时，在合同中对于聘任期限、解雇、加班待遇、岗位和工资增长、合同变更等条款事先商定不够 明确，容易导致劳资纠纷；公司对本地风俗习惯不够注重，例如海外项目没有给本地员工提供合适的休假时间、劳动保护条件不够完善、祷告时间和场合安排不到位等细节问题也易诱发劳资冲突。另一方面，公司对本地员工的管理体系不完善。公司对于本地员工的管理相对松散，对于工资增长机制、职业发展、鼓励和约束、加班报酬等方面的政策研究不够，管理不完善。本地员工对于新雇主的盼望值都很高，一旦达不到她们的工资预期，又没有明确的增长前景时，就容易产生不平衡的情绪，进而产生劳资纠纷。（四）国内外派员工的劳动关系不稳定近一段时间，国内境外中
6、资公司还常常浮现国内外派员工歹意闹事、破坏施工现场的材料设备、歹意阻挠其她工作人员正常施工作业、殴打项目管理人员，与维持秩序本地警察发生摩擦等恶性事件。这些事件不仅给事发公司带来了重大经济损失，一定限度上影响合同按期履约竣工，极大地损害了国内的国家形象，也极易引起外交风波，同步损害了国内国民素质在海外的形象，导致了恶劣影响。分析外派劳务不稳定的因素，重要有如下几点：一是劳务公司内部管理问题。未对劳务人员的技能和思想素质进行考核和把关，导致其到项目后不能正常顺利的开展工作，导致工效减少及窝工等现象；劳务公司对劳务人员空头允诺的高额工资待遇，导致其对出国前收入盼望值产生较大落差；劳务公司和工人之间
7、的单价问题，各个工种工资不平衡问题等等。二是劳务人员对项目所在国家艰苦环境的心理适应能力差，个别劳务还 以维权作为借口，提出超过合同规定的无理规定。三是“公费旅游”的目的。个别劳务达到不同的国家工作 12 个月后开始带头滋事，寻找一种比较充足的理由，讹诈施工队支付其工资并承当其返程机票，一年甚至可以去 23 个国家。个别多次出国劳务有丰富的国际工程闹事经验，煽动、蛊惑其她人员闹事。尽管已经从进入环节严格把关，但仍然会有个别人蒙混过关。她们通过更新护照等措施，以证明白己为初次出国身份。四是“家族式”劳务构造。一旦有其中一种人浮现问题就会群起而攻之，组织罢工，并制止她人正常出工。二、境外中资公司劳
8、动用工中存在的问题近年来，国内境外劳资纠纷事件不断增多，境外中资公司劳动用工中还存在如下某些亟需解决的问题。（一） 公司“本土化”管理不到位全球化浪潮需要境外中资公司以“本土化”的方式进行其全球范畴内的经营管理，以实现与资金输入国的社会融合，进而保证与本地客户的长期合伙。本土化的实质是“适应环境与变化环境的结合，在新的环境中将公司 自身特色与本土特色融合起来，在适应环境的变化中相应地调节公司经营的方略，与此同步，也可以让 自己的特色为本土所接受”。然而，国内部分境外中资公司的管理制度和管理模式尚不适应“本土化”和“全球化”的规定，许多中资公司还没有完毕成为跨 国公司的角色转换，对“本土化”管理
9、结识局限性，盲 目照搬“中国式”管理模式，在公司治理构造、决策机制、内部部门设立、公司文化建设等方面均不能与本地有效衔接，特别缺少具有全球视野、跨 国管理经验和跨文化管理能力的国际化人才。“本土化”管理不到位引起的劳资冲突让许多境外中资公司付出了高昂的“学费”。（二） 公司劳动关系协调和冲突预警机制欠缺近年来，境外中资公司在对外合伙和管理等方面也存在某些问题，如合同签订不够严谨，不签合同或虽签合同但商定不详的状况时有发生；对合伙伙伴，涉及分包商和劳务公司，选择不够谨慎，合伙有关方的失误或违法行为导致了员工对公司的误解，进而引起纠纷；对员工的使用缺少中长期规划，对员工的身心健康缺少必要的投入，员
10、工对公司缺少归属感和安全感，等等。境外中资公司在对外合伙和管理中存在的这些问题极易引起劳资纠纷。错综复杂的国际安全形势及不断增多的劳资纠纷和冲突事件，都迫切规定境外中资公司建立相应的冲突预警机制，以防患于未然。但 目前多数公司缺少应有的沟通机制、诉求体现机制、争议调解机制和突发事件应急解决机制，成果致使某些小矛盾发展为大问题。（三） 公司忽视对有关国际劳工原则的遵守和对社会责任的担当境外中资公司在国外受到的有关人权和劳工问题的负面报道，波及的原则多来自国际劳工组织制定的有关文献，及有关跨国公司社会责任的规范。国内国有大中型公司和民营大公司在遵守国际劳工原则和规范、承当社会责任方面做得较好，但是
11、大量民营中小公司在这方面结识局限性。有些公司生产经营存在短期行为，片面追求经济效益，忽视遵守国际规范和承当社会责任，忽视公司信用和名誉，为劳资纠纷的发生及冲突的爆发埋下隐患。因此，境外中资公司忽视对有关国际劳工原则的遵守和对社会责任的担当，已成为制约其进一步健康发展的障碍。（四） 公司员工素质亟待提高境外中资公司部分员工自身素质不高是导致纠纷发生的因素之一，也是公司劳动用工中面临的又一种重要自身素质不高对劳动关系带来的影响重要体现为：一是当有些劳务人员 自身权益受到侵犯时，在沟通和维权渠道不畅的状况下，由于缺少理性思维，采用不当行动 ，引起冲突或使冲突升级；二是部分劳务人员不能适应跨 国界、跨
12、文化的工作环境，产生倦怠情绪或心理阴影，影响工作和生活；三是某些外籍员工对中资公司管理模式与公司文化不适应，职业技能、职业道德培训局限性。三、对策建议“十二五”时期，国内对外投资合伙将进入到新段。为妥善解决境外中资公司劳动用工问题，提出如下对策建议：（一）实行“本土化”管理，着重贯彻文化的“本土化”所谓“本土化”是指 中资公司的海外子公司在东道主国从事生产和经营活动的过程中，为迅速适应东道主国的经济、文化、政治环境，淡化公司的母国色彩，在技术开发、资金、人员等方面都实行本地化方略，使其成为地道的本地公司。中资公司“走 出去”就必然需要全面细致研究东道状况，实行运用本土化管理，制定全面的公司发展
13、规划，努力克服在开拓市场过程中遇到的多种困难，建立持久的竞争优势。在中资公司的“本土化”管理中，文化的“本土化”是“本土化”管理的一种重点和难点，不同的文化需要采用不同的管理方式，境外中资公司应当理解东道国的文化特点，将双方的文化进行有效整合，“取其精髓、去其糟粕”，实现文化的融合。在文化的“本土化”过程中，一方面，要尊重本地法律、尊重本地人的风俗习惯和宗教信奉。另一方面，要加强与本地雇员的文化交流，注重本地雇员的入厂教育，让本地雇员迈进公司的第一天就能体会中国公司的特点和状况，让本地员工理解中国公司的工作流程，如协助外籍员工理解有关部门的工作内容以及中国文化等等。（二）建立劳动者诉求体现机制
14、和矛盾调处机制要建立健全公司劳动争议调解组织和制度，畅通信息渠道，及时排查也许引起劳资矛盾和纠纷的因素，做到早发现、早介入、早报告，通过平等对话和协商谈判的方式化解矛盾，努力把矛盾消除在萌芽状态。其一，要鼓励本地雇员发现 问题和提出问题，对于建设性的意见和建议予以合适奖励。其二，公司要定期和本地雇员代表进行会面，对生产中发现的问题和本地雇员关怀的问题进行沟通和交流。其三，公司要高度注重雇员提出的问题，并将她们提出的问题进行记录，同步给出整治时间，解决不了的，备注无法解决的因素。（三）进行规范的人力资源管理目前，国内境外中资公司进行规范的人力资源管理已经迫在眉睫。一方面，要严格依法制定完整的人事
15、管理文献，并通过本地的律师机构审核，避免文献漏洞，最佳是聘任兼职或专职律师在公司工作，协助人事管理，避免多种文献和政策不违背本地法律。另一方面，要依法、按照工期签订规范合同。所有加入公司的外籍雇员都要签订劳动合同，合同宜采用英文和本地文字对照的格式。合同签订之前，仔细阐明合同内容和容易产生误解的条款。让每一位雇员懂得签订合同，维护的是劳动者和公司的共同利益。再次，要建立公平、有效的绩效考核机制。要建立一套科学的人员管理制度，其 中涉及绩效考核制度，这套制度可以分为试用期的考核、施工期内的工作评价、项目结束后对员工的综合评价。考核成果作为项目组、经理对人员提高、降级；工资增长、调低 ；调节岗位或
16、者解雇的参照。最后，要建立利益分享的鼓励机制。合理运用奖金制度，根据项目运作的筹划制定生产 目的，根据 目的完毕状况，对雇员进行奖金形式的奖励。员工是价值的发明者，同步也应当是价值的分享者，要让每位员工感觉到，她们的付出给公司产出效益的同步，也会分享到利益。（四）加大员工的培训力度，不断提高出国人员的综合素质针对境外中资公司部分员工自身素质不高的问题，要不断加大出国人员的培训力度，提高广大出国人员的综合素质。一是出国前，要对广大出国人员进行外事培训，重要内容涉及项目所在国的基本国情、民族宗教信奉、自然环境及出国时及在国外工作时的注意事项，使出国人员对工作环境有个基本的理解和掌握。二是达到现场后，安所有门、人事部门对广大人员进行安全培训，重要内容涉及安全管理、安全风险、安全隐患及突发事件的应急解决等内容，不断提高广大劳务人员的安全生产意识和安全风险意识，保证了工程施工的安全和人员的人身安全。
境外中资企业劳动用工现状及存在的问题
