如何做好一名管理者

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1、如何做一名合格的管理者作为一名高管所面对的外部环境压力及内部资源整合要具备多方面的素质要求,如果你是一名伴随着企业长大的高管,哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位。 企业在创业阶段时,公司的基本现状决定了你的角色定位,因为这段时期公司存在下面几个因素,第一从利益分配上,老板采取大锅饭的利益分配方式,原因是每个人的职责都不很明确。第二从用人机制上,老板的用人方针是任人唯亲,一个送货的司机,老板都会启用自己的亲戚,送货司机除了送货以外,可能还会追收货款,负责验收货物,并且充当搬运,偶尔还会陪客户吃饭公关,甚至他还要推广业务,他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责

2、,因为这是创业初期的人事安排。第三从权力上,老板采取的是垂直管理,作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购,董事长秘书,行政经理,市场部经理等多项职位,你百分之八十的工作是执行老板的旨意。随着企业不断发展壮大,你必须面对企业在不同发展阶段的变化而变化,因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度,不管你能力怎么样,只要你是忠于企业的,听老板话做好事,老板都会给你一个不错的职位,但如果企业不断发展壮大,至市场竞争发展阶段时,你的角色就要有所改变,你必须从九个方面来转变。 第一要从战略思维上转变,从当初的听话做事改变为参与决策,提供一些好的建议,并很好地去执行决策;因为企业创业初期老板需要的是机械手,

3、即做具体实事的人,那时他去见客户,你是拎包的,他累了时你是开车的,而公司做大了以后,你要有新的决策建议,不能再唯唯诺诺,有否则你将会失去利用价值;当老板的决策定下来后,你又是很好的执行者。并且在某种情况下,你要管理好老板,即使用巧妙的方式推动老板的管理决策。 第二从管理的角度上转变,从当初只管理生产要素,如采购原材料、包装等生产基本要素中脱离开来,要上升到一个更高的管理层次上,还要进行看不见摸不着的品牌管理。因为随着企业不断发展壮大后,是市场竞争环境不断加剧促使企业进入到一个新的竞争环境里,这时的品牌管理是围绕企业长期的利益保证着手。如珠海元朗食品有限公司在创业初期时,品牌意识不强,自己主打并

4、使用了10年的商标被别人抢注了,通过打官司夺回了商标后,就围绕品牌管理上制定了商标管理条例,品牌宣传维护计划,并申报广东如何做一名合格的管理者作为一名高管所面对的外部环境压力及内部资源整合要具备多方面的素质要求,如果你是一名伴随着企业长大的高管,哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位。 企业在创业阶段时,公司的基本现状决定了你的角色定位,因为这段时期公司存在下面几个因素,第一从利益分配上,老板采取大锅饭的利益分配方式,原因是每个人的职责都不很明确。第二从用人机制上,老板的用人方针是任人唯亲,一个送货的司机,老板都会启用自己的亲戚,送货司机除了送货以外,可能还会追收货款,负责验收货物,并且充

5、当搬运,偶尔还会陪客户吃饭公关,甚至他还要推广业务,他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责,因为这是创业初期的人事安排。第三从权力上,老板采取的是垂直管理,作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购,董事长秘书,行政经理,市场部经理等多项职位,你百分之八十的工作是执行老板的旨意。随着企业不断发展壮大,你必须面对企业在不同发展阶段的变化而变化,因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度,不管你能力怎么样,只要你是忠于企业的,听老板话做好事,老板都会给你一个不错的职位,但如果企业不断发展壮大,至市场竞争发展阶段时,你的角色就要有所改变,你必须从九个方面来转变。 第一要从战

6、略思维上转变,从当初的听话做事改变为参与决策,提供一些好的建议,并很好地去执行决策;因为企业创业初期老板需要的是机械手,即做具体实事的人,那时他去见客户,你是拎包的,他累了时你是开车的,而公司做大了以后,你要有新的决策建议,不能再唯唯诺诺,有否则你将会失去利用价值;当老板的决策定下来后,你又是很好的执行者。并且在某种情况下,你要管理好老板,即使用巧妙的方式推动老板的管理决策。 第二从管理的角度上转变,从当初只管理生产要素,如采购原材料、包装等生产基本要素中脱离开来,要上升到一个更高的管理层次上,还要进行看不见摸不着的品牌管理。因为随着企业不断发展壮大后,是市场竞争环境不断加剧促使企业进入到一个

7、新的竞争环境里,这时的品牌管理是围绕企业长期的利益保证着手。如珠海元朗食品有限公司在创业初期时,品牌意识不强,自己主打并使用了10年的商标被别人抢注了,通过打官司夺回了商标后,就围绕品牌管理上制定了商标管理条例,品牌宣传维护计划,并申报广东 创业者如何激励员工创业者对员工进行激励,是指通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性,引导他们在企业经营中的行为。创业者对员工的激励,有以下两种形式: (1)工作激励。分配恰当的工作来激发员工的工作热情。分配工作时要考虑员工的特长和爱好,根据员工的实际工作能力,分配给员工一些富有挑战性的工作, 以激发员工的工作热情和创造性;同时,随着员工工作能力的

8、不断提高,适时地委以更富有新意的工作,以消除员工长期从事同一种工作的厌倦感。 (2)成果激励。正确评价员工的工作成果,以此为标准给员工合理的报酬,激发员工的工作积极性。这种激励主要有两种:一种是物质上的;另一种是精神上 的。不论是哪一种,都代表着企业对员工工作所做出的评价。同时也是员工工作的动力。评价得正确与否,公平与否,直接关系员工工作的积极性。所以,制定合理 的工作评定标准,成为成果激励中的关键。 丰厚的物质奖励是创业者鼓励员工的重要手段,同时,满足员工的需求也是激励人才的重要策略。 在人才激励上有两个原则:“cash”和“Nocash”,即物质和非物质奖励,物质奖励有发奖金及出差享受五星

9、级宾馆等,非物质奖励包括公司为员工举 办晚宴,与公司高层领导会晤等,事实证明,不论是物质还是非物质奖励都是不可或缺的,忽略任何一方都不会起到真正的人才激励作用。如何成为一名好老板第一,有效授权,给职业经理人一个自由发挥的空间。 时下流行的三本管理学书籍执行、没有任何借口、谁动了我的奶酪对企业老板们的“坑害”可谓不浅。提高执行力对于每个企业都是一个不可回避的问题。但是,又有多少人深刻的领悟到了这三本书中的精华呢？现实中出现的问题是,老板对职业经理人下了命令要求其执行,但是却“授责”不“授权”,于是职业经理人放不开手脚,在执行命令时受到诸多限制,最终往往导致执行的失败。于是老板们拿起“没有任何借口

10、”这把大刀,草率的将职业经理人的奶酪砍下。 完美的执行力的一个充分条件就是有效的授权。在相关人员得到了特定权利的基础上,他们才能放得开手脚去从容应对问题。同时职业经理人作为高级管理人员,无论是在人力资源、企业策划、市场拓展等诸多方面必然有其特长。所以,这就要求我们的老板们做到“用人不疑,疑人不用”,切实的把权利放下去,才能保障职业经理人能够最大程度的发挥自己的才能,保障执行力的有效贯彻。 第二,做一个清闲一点的老板。 经常能听到许多老板说:“无论大事小情,一旦没有了我的指导就会犯错”。所以,这些老板们事必躬亲,更有甚者号称一年365天200多天都巡回在国内的各个市场上进行管理与督察。 我们暂且

11、不管这样的老板有多累,但是长久这样必然会造成职业经理人的依赖病,最终无法独立的去完成任务。试想平时都是由老板指导去完成任务的,那老板不在了呢？他“犯错”的机会不就太多了吗？再者,这也无形中将人才的优势给抹杀了,专业的人做专业的事,一个优秀的领导者更多的时候是充分调动员工的积极性,使他们把个人的才能发挥到极致,最终形成一个出色的团队。当年刘备如果指挥不用诸葛亮、上阵不用五虎上将,什么都自己一个人单扛,他还做得了皇帝吗？ 所以,老板们不妨清闲一点,给职业经理人一个自由施展的空间。而自身则把精力主要投到企业战略目标的制定、整体销售的规划上来,我想如果真能这样,那个200多天巡回在市场上的老板能将企业

12、做的更出色! 第三,决策不能朝令夕改。 得承认,中国的很多老板都怀有吞天吐地的志向与万般活跃的思维。这是好的,没错的。但是一个重要的决策经过多方的论证后再实施会更具可行性。而相反的,在现实中很多老板都会不断的给员工以新的指示,员工花费了许多精力与时间后,老板们可能轻松的又将项目给驳回了。这样的事情一次两次尚可,但是长久以往呢？那么我想经理人们也不会斗志高昂的接受任务了吧!老板,请慎重的下决策! 第四,喜新厌旧要不得。 赵匡胤杯酒释兵权,朱元璋先用后杀,历史上的老板们的事迹在现实中依然广泛的存在着。开国元老们满怀热情的跟随着老板终于夺下了一片天地,但是等石头落地了,老板们的狠心也该下了。加强中央

13、集权,收回权利,解除夕日战友的帅印,可叹那些曾经忠肝义胆的职业经理人们啊!不是前不久国美就有某著名经理人改投易好家了吗？最后,还闹出了什么国美封杀易好家的闹剧。 通过一些典型的案例,老板们应该更加认清目前的人力资源状况,如果确实是因为职业经理人的能力跟不上企业的步伐了,那么完全可以将其安置在其他部门或者适合的岗位中发挥余热。如果只是因为怕职业经理人胡作非为、怕权利不够集中出了乱子,那么我奉劝这些老板们一定要以历史为鉴,刀下留情。否则,公司的人员流动率必然会随着这些干将的流失而增高,而且你也保不准哪位真的赌气而投靠了你的竞争对手。 第五,用制度约束人,而非凭主观臆断。 记得我一位朋友在国内某知名

14、乳业公司做市场总监,前一阵却莫名其妙的被下放了。问其缘故,答曰:只因市场业绩突出,但却年少轻狂与同事产生了一些摩擦,最终被人告到老板那里 是啊,在私营企业里面,老板一人说了算。如果是明君还好,如果遇到了哪个昏君,背不住秦烩的谗言就让岳飞告别人世了。仔细想来,我的这位朋友的离去对该企业来说是是一笔不可估量的损失。职业经理人犯错,自然有制度来评说,但是如果没有真凭实据或只是主观臆断就轻易的将干将拿下则未必太过草率。真成了这样的话,那还要制度做什么呢？ 第六,口是心非误大事。 同样是我另一位朋友的亲身经历:该人到了某企业后,企业老板满口答应每年有几次大假几次小假,加班也有加班费。但是当他拼尽全力工作

15、半年后,不但老板没有让其怎样休息过,同时拒付加班费!最终,我的朋友咬着牙告别了这家公司。 类似上面的现象广泛的存在于中小型企业中,说了不做,做了不说,反复无常,对员工苛刻程度不亚于当年周扒皮。虽开始满口应承,但当职业经理人问及此事时却拿出一句:在中国,三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的活人可有的是!就这样了,干就干,不干拉倒! 都这样了,还有哪个人敢长久的跟随你呢？望各位老板能切实做到言行统一,方可留住人才。 第七,放开胸怀,对职业经理人的进步给予肯定,而不是疾贤妒能。 这样的老板我想也就不用多说了吧,可叹当年杨修死的惨啊!一位合格的老板首先应该有广阔的胸怀,当旗下员工做出突出业绩的时候,应给予肯定

16、,并给其一定的物质和精神奖励。海纳百川,方可壁立千仞。蒙牛的迅速崛起在于,牛老板能巧妙的调动员工的积极性,并且能主动将手中的股份奖励给那些为企业做出过突出贡献的经理人们,所以在短短的几年时间里,蒙牛得以超过光明、三鹿、伊利,成就中国乳业第一品牌(当然还有营销等多方面原因)! 第八,切勿刚愎自用。 俗话讲,听人劝,吃饱饭。一个企业养活着这样多高参,不就是为了他们能提出许多可行化方案来为企业分忧吗？可就是有那些刚愎自用的老板,谁的话也听不进去,惟我独尊。当年为什么有了官渡之战这一著名案例,袁绍的刚愎自用与曹操的广纳众言,在战前就已经决定了战争的结局。望各位老板能从中领悟一些道理。 第九,尽量做到生

17、活检点。 爱美之心,人皆有之。但是当事业稍有成就就沾花惹草,整日沉迷于女色那还怎样完成更大的事业呢？更有甚者把自己的情人姘头安插在企业中身居要职,试想员工们会怎样想呢？他们会认为跟随这样的老板有更大前途吗？老板,生活要检点!犹太人的管理精华犹太民族被称作是“唯一纵贯5000年、散居五大洲的世界性民族。”在长达2000多年的散居生涯中,他们失去祖国,四处漂泊,屡遭劫难。但正是这种特殊的经历造就了犹太民族强大的生命力与无与伦比的适应能力,与其所经历的苦痛形成鲜明对比,犹太人所积累的财富却是非常突出的。在全世界最有钱的资本家中,这个仅占世界人口0.3%的民族却占了一半,操纵着世界经济的杠杆。当今世界

18、,众多犹太商业奇才所创造的财富故事令人回味不已:世界上第一个亿万巨富洛克菲勒、华尔街超级富豪摩根、控制欧洲金融命脉的罗斯柴尔德、石油大亨哈默、金融大鳄索罗斯、股神巴菲特、钻石大王彼德森、私人承办奥运会的尤伯罗斯作为世界上最会经商的民族,犹太人在成就一番功名事业的背后,蕴藏着怎样的商业管理理念？中国的企业家又该如何向犹太人学习其独树一帜的管理逻辑呢？简洁高效的用人之道对于犹太人而言,唯一永远正确的管理理念就是追逐商业价值。因此,犹太人在管理中讲究简洁、高效,尽量避免繁文缛节,极少过问管理细节,这一点在用人及考核方面表现得尤其突出。从实践中看,犹太商人这种简洁高效的用人之道,简单明了的员工考核制度

19、,无形中营造了一种公平竞争的良好氛围。“中广系”领军人物辜勤华,曾作为加拿大资深律师,帮助全球最富有的犹太人进行企业经营、财富管理达15年之久。20多年前,当辜勤华在一家著名的犹太人律师事务所工作时,犹太老板给他确定了一年的业绩指标。在将近一年的时间里,老板几乎不再过问他的业绩。到了财务结算的日子,辜勤华被邀请到办公室。一进门,老板就向他展示了其过去一年的工作业绩:很简单的两条线,一条是自己的业绩,另外一条是公司业绩的平均水平。而就在辜勤华刚刚看到自己的业绩线恰好在平均线之上5%的位置,老板就极其简洁地说了一句:“祝贺你,明年这个时候还能到这儿来看这条线,同时明年你的薪水将增加5%。”而对于业

20、绩线在平均线以下5%的员工,老板就会说:我们大家都是很好的朋友,我不希望工作的原因影响我们的关系。如果明年还是这个样子,那么你就请提早准备去其他地方吧,我就不用通知了。犹太商人在用人方面的简洁高效,也体现在职责分明。他们在投资时,尤其是合资时绝不会去争夺谁当总经理或董事长。犹太商人往往聘请职业经理人,将商业价值理性化而避免出现权力之争导致内耗。对于专业问题,犹太老板通常都会交由专业人士判断。而作为老板的他们,一般只会过问交易价格及这笔生意是做还是不做,其他的具体问题统统交由律师、会计师、顾问等来处理,很少过问具体细节。犹太企业曾经和中国联通进行过一次投资额高达42亿元的合资谈判。在这项大手笔投

21、资中,很多问题都是由专业人士做出判断。当联通的谈判代表出价以后,犹太企业的财务总监立刻通过电脑中运营模式的计算标准给予答复。相比之下,国内某些企业的老板在谈判场上往往也会带律师、顾问。然而,一旦到了决策的时候,老板们却抱着权力不肯放手,专业人士形同摆设。在犹太人看来,这种做法难以理解:花这么多钱雇佣专业人士,就是要听他们的建议,为什么最终却把他们的意见弃置一边呢？犹太商人自己往往就是高效的工作者,并常常把这种作风带到企业管理中。以己为先的犹太商人讲究以效率来表现优秀,他们习惯用餐时不谈工作,到周末不干工作,是“废寝忘食”的坚决反对者。犹太人认可休息本身包含着价值,认为休息是为了工作,而且他们认

22、为加班是工作没有效率的表现。因此,犹太人名下的企业通常都会为员工提供很好的休假,高级管理人员更能够享受许多娱乐休闲活动,豪华的高级寓所,而一切都由公司报销,这方面摩根就是典型范例。学习为上的知识管理美国纽约时代广场边上的摩根大厦,是一个由众多犹太家族参与的金融帝国。在这栋著名金融大厦的每一层,都有无数个期货或股票的犹太经纪人。在时间即金钱的现代社会,他们每时每刻几乎都要做出非常及时的决定:买入还是抛出？毫无疑问,这些活跃在世界金融中心的犹太商人,个个学识渊博,专业突出,外语了得,而这与犹太民族崇尚教育,热爱知识是分不开的。自古以来,犹太人就注重教育,尊重知识。数千年没有家园四处漂泊的苦痛经历,

23、使得犹太人非常重视学习和知识,这种认识要比一般民族早熟得多。犹太人把知识比作“抢不掉而又可以随身带走的资产”,并上升到“资本”的高度。一项统计数字表明,美国犹太人中受过高等教育者所占的比例,是整个美国社会平均水平的5倍。联合国教科文组织的调查则表明,在以犹太人为主要人口的以色列,14岁以上的以色列人平均每月读一本书。在人均拥有图书馆、出版社和每年人均读书的比例上,以色列超过世界上任何一个其他国家,为世界之最。在现代社会中,这种重视教育、善于学习的回报就是知识和金钱。犹太人认为,要想成为精明的商人,必须具有广博的知识,成为名副其实的“杂学博士”。因此,大多数犹太商人看起来更像学者,他们学识渊博,

24、风度儒雅,身上普遍透着一股书卷气。这些广博的知识不仅仅只是丰富了犹太商人的话题和人生,更为关键的是,知识为他们提供了广阔的视野,大大有助于进行正确的思维并进而作出最佳的判断。在提高犹太商人判断力的同时,学识渊博还提高增加了他们的修养和风度,从而增强自己的信心和客户的信赖。同样进行投机、冒险、垄断、创新,犹太商人的成功率较高,最根本的原因也就在此。犹太商人追求学识渊博,他们当中精通两门以上外语的不在少数。他们认为,要跟对方做生意,不会使用对方的语言,就不能及时地把握对方的思维趋向,也就很难迅速而准确地对生意作出判断。在犹太人的眼中,外语是世界商人的通行证。在犹太商人经营的企业中,这种“学习为上”

25、的知识管理也是十分突出的。在许多犹太企业中,往往十分重视员工的学历和在职充电、培训。企业经常邀请专业人士对员工进行各种职业培训,而且还非常鼓励员工进行自我学习。有的企业甚至给员工一定的“带薪学习休假”,“带薪考试周”,对通过学习提高自己职业技能的员工还给予一定的奖励。在这种管理风格的带动下,企业员工往往对知识抱有一种强烈的追求欲望。而对于企业而言,员工在提高自我知识水平的同时,也带来了无穷的推动力。不放过一分钱利润的机会管理两千年前,当中国先贤圣人还在倡导普罗大众“君子喻于义,小人喻于利”,“舍生取义”之时,犹太人的祖先就已经开始开启同胞的“金钱观”“钱不是罪恶,也不是诅咒,钱会祝福人的”,“

26、钱会给予我们向神购买礼物的机会”。经过多年的教化,犹太人在金钱面前从来就不遮不掩,只要有机会就会堂堂正正大大方方地向“钱”进军。和世界上很多民族不同,犹太商人赚钱时思想上没有太多的条条框框,一切从实际出发。犹太人坚信,在这个世界上,只要你有意,机会无处不在。自叹找不到脚下金矿的人,是既可怜又可悲的睁眼瞎子。他们还认为,人生的机会,大量存在于本身的周围和本身所潜在的条件中,关键在于你是否练就出开发这些条件的意志和眼光。在他们眼里,只要有利可图,钻石和棺材生意,毫无区别可言。这种以金钱、利润为出发点的机会管理思想,练就了犹太人的一双金睛火眼,轻而易举地抓住了众多转瞬即逝的机会,创造了一个个令人惊奇

27、的新商机。虽然处处留心皆机会,但是真要做到商眼锐利,敏于先机却不是一件容易的事情,而犹太人却往往能“绝处”发现商机,把机会管理发挥到极致。1984年以前,奥运会是一项只赔不赚的体育赛事。可是,在犹太人尤伯罗斯的眼中,这却是一块没有发掘的宝藏,处处是机会。上任洛杉矶奥运会组委会主席之初,面对困难重重的奥运会,精于算计的尤伯罗斯于是用上了他所熟悉的种种商业手段:出售奥运会电视转播权,获3.6亿美元资金;与可口可乐等公司大打心理战赢得超出预计的860万美元赞助费;甩掉只肯出价200万美元的柯达公司,接受日本富士公司700万美元的赞助合同等等。尤伯罗斯的一系列措施,改变了奥运会赔钱的历史。更重要的是,

28、尽管洛杉矶奥运会受到了苏联等国的抵制,尤伯罗斯的努力让包括罗马尼亚在内的140多个国家和地区参加了比赛,并为汉城奥运会的成功举办奠定了基础。在犹太人的公司里,老板经常向员工灌输这样一条法则:即使有1美元利润的机会,也要全力以赴去争取。在这种机会管理的带动下,企业员工视赚钱为堂堂正正的追求和理想,目标清晰而明确,心里轻松而坦然,这对其商业上的成功无疑是极有助益的。事实上,“即使是1美元也要赚”的机会管理模式,使得犹太企业惯于采取避实就虚,化整为零,积少成多的战略,最后战胜强大的对手。相比较,千百年来的中国商人,他们的心理负担之重,思想桎梏之多实在太甚,仅一句“君子喻于义,小人喻于利”,就够他们拘

29、束难安的了。历史上,犹太民族四处流散、备受迫害;但是,这个坚强的民族却一次又一次地以“富人”的形象出现世人面前。这个长期以来没有土地、没有国家的边缘民族,却凭借着其雄厚的经济实力,崛起在世界民族之林,成为一股不可忽视的财富力量。这些看似矛盾的背后,蕴藏着犹太文化、思想的现代管理精髓。在中国企业渐渐走出国门的今天,犹太式管理的价值的确值得我们深思和研究。永远流行的管理经验正如有人评价红楼梦说:对于流行,其永远流行;对于时尚,其永远时尚;对于现实,其永远现实。中国的企业环境正在发生着翻天覆地的变化。首先,企业从单纯的手工作坊、单店买卖、私人诊所走向大型制造公司、零售连锁和现代化医院;同时,还产生了

30、大批专门依赖生产创意、观念和信息的企业。随着公司规模及专业知识型企业的出现,现代企业对知识的依赖越来越严重。可谓,“许多用脚走不通的路,用脑却可以走通。”其次,这就意味着,现代企业组织结构中拥有智慧、想象力和知识的资源越来越丰富。但是,成也萧何,败也萧何。知识本身不是直接生产力,只有通过其他手段才能转化为生产成果。如果管理不好,就会成为“乌托邦”,知识反被知识误。同样,由于知识的不可量化性,不能简单地像“体力劳动者那样以数量和质量直接衡量”,而只能追求其整体有效性。比如说,衡量一家房地产公司的建筑工人,可以用其每天砌出的单位面积来衡量其效率;而衡量一个销售经理的指标却要复杂得多,尽管最终是以销

31、售套数直接衡量,但其中销售人员的态度、广告信息发布、促销方式等就包含很多模糊的知识概念。还有一个问题,一直困扰着企业主的就是谁是管理者。在中国传统的观念里,管理者一定是高高在上的人,手握重权,并且率领千军万马;而管理所指则是单向的,管理别人而不是管理自己。事实上,世界是由大宇宙和小宇宙组成的,每个人自己就是一个小宇宙,只有管理好自己的“地盘”,才能很好地与周围世界沟通、共处。因而,德鲁克在卓有成效的管理者指出,现代组织企业机构中的经理人、知识分子及专业人才,人人都是管理者。不仅要管理好自己、管理好别人,管理好企业内部,还要管理好外部世界,这样才算够格。德鲁克认为,卓有成效的管理是后天的,人人都

32、是管理者,只要借助一定的方式方法。行之有效的方法概括为:时间管理、注重工作的贡献、用人之长、摆清事物的秩序、做出有效的决策。我在这里借花献佛,用管理大师的方法理性地分析了一家全国20强零售总裁在职业生涯中遇到的困境。零售行业是最典型的人才结构复杂的企业,由于发展迅速,人才需求急剧扩张,既需要一线收银、理货、打扫卫生的技能型人才,也需要谈判、策划、营销等高级人才。那位总裁亲口对员工说:“零售业不需要高技术人才,一般的高中、初中毕业生就可以了。做会计的人员,可能高中生比大学生还要便宜。”从这段话里面分析,老板首先是考虑人才成本,也许雇佣一个高中生比大学生要节约很多开支。同时,老板还在不断精简营销策

33、划的人员,她觉得很多“思考型”的知识分子产生不了太多实际效益,只会空想。这也是零售业“以门店为中心,加强一线作战能力,而削弱总部职能”的原因之一。我研究的这家企业的总裁非常勤奋,是一个非常善于时间管理的人,三个秘书有可能都没她的精力充沛。但是公司的中层管理中却出现了这样的怪现状。越是后勤部门,工作相对轻闲,应该早下班的部门,下班反而越晚。每天下班时间到了后,她就发现很多同事在彼此的窗口伸头打探别的部门是否走了。因为,部门之间也存在“定力拉力赛”,如果哪个部门提前下班,那一定会遭受其他部门在背后议论,甚至指责。后来总裁发现了这个问题,就装作有一段时间出国考察,可怕的上行下效蔓延开了。总裁出国考察

34、,总监就开车外出踏青,经理就躲进茶馆闲聊,主管就回家恋爱。这里的员工就没有管理好自己,管理好自己的工作和时间。职业经理人,有的时候与老板打交道真是身不由己。你说哪个职业经理人天生就是猴子,喜欢上蹿下跳。我所熟悉的这个总裁,很多时候不能做出有效的决策,时时刻刻都在变。本来通过很长时间的验证,准备进入某个市场,可是等职业经理人把班子都搭建起来时,总裁突然说这个时常有“风险”,于是大家散伙。“现在商业就是要不断地变。”这是总裁的口头禅。部门职能、权限、人员安排,也会经常性随领导变化而变换。总裁的初衷也许是好的,但始终说服不了全体员工,大家怨声载道,更没有忠诚度可言。管理的六种绝佳武器我们读武侠小说,

35、会发现书中的武林高手,不仅功夫高,而且善于运用各种厉害的武器;在现代企业中,管理者为了提高效率、优化管理,实现企业的“长治久安”,也会采取一些行之有效的管理工具。由于它们像武器一样,也是在实践中经过不断的锤炼、打磨而逐渐形成的,所以特别管用。可以这么说,许多出色的管理者,通常都是先进“武器”的制造者和使用者;而许多高效率的企业,通常都拥有几种令人叫绝的管理“武器”。会议纪要碧玉七星剑碧玉七星剑最大的“卖点”,是剑身上镶着七颗翡翠;而会议纪要之所以能成为奥克斯“兵器谱”上的第一种“武器”,不仅因为它象刀剑一样是种应用极广的“常规性武器”,而且还由于它在布置工作任务时,特别强调了“七大明确”,使责

36、任人无法敷衍了事。工作联系单软剑工作联系单,适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配,任务的接受过程是平等、友好和非命令式的。但你若拒绝受理或逾期不办,它就会显示出其柔中带刚的强硬一面。这一点使工作联系单很象是武器中的软剑,一旦施展开来,绕指柔顿成百炼钢,教人不好招架。正如没多少人敢领教软剑的威力一样,工作联系单也轻易不会遭到拒收。因为单子上除印上了被联系部门名称、填单部门名称、联系事宜、处理意见等填写项目外,还强调了一点:对工作联系单,任何被联系部门都不得拒绝处理。如果拒绝,则必须在“处理意见”一栏上注明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样。如果既不处理也不注明,则填单部门可向

37、上级部门投诉。人员质量意识试验法暗器人员质量管理试验法似可归入暗器一类,其厉害之处在于:你事先既不知道“暗器”会于什么时候“出手”,也无从知道其数量有多少,以及它将以何种形式出现。“三分析三不放过”活动连环炮怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢？祭出“连环炮”三分析三不放过活动,一“轰”到底,务使最终水落石出、显现成效。三分析三不放过活动也被用来医治一些管理上的“痼疾”,它最显著的特点是缜密。爱心奖长命锁在奥克斯,骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低,原因是奥克斯一方面注重人本管理,给予人才以充分的尊重和良好的成长空间,一方面用高待遇打造了一条留人的“长命锁”,终使企业和员

38、工之间形成了一个经济利益共同体。工作计划、总结标尺奥克斯一直在致力于建立一种变约束型管理为激励型、宽松型的管理新模式,以利坚定和增强员工的自主管理意识。但是,对于员工的办事效率和工作质量,同样需要有一种工具来加以衡量。工作计划和工作总结,可算是一把好“标尺”。发展是硬道理,而发展的根基在管理;如果说管理是门艺术,那么在管理中灵活运用各种“武器”是其中的精致艺术。如何释放员工的潜能？人人都知道,今天的企业组织要想取得成功,必须反应迅速、灵活,且不断改进。但这些企业组织的领导渐渐发现,让员工致力于持续变革决非易事。 守旧是人的本性。人们经常执守着今天的思维方式,即使这种思维不能把他们带向他们想要到

39、达的明天。 Productive Workplaces(富有成效的工作)一书作者 Marvin Weisbord(马文)谈到人要超越过去这一问题时,写道:“每逢遇到新情况,如果可以求问占卜的水晶球,我不会问:出了什么问题？该怎么解决？我要问的是:可能会怎样？谁负责？” 一个企业组织中的所有人员共同考虑他们的未来时,都能这样做该多好。如此一来,企业组织就可以从某种程度上设法聚集员工的创造力,将他们的创造力集中到远比日常业务更为重要的事情上。 人的能量如同光能。普通灯炮所发出的光,只能用作一般照明。但是同样的一股能量如果象激光束那样对准一个方向,就可以穿越任何障碍。 这种聚光原理同样适用于企业组织

40、的活动。一个企业组织中的人愿意投入多少力量,企业组织能否引导他们朝着一个重要的单一目标共同努力,都直接关系到企业组织的成败。 明白了这个原理,接下来要考虑的问题便是:“如何汲取这种能量来对自己的企业组织进行变革？”答案是:“在决定如何在短期(现在)和长远(将来)两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时,把员工当作伙伴。” 为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系,不妨设想自己处在这样一幅场景之中:你在应聘一份新工作,正在进行关键的最后面试。面试一开始,你未来的老板开门见山讲道:“我们非常高兴你能加入我们的队伍。但在最后确定聘用你之前,我还想就你工作的一个重要方面谈一谈。” 然后,这位高级经理

41、微笑着说道:“根据我们多年的经验,多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作中。如果我们能汲取这部分员工个人自由控制的能量,并把它集中用以改进企业组织现有的运作或未来设计,将会受益无穷。 “所以,在此我们每人都有两份工作。一份是白天的工作,即协助向顾客提供高品质的产品和服务。另一份是变革工作,为此你要从下面的两个团队中择一参加。 “第1个我们称之为P团队,P代表现在。P团队的任务是改革我们现有的组织,以便我们能够更快地回应顾客。P团队的重点在改进。 “第2个是F团队。F代表未来。F团队的任务是创造未来,描绘未来的顾客和市场。其重点在创新。两支团队同时运作。我们认为,只有靠这两个团队的工作,我

42、们才能实现成为世界一流企业组织的目标。你可以为我们实现这一目标出点力。” 做出抉择 当你还在沉思这些问题时,他递给你一张卡片并解释道:“为了帮助你决定参加哪个团队,可以看看这张卡片上列出的问题,了解一下自己的想法。” - 什么更吸引你？是改进现状,还是创新？ - 你认为自己更象是维修工程师,还是建筑师？ - 你对什么更感兴趣,是把事情做对,还是做正确的事？ - 你更愿意听命行事,还是独立自主？ - 你更注重短期效益,还是设计未来？ 他接着做了进一步的说明:“每个问题你都选前项的话,说明你可能想参加P团队。如果后一项更吸引你,你可能更愿意到F团队去。整体来讲,这两个团队是我们企业组织的耳目。实施

43、这一计划的目的就是为了更加实际地运用企业组织中每个人的智慧,推动企业组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。” 你问道:“如何支持和协调这两个团队的工作？” “问得好。有2个分布在整个企业组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行,”他答道,“他们负责处理跨部门问题。其中一个设计团队协调所有P团队的工作,另一个设计团队协调F团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员也包括非经理层的人员,每位成员都由员工提名。 “每个设计团队有两个职能:一是作为信息交换所,二是作为项目协调人。设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要P团队和F团队做出实施计划。由企业组织的

44、高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。 最后他说道:“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事,以后我们还会有机会再谈。不过,你只能参加一个团队,所以先花点时间好好考虑。” 关键资源 以上所述的只是一个开发企业组织内人员潜能的计划。能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。 显然,企业组织利用如下各项重要资源,就可以获得丰厚的利润: 将员工的能量集中于一点。让员工具有项目意识,这种做法适用于企业组织的变革流程。 给与员工自由选择的权力。可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略。(而不只是交给他们

45、一个计划,他们只能表示同意或不同意。) 伙伴关系指的是利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们的工作方式。 把这些观念综合在一起,就可以制定出一个宏伟计划:同时为企业组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思,只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群。 反映这种努力要求的心理图式可以用S型曲线来表示。 S型曲线表明了随着市场的发展收益渐减的原理。经过最初的增长期后,产品的质量、销售量以及顾客的喜好程度都达到最大值,但曲线随后便会掉头向下。这种变化如同乘坐过山车。一开始车在陡坡上缓缓爬行,大家都很开心。接近顶端时,一切风景尽收眼底,人们陶醉在峰顶揽胜的感受之中。突然,车爬过最高处,

46、开始向下猛冲,人们登时尖叫起来。 现在,很多企业正在经历着过山车向下滑落的阶段。它们达到了本行业的顶峰,正兴高采烈地享受着成功的快乐,却不幸突然发现自己陷入拼命挣扎中。市场份额骤减,顾客忠诚正在消失,将它们一下推落悬崖。 开始新的曲线 幸运的是,S型曲线之外还有生存的空间。Beyond Certainty(跨越稳定)一书的作者 Charles Handy(汉迪)说道:“不断增长的秘密在于,赶在第1条曲线逐渐消失之前,开始一条新的S型曲线。” 要未卜先知S型曲线的下滑,还需要学问。如图所示,第1条曲线上的A点是“观察点”。企业组织的发展处于这个点上时,应开始实施一个新的计划。它表明此时此刻是企业

47、组织抽出身来仔细考察自己的发展已达到哪一阶段、考虑建立新曲线的最佳时间点。到B点时,曲线已经开始下滑,待达到C点时已悔之太晚。 换句话说,企业组织必须有两套同时运行的战略。在第1条曲线上企业组织不断改进、日臻完善现有的事。因此P团队的工作改进往往围绕实施新的组织模式来进行。在这种新的组织模式中,管理的层次极少,工作程序更快捷,利用团队工作并跟外部的利益关系人保持更紧密的联系。简言之,就是建立一个反应更快、更灵活的企业。 建立第2曲线则是F团队的任务。P团队通过改进企业现行的运作,在第1曲线上下工夫,而F团队建立第2条曲线的举措主要是尝试不同的市场策略和企业组织模式,直到找出一套合适的新策略和模

48、式。一旦找到,就要开始从第1曲线到第2曲线的过渡。 这种改进与创新双管齐下的方法使企业能够杜绝危机,适应周围环境的变化。P团队和F团队的同步工作,也使企业可以充分利用全体员工的智慧。 领导艺术的挑战 没有多少人能舍得在变革期间关闭现有业务,所以,他们不得不忍受从第1曲线转向第2曲线期间的动荡生活。因为第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要时间,所以在一定的时间内两条曲线需要同时同地存在。 在这两条曲线转换期间的生活给企业领导者带来一系列有意义的挑战,其中最主要的挑战是: 要把第1曲线保持一段时间,以便稳固建立第2曲线。 培养必要的观念和技能,把资金逐步从目前占主要地位的曲线(第1曲线)抽调到目前

49、尚未居主要地位的曲线(第2曲线)。 能够控制两条曲线同时运作产生的紧张状态。 向世界一流的企业冲击需要勇气,需要革命性的变革,而不是循序渐进的过渡。此处的革命性变革是指在准备过渡到一个全然不同的居所的同时,应尽可能地长期保存目前的沙堡。成功管理者的52条管理智慧1、成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣,与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。 2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员,并引导他们,让他们各展其才。 3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性,预示未来的方向。同时要保持整体性,不可让偏见支配了发展战略。 4、要立即行动。如果你不能在未来七十二小

50、时开始,你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家,他们奉为圣旨的一句格言是:“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定,不思前顾后。”“每天检讨进度,快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法,但没有实际行动,这种人是不可能成为优秀的管理人才的。 5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人,唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争,没有一件事是具有决定性的,但一千件事,一万件事,每一件事只要做得稍为好一点,积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好,而是要求一千件事情里能有百分之一的

51、改善。” 6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业,我们发现要创造与维持卓越的经营级效,只有两个方法。第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质,给予顾客特别的照顾;第二个方法就是不断创新。 7、要让组织中的每一位成员知道,他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做,就应当仁不让,负起责任来。并禁止这样的行为:当时不指出问题所在,而事后只会指责、埋怨别人的行为。 8、情况许可的话,就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看,内部竞争不仅不需要,而且十分浪费,但在真实世界及长期眼光看,内部竞争是保持继续成功的动力。 9、别太相信自己的记性,假如你不

52、把事情写下来,即使你最想做的事,你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯:将全天中值得注意的事情以及发生的问题,采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录,这将给你的工作带来埤益。 10、作为一个决策者,绝不能对任何人承诺你办不到的事情。 11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定,都对整个组织的气氛有直接的影响。 12、让权力与责任相配合,并培养责任感。“如果权力伴随责任而来,那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。” 13、组织由于明确每个人的制度才生存下来,应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人,

53、而不是两个或两个以上的人 . 14、管理有一项主要的目的:使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织,经过好几代的成员,以及任一位决策人或暂时或永久的离开,仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点,那表示你没有善尽当决策人的责任。 15、当你录用一位新的工作人员,不要期望他“思考”;你要利用他工作,有关思考的事你要为他做。在这样做的过程中,你就要教他如何思考。当他学会你的方法,当他得知你如何思考,他已踏出变成优良成员,就是你希望他做什么他都能做得很好的人。 16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时,你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士

54、气。 17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们,同时给他们评估自己表现的客观基准。 18、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态,散布到周围的人身上,使他们也变成更有效率的工作者。 19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标,但他确已尽了力”的这种说法时,你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里,确定不移的事实是:世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬;所有的报酬,都只是被用来酬答工作成果的,在竞争激烈的社会里,“ 成果”才是最重要的。 20、部属可以做得更好,如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划,甚至不要去读它。树立起组织的精神:只有最好、最

55、完善的,才是被期望与接受的。 21、让你的组织成员知道,你不会因为他们只达到95%而责怪他们,千万不要为了求100 %而丧失机会。如果是半块面包,虽然犹胜没有面包,但95%块面包,也非常接近一整块面包了。如果最后这5%的确那么要命值得,那你当然可以去追求那5%,但如果你能用那时间再去追求另一个95%,可能会更好吧! 22、如果在最初稍紧的控制之后,你继而稍微放松一些管制,则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力,部属将可被他们解释成,你对部属的信心与回敬之象征。而且,部属将因感激而支持你稍微放松之调整,因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。 23、并非猜疑人,不论怎样小的事业都

56、一应建立监督制度。 24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务,所有工作内容都知道。如有不正当行为,在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙,而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。 25、鼓励内部批评,每一个组织无论多么腐败总有一些出奇诚实的人,他们不会因利益变得盲目,也从不接受组织内部其他人的自欺做法,假如鼓励他们直言,他们是可能毫无隐讳的!这是了解病态组织病源的有效方法之一。 26、在组织内部间进行人员轮调。这种做法,不仅能增广经验,更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作,人员间往往非常熟悉,所以冲突所

57、能带来的刺激,几乎等于零,人员间全新的组合,将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况,从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力,不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功,可以给予褒赏,如要给予权力和地位,那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人,如果授予某种权力,则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织。 28、不要急于解决人事问题。如果对人事判断失

58、误,则一定会伤害到本人与其周围的人,而且一旦受到伤害,即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的,但人事是一例外。 29、如果工作有错误过失时,要明确地向本人指出;决定了的事,如果有人不实行时,严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人,尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。 30、一个能节约四分之三开会的办法: 、立即停止在会议中所用的程序即先把问题的细节报告一遍,最后再问:“我们该怎么办？” 、订下一个新规矩任何一个想要把问题拿来的人,必须先准备好一份书面报告,从四个方面回答他提出的问题:“。究竟出

59、了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？” 31、褒奖每一个人,也就等于没褒奖任何人。 32、大错往往是由小错累积而造成,同样大赢是由小赢不断累积而成。 33、为了管理,你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则,虽然它有时会令人痛苦。 34、内部冲突应该只在表面之上,而不应在表面之下,优秀的管理人将冲突带到台面上,让大家都能检讨、研究,并加以解决。 35、共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌人时,他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。 36、要和你的同事分享荣誉。如

60、果你忙着向全世界炫耀你有多聪明,其结果往往是事与愿为。记住:居功着华而不实。 37、因未能沟通而造成的真空,将很快充满谣言和误解。 38、好消息可以稍后再说,但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的途径。 39、养成一个对你成功有奇效的习惯:做比所得报酬更多的事。 40、最优秀管理人会晋升下属,而不是他自己。 41、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则,且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中,会随时支援他,而形成他所做的没一个决策之基础。 42、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人,是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求

61、权力,而是使自己具有更好的判断能力和决策能力 . 43、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报,不断地进行大胆的推理,抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。未经过双重检查的信息,原则上是错误的,因此有慎重检查的必要。信息如果不简单明了,会使对方混乱。抽象的信息如果出现,就必须追问其具体内容,没有三个以上的具体例子,是不可以贸然相信的。没有反馈的信息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。不被理解的信息等于没有。 44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力,如果有重大的信息,不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。 45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事,自

62、己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。 46、独裁者在组织迅速发展后,则无法行使权力。组织如果成功,当然就会扩大。但是这种规模的扩大,对独裁的组织来说,往往是致命伤。 47、五个人理想的决策人数,如果出现三对二的局面,少数派也不致于孤立,也能刺激其满足,并能充分发表意见,了解别人的见解。 48、处于管理阶层的人,不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。 49、战略最重要的就是赢得优势,而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。 50、如果你在竞争中占有全面的优势,你必须最大限度的利用它,你必须尽一切努力,达到最高

63、水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力;决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性,如果对手这样干,你必须尽早加以反击不是指两败俱伤的,而是在战略和战术上胜过对方;如果你并不占有全面的优势,那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方;凡是竞争不过他人的领域,千万不要涉足如果进入了就赶紧退出,而且应该不再卷入,除非局势有根本的变化。 51、“我们的兵力虽然比敌人的少,但在战场上的没一次具体进攻中,却要比敌人强大,因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力,采用闪电般的速度,去攻击分散的敌人,并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来,往往能想钉子一样挤进任何地方。我们曾用这种方法,将一弱小组织逐渐变得强大

64、起来,但仍有人认为只有全面发展才是正确的,也许他们没有见到弱小的现状。 52、一次良好的撤退,应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划,有长远的目标,然后有步骤进行,只有如此,才不至于军心涣散,军备乱弃,兵败如山倒,给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退,我们只是从另一个方向进攻。”奖励的智慧中国古人早就发现:上有所好,下必甚之。作为一个管理者,你奖励什么、惩罚什么,无疑就是向世人昭示你的价值标准。 奖励的智慧 考核和奖励,是一个常被提及的话题。 米契尔拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中,拉伯福得出结论,当今许多企业、组织之所以无效率、无生气,归根到底是由于它们

65、的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言,其成功的最大障碍,就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离人们往往会去做受到奖励的事情。 中国古人早就发现:上有所好,下必甚之。作为一个管理者,你奖励什么、惩罚什么,无疑就是向世人昭示你的价值标准:你的下属、员工,或者认同你的价值标准,努力做你希望他做的事,成为你所希望他成为的那种人;或者不接受你的价值标准,脱离你的企业、组织而去;或者就是阳奉阴违、投机取巧。 所以,作为一个管理者,建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准,并通过奖罚手段的具体实施,明白无误地表现出来,应该是管理中的头等大事。 拉伯福说,企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误: 1.需要有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人; 2.要求工作的品质,但却设下不合理的完工期限; 3.希望对问题有治本的答案,但却奖励治标的方法; 4.光谈对公司的忠诚感,但却不提供工作保障,而且付最高的薪水给最新进的和那些威胁要离职的员工; 5.需要事情简化,但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人; 6.要