库存管理的基本问题

《库存管理的基本问题》由会员分享，可在线阅读，更多相关《库存管理的基本问题（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第四节库存管理的基本问题一、库存的基本概念企业后勤管理中的一个核心问题是库存控制。何谓库存？从客观上来说，是企业用于今后销售或使用的储 备物料（包括原材料、半成品、成品等不同形态）。但是对于管理者来说，库存这一概念的含义是复杂和 广泛的。按照管理学上的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞与贮藏”；在企业的财务报表上， 库存表现为给定时间内企业的有形资产。持有库存的理由在不同情况下、不同企业内可能各有不同，各 有侧重。但一般来说，主要是为了 3个目的：预防不确定性的、随机的需求变动；为了保持生产的连续性、 稳定性；为了以经济批量订货。但是，持有库存要发生一定费用，还会带来其它一些管理上的问

2、题，因此， 库存的作用及其弊端之间有一个折衷、平衡的问题。这也就是库存管理所要研究和解决的问题。二. 库存的分类从不同的角度可以对库存进行多种不同的分类：根据对物品需求的重复次数可将物品分为单周期需求与多周期需求：单期需求是指只建储一次的物料，这些物料消耗完了之后不再重新补充。单期需求出现是偶尔发生的对某种物品的需求或经常发生的对某种生命周期短的物品的不定量需求。例 如：奥运会组委会发行的奥运会纪念章和新年贺卡；或那些容易腐烂的商品，其它生命周期短的商品和容 易过失的商品。多期需求，多次建储的物料，即前一批货物用完之后，还需把存货重新建立起来的物料。存货的数量和补 充时间，可以根据对需求的响应

3、水平而变动。多期存货所保存的大多是产成品和它们的零件，因而远比单 期存货普遍。多期存货还有很多分类方法如下：（1）按其在生产过程和配送过程中所处的状态，库存可分为原材料库存、在制品库存和完成品库存。如图 4. 2所示，三种库存可以存放在一条供应链上的不同位置。原材料库存可以放在两个位置：供应商或生 产商之处；原材料进入生产企业后，依次通过不同的工序，每经过一道工序，附加价值都有所增加，从而 成为不同水准（以价值衡量）的在制品库存。当在制品库存在最后一道工序被加工完后，变成完成品。完 成品也可以放在不同的储存点：生产企业内，配送中心，零售点，直至转移到最终消费者手中。图4. 2 所示的物流系统只

4、是一个示意，现实中的系统可能比其更简单或更复杂。例如，对于一个零售业企业来说， 其库存只有完成品一种形态。而对于一个大型制造业企业来说，生产工序较多，各种不同水准的在制品就 会大量存在，使库存包括多种不同程度的中间产品。还有可能拥有自己的配送中心，从而完成品的库存也 会大量存在，这样整个物流和库存系统就会相当复杂。（2）按库存的作用分，库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存4种。图4. 2不同形态的库存及其位置周转库存的产生是基于这样的思想：采购批量或生产批量越大，单位采购成本或生产成本就越低，（节省 订货费用或作业交换费用，得到数量折扣）因而每次批量购入或批量生产。这种由批量周期性

5、地形成的库 存就称为周转库存。这里有两个概念：一个是订货周期，即两次订货之间的间隔时间；再一个是订货批量， 即每次订货的数量，这二者之间的关系是显而易见的；每次订货批量越大，两次订货之间的间隔也越长， 周转库存量也越大。平均周转库存量为Q/2,其中Q为订货批量。由于周转库存的大小与订货的频率成 反比，因此，如何在订货成本和库存成本之间进行权衡选择是决策时主要考虑的因素。安全库存是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。例如， 供货商没能按预订的时间供货；生产过程中发生意外的设备故障导致停工等。设置安全库存的一种方法是， 比正常的订货时间提前一段时间订货，或比

6、交货期限提前一段时间开始生产。例如。假定从发出订单到货 物到位需3周，企业可提前5周发出订单，这样安全库存量是2周的需要量。另一种方法是，每次的订货 量大于到下次订货为止的需要量，多余部分就是安全库存。安全库存的数量除了受需求和供应的不确定性 影响外，还与企业希望达到的顾客服务水平有关，这些是制定安全库存决策时的主要考虑因素。调节库存是用于调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设 置的。例如，季节性需求产品(空调、电扇等)，为了保持生产能力的均衡，在淡季生产的产品置于调节 库存，以备满足旺季的需求。有些季节性较强的原材料，或供应商的供应能力不均衡时，也需设

7、置调节库 存。库存指正处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存，这种库存是一种客观存在， 而不是有意设置的。在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。(3) 按用户对库存的需求特性分，库存可分为独立需求库存与相关需求库存。独立需求库存是指用户对某 种库存物品的需求与其它种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。从库存管理的角度来说，独 立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求，这种需求与企业对其它库存产 品所作的生产决策没有关系。如用户对企业最终完成品、维修备件等的需求。独立需求库存无论在数量上 还是时间上都有很大的不确定性，但可以通过

8、预测方法粗略地估算。相关需求是指与其它需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需 求时间，它是一种确定型需求。例如，用户对企业完成品的需求一旦确定，与该产品有关的零部件、原材 料的需求就随之确定，对这些零部件、原材料的需求就是相关需求。库存需求特性的这种分类构成了库存管理的两大部分：一部分是对相关需求库存的管理，这种需求实际上 是对完成品生产的物料需求，与完成品的需求之间有确定的对应关系，其中的数量关系可用物料清单(Bill of Materials，简称BOM，它说明完成品的所需零部件的构成)来表示，时间关系可用生产周期、生产提 前期、运输时间等通过计算得出，

9、这实际上也就是生产计划所要控制的对象，即相关需求的库存控制实际 上是生产计划与控制系统中的一部分。关于这部分内容，将放在其后的生产计划的章节中再详细展开。对于独立需求库存，由于其需求时间和数量都不是由企业本身所能控制的，所以不能像相关需求那样来处 理，只能采用“补充、库存”的控制机制，将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的动态监视与 补充的问题。关于这部分内容，放在本章的后面展开讨论。三、库存利类分析关于库存，有这样一种说法：“库存是一个必要的恶魔”。也就是说，库存的存在有利有弊。因此，对库 存究竟是大好还是小好，主要取决于哪些因素，会带来什么样的影响和作用，有必要加以分析。(一) 库存

10、的作用库存的作用主要在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀，有时甚至还有“奇货可居”的投机功能。具体而言，库存的作用包括以下几项：(1) 改善服务质量持有一定量的库存有利于调节供需之间的不平衡，保证企业按时交货，快速交货，能够避免或减少由于库 存缺货或供货延迟带来的损失，这些对于企业改善顾客服务质量“都具有重要作用。(2) 节省订货费用订货费用指订货过程中为处理每份订单和发运每批订货而产生的费用。这种费用与订货批量的大小无关。 因此，如果通过持有一定量的库存增大订货批量，就可以减少订货次数。从而减少订货费用。(3) 节省作业交换费用作业交换费用是指生产过程中更换批量时调整设备所产生的费用。

11、作业的频繁更换会耗资设备和工人的大 量时间，新作业刚开始时也容易出现较多的产品质量问题，这些都会导致成本增加，而通过待有一定量的 在制品库存。可以加大生产批量，从而减少作业交换次数，节省作业交换费用。(4) 提高人员与设备的利用率持有一定量的库存可以从3个方面提高人员与设备的利用率：减少作业更换时间，这种作业不增加任何附 加价值；防止某个环节零部件供应缺货导致生产中断；当需求波动或季节性变动时，使生产均衡化。(二) 库存带来的弊端反过来，库存也会给企业带来不利的影响，这些影响主要包括：（1）占用大量资金（2）发生库存成本库存成本是指企业为持有库存所需花费的成本。库存成本包括：占用资金的利息，储

12、藏保管费（仓库费用、 搬运费用、管理人员费用等），保险费，库存物品价值损失费用（丢失或被盗、库存物品变旧、发生物理 化学变化导致价值的降低）等。（3）掩盖企业生产经营中存在的问题例如，掩盖经常性的产品或零部件的制造质量问题。当废品率和返修率很高时，一种很自然的做法就是加 大生产批量和在制品、完成品库存；掩盖工人的缺勤、技能训练差、劳动纪律松弛和现场管理混乱问题； 掩盖供应商的供应质量、交货不及时问题；掩盖企业计划安排不当、生产控制不健全问题等等。总之，生 产经营中的诸多问题，都有可能用高库存掩盖。正因为如此，在JIT生产方式中，把库存当作“万恶之源”， 尽量通过减少库存来暴露生产经营中潜藏着的

13、问题，从根本上解决问题，从而不断提高生产经营系统的“体 质”。四、库存管理策略由于库存有利有弊，在企业生产运作管理中，必须对库存加以控制，使其既能为企业经营有效利用，又不 为企业带来太多的负面影响。因此，制定正确的库存管理策略就非常重要。这里讨论几个库存管理中的基 本策略问题，在其后的几章中，尤其是生产计划与控制部分，还会涉及到库存管理的具体问题。（）库存管理的衡量指标管理学中有一种说法：管理是从衡量开始的。因此，在库存管理中，管理者也需要用一些指标对库存进行 监控和衡量，使其保持在一个适当的水平。衡量库存的方法有多种，例如，库存物品的种类、数量和重量 等。但是，在管理中具有重要意义的衡量指标

14、有：平均库存值，可供应时间和库存周转率。平均库存值指全部库存物品的价值之和。之所以用“平均”二字，是因为这一指标一般来说是指某一时间 段内（而不是某一时刻）库存所占用的资金。这一指标可以告诉管理者，企业资产中的多大部分是与库存 相关联的。一般来说，制造业企业大约是25%左右，而批发、零售业有可能占到75%左右。管理人员可 根据历史数据或同行业的平均水平来从纵横两方面评价本企业的这一指标是过高还是过低。但是，一个不 可忽视的因素是市场需求。也就是说，必须从满足市场需求的角度来考虑库存管理的好坏。为此，下面的 两个指标可能更重要。可供应时间是指现有库存能够满足多长时间的需求。这一指标可用平均库存值

15、除以相应时间段内单位时间 （如每周，每月等）的需求来得到，也可以分别用每种物料的平均库存量除以相应时间段内单位时间的需 求量来得到。在有些情况下，后者更具现实意义。例如，在有些企业，根据物料可获得性的不同，有些物 料的库存量为两周的用量，而另外一些物料的库存量可能只是两、三天的用量。库存周转率可用下式表示：库存周转率=年销售额/年平均库存值需要注意的是，上面每一式的分子分母的数值均应指相同时间段内的数值。库存周转越快表明库存管理的效率越高。反过来，库存周转慢意味着库存占用资金量大，保管等各种费用 也会大量发生。库存周转率对企业经营中至关重要的资金周转率指标也有极大的影响作用。但究竟库存周 转率

16、多大为最好是难以一概而论的，很多北美制造业企业为一年67次，而有些日本企业，可达1年40 次之多。在中国，有的企业一年仅周转两次。（二）库存的放置位置 库存的放置位置需要分两种情况来考虑:（1）成品的放置位置。在这种情况下，是要决定在成品制造完毕后、送到消费者手中之前，成品的库存 置于何处；（2）制造业企业内的标准品库存的放置位置。在这种情况下，要决定把原材料在制品预先制造成什么水 平（距最终产品完成所需的加工时间）的标准品。成品的放置位置是配送管理中的一个重要问题。有两种基本选择：向前放置和靠后放置。向前放置是指尽 量把成品库存储放在靠近用户的仓库或配送中心，或放置在批发商或零售商处。靠后放

17、置是指将成品储放 在生产厂家的仓库内或不保持成品库存。向前放置的两个优点是快速交货和降低运输成本。前一个优点是 显而易见的，因为成品放置的位置距用户越近，对用户要求的响应时间越短。后一个优点是指，在向前放 置中，产品出厂后不是零散地送往各个用户，而是集中送到几个配送中心，这样运费可以用整车，而不是 零担费用来计。尤其是企业产品品种较多的情况下，如果分别送往各个用户，可能全部需要以零担费用来 计，但如果送到配送中心，配送中心可把不同工厂送来的、给同一用户的产品再集中起来，以整车方式运 送。这种前置的优点在连锁商店、超市等批发、零售业中得到了最好的体现。在企业的全球生产运作中， 将多个生产基地生产

18、的多种产品按不同国家和地区分别设置配送中心，以加速全球销售，也已经成为越来 越重要的一个问题。但前置放置在有些情况下也不一定适用。例如，当竞争策略是把重点放在产品顾客化、多样化上时，就不 应该保持有大量的库存。又如，一个地区的需求可能是时高时低的，而且这种变化难以精确预测，在这种 情况下，如果把几个地区的需求品种集中放置在靠后的中心仓库里，而不是向前放置在各个地区。地区之 间的不同需求就会有一种互补效应，使总需求的不确定性变小，还有可能使总库存量降低（即中心仓库的 库存量可小于各地区库存量之和）。并避免需求变化较大时从一个地区向另一个地区的重复运输。与成品的放置位置类似，制造业企业内也需要考虑

19、把库存置于什么样的半成品位置上，即标准品的放置位 置。所谓标准品，是与特殊品相对应的概念，特殊品是指按照用户的特定要求生产的产品，通常只是有了 订单才生产，没有现成的库存。标准品是指常备品，库存中常有，随时可以利用。显然，标准品大多指各 种不同程度的半成品，可用来加工或装配成用户所需的特殊品。接收一个订单以后，供货周期的长短取决 于从库存中的标准品制成用户所需的特殊品的生产周期，而生产周期的长短与标准品的放置位置有很大关 系，如图4.3所示。标准品位置最长路径供货时间（周）无5+11+1=17D11+1+l=13C & D11+l=12Bl + l=2B & EAlA0图4.3标准品设置位置4

20、.3 （a）是某产品A的物料清单和形成不同程度的标准品所需的 生产周期。例如，D本身的生产周期为5周，由D和C装配成B 需要11周，由B和E装配成A需要l周。如图4. 3 （b）所示， 标准品的放置位置可有6种不同的选择，每一种选择之下的供货 周期各有不同。例如，如果把B和E作为标准品放置，一个订单 接收以后，一周之后即可交货。而把C和D做为标准品放置的情 况下，则12周以后才可交货。可见，标准品库存越前放置，满 足用户需求的时间也越短。但反过来，标准品库存越靠前，因其附加价值也越大，所占用的库存金额值 也就越大。（三）如何降低库存企业总是不断地寻求降低库存的方法。下述要谈到的库存论模型和后面

21、一章的JIT生产方式中的若干方 法，以及MRP等生产计划模式，其目的都是为了降低库存。这里，仅从库存作用的角度出发，讨论降低 库存的基本策略和具体措施。如表4. 2所示，基本策略指降低该种库存所必须采取的行动，具体措施指 如何降低由于采取基本策略可能带来的成本增加，以及如何减少对该种库存的需求。（1）周转库存由于平均周转库存等于Q/2,所以降低周转库存的基本策略很简单，即减小批量Q。现在有一些日本企 业可以做到周转库存只相当于几个小时的需求量，而对于大多数企业来说，至少是几周，甚至几个月。但 是，单纯地减小Q而不在其它方面做相应的变化将是很危险的，有可能带来严重的后果，例如，订货成本 或作业交

22、换成本有可能急剧上升。因此，必须再采取一些具体措施，寻找使订货成本或作业交换成本降低 的办法。在这方面，日本企业有很多成功的经验，如“快速换模法”等。利用一人多机、成组技术或柔性 制造技术，即尽量利用“相似性”来增大生产批量、减少作业交换是另一种可以考虑的途径。此外，还可 尽量采用通用零件等。（2）安全库存如前所述，安全库存是为了防止意外情况发生而比需要的时间提前订货，或订货量大于需求量而产生的。 降低这种库存所必须采取的行动也很显然：订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近于需求量。但是 与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除 非有可能使

23、需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减到最小限度。这样，至少有4种具体措施可以考 虑使用：改善需求预测。预测越难，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前 订货；缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；减少供应的 不稳定性。其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便他们能够及早作出安排。另一途径是改善现 场管理减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强 设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟必增加设备、人员的柔性。这可以通过生 产运作能力的缓冲、培养多面手人员等方法来实现。这种方

24、法更多地用于非制造业，因为对于非制造业来 说，服务无法预先储存。（3）调节库存降低调节库存的基本策略是尽量使生产速度与需求变化吻合。但这是一件说起来容易做起来难的事情。一 种思路是想办法把需求的波动尽量“拉平”，针对性地开发新产品，使不同产品之间的需求“峰”、“谷” 错开，相互补偿；又如在需求淡季通过价格折扣等促销活动转移需求。（4）在途库存影响在途库存的变量有两个：需求和生产一配送周期。由于企业难以控制需求，因此，降低这种库存的基 本策略是缩短生产一配送周期。可采取的具体措施一是前面所述的标准品库存前置，二是选择更可靠的供 应商和运输商，以尽量缩短不同存放地点之间的运输和存储时间。还可利用计

25、算机管理信息系统来减少信 息传递上的延误，以及由此引起的在途时间的增加。此外，还可以通过减小批量9来降低在途库存，因为 Q越小，生产周期越短。从上面可以看出，这4种库存的不同降低策略实际上是相互关联，相互作用的。因此在实际的库存管理中 需要全盘统筹，综合考虑。五、ABC分类法在有些公司中，有10万种以上的存货，如果对每种存货的上有关因素都彻底检查一遍，那是很化时间的。 通常是采用ABC分类法对存货进行分类。根据年使用费的多少来分类，对于年费用支出高的物料，可以给予最大的注意。 这些物料，采用永续盘存法来保证精确地控制存货。因为，对物料来说那怕是多1个月的存货，都会增加 不少开支。而价廉且用量较

26、小的物料，多保持3个月的存货，也不如精确控制它们所需要的费用大。图4.4 ABC分类示意图ABC分类方法的步骤如下：（1）把未来一年中每项物料的年采购金额求出来；（2）按递减序列把物料排序；（3）把物料种类变成累积百分比，比如1000种物料中，有280种即为28%的累积百分比；（4）从高到低把物料年总开支累加起来；（5）决定物料种类累积百分比所对应的累加年总开支占总开支的比例。通常情况下，少数几种最贵的物料开支之和占相当高的总开支百分比。如图4.4所示，占20%的A类物 料的合计年使用金额可能占总金额的80%，而占30%的B类物料的年使用金额可能占15%，剩下的物料 的年使用额只占5%。一般情

27、况下，A类物料通常采用固定批量存货系统的永续盘存法。C类物料采用时 间间隔较大的S-s法控制存货。ABC分类法的基本原理是：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，分别采取不同的管理 方法。这种方法对很多问题都具有普遍指导意义，对大量聚合体的分类研究有共同的指导作用，尤其是在 库存管理中，是一个重要的管理手段。因为，企业的库存种类往往很多，但其价值并不一样，有的很昂贵， 有的很便宜，所以，可以如表4. 3所示，把它们分成ABC 3类（或根据情况的不同，分成两类或4类）， 分别进行管理。表4.3中的A类物品应尽可能从严控制，保持完整和精确的库存记录，给予最高的处理优 先权等，而对于C类

28、物品，则可以尽可能简单地控制。表4.3 ABC分类法ABC品种种类约20%约30%约50%所占金额约80%约15%约5%ABC分类法的操作十分简单，实践证明，应用这种方法可取得显著的效果。这种方法在库存管理中应用得 很普遍。但需要注意的一个问题是，在库存管理中，ABC分类法一般是以库存价值为基础进行分类的，它 并不能反映库存品种对利润的贡献度、紧迫性等情况，而在某些情况下，C类库存缺货所造成的损失也可 能是十分严重的。因此，在实际运用ABC分类法时，需具体、灵活地根据实际情况来操作。例题:某公司要用1. 2万种物料，其中分物料的有关资料如下，请对这些物料进行ABC分类编号年用量（种）单价（元）

29、年使用金额（元）48376 5801.208 220.0092613718.603 190.6043951 29213.1817 028.5635216291.805 691.60522312 6676.4081 132.8052949 62510.1897 982.50617 0101.278 902.7043215 1000.884 488.008625862.2516 0.00955586218.1015 602.2029261 9400.38737.2012939672.202 127.40合计：261 164.解：计算过程如下表所示:编号年使用金额支出比例累计百分比（元）(%)529

30、497 982.5037.5237.52522381 132.8031.68.59439517 028.566.5275.118616 0.006.1581.26955515 602.205.9787.23618 902.703.4190.6448378 220.003.1593.7935215 691.602.1895.9743214 488.001.7297.6992613 190.601.2298.9112932 127.400.8199.722926737.200.28100.00261 164.100.00从表中可以注意到，前三项的累计百分比为75.11%，前六项的累计百分比为90.

31、64%。后六项的累计百分 比不到10%。所以，可以取前三项为A类，后六项为C类，中间三项为B类。六、单期存货的边际分析对于单周期需求库存问题，关键是确定订货批量。一般地，订货量就等于需期预测量。实际上，由于预测误差的存在，根据预测量确定的订货和实际需期不可能一致。如果需求量大以订货量， 就会由于没有足够的时间补充库存，而失去潜在的销售机会，导致机会利润的损失。这种由于供不应求导 致的损失被称为机会（欠储）成本。相反地，如果需求量小于订货量，所有未销售出去的物品将可能以低成本的售价出售，甚至可能报废而全 部损失。这种由于供过以求导致的损失被称为陈旧（超储）成本。显然最理想的情况是需求量等于供给量

32、。为了确定最佳的单周期订货量，需要考虑各种由订货引起的成本。由于只发生一次订货和只发生一次订货 费用，所以进货成本是一种沉没成本，与决策无关。储存成本也可视为一种沉没成本，因为单周期需求物 品的现实需求无法准确预料，而且只有一次订货。所以既使有储存，0202其费02用的02变02化也02 不02会很02大。02相02反机02会成02本和02陈旧成02本对02最佳订货量的确定起着重要的作用。设想某种商品每年只在销售季节之前订货一次，而且每年的流行款式不同，这种商品的存货就可作为单期 存货来处理。问题是本期订货以多少为宜，订得少而销路好则可能少赚钱，订得多可能销不完而出现积压。采用边际分析法，如果

33、积压（卖不出去）一件所产生的陈旧成本为C。，少进货（不够卖，少销售）一件的机会 成本为CU如果第D件可以销售出去的概率为P（D）则：由于少进货D件，即：少销售D件的机会成本期望值为：P（D）CU如果第D件积压，由于多进货的陈旧成本期望值为：1-P （D） CO现在的问题是愿意多订一点而承担陈旧损失？还是愿意少订一点而承担机会损失？既然损失是不可避免 的，显然应该则其轻者，但实际上熟轻熟重是不可预料的，由实际需求决定的。因而，为了避开实际需求 的影响，选择使P（D）q= 1-P（D） CO则：p（d*）=co/（Co+q）P（D*）为临界概率，其含义是，实际需求的概率p（D）等于P（D*）时的订

34、货量D就是最佳的订货量D*。若不存在一个D，使得P（D）= P（D*）成立，则满足条件P（D） P（D*），且P（D）- P（D*）最小的D就是D*，即最优的订货量例题某百货商店今年的羽绒服进价为每件280元，销售价为每件350元，如果进货之后卖不掉，则必须 以每件225元作削价处理，今年只能进货一次。公司销售的概率分布如下表所示，求应当进货的数量。销售的概率分布和累积概率分布销售量销售量D的概率第D件的销售概率4或以下01. 050. 11. 060. 150. 970. 250. 7580. 200. 5090. 150. 30100. 100. 15110.0.12或以上00解：C =280-225=55 （元）OC =350-280=70 （元）U则：P（D*）=Co/（Cu+Co）=55/（70+55）=0.44 查上表可知，应当进货8件为宜。