新的饲料行业竞争格局下的思考

《新的饲料行业竞争格局下的思考》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新的饲料行业竞争格局下的思考（10页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、n“顾客至上,以人为本”打造公司竞争力-新的饲料行业竞争格局下的思考海大集团董事长 薛华一、 饲料行业的发展预测（一） 国内饲料行业发呈现状中国饲料行业通过二十近年的发展，逐渐进入成熟期。总产量达9300万吨，产值2300亿元，已进入全国42个经济行业的前18位。在1978-1997的间，以平均超过20%的速度增长，属迅速增长期。从97年开始进入低增长期，维持在5-7%左右的增长速度，此后几年，增长更会放慢，进入平稳期，但品种构造之间会逐渐调节优化。目前占主导品种的猪、肉鸡、蛋鸡三个品种中，猪料、蛋鸡料也许会停止增长而肉鸡料会小幅上升。（猪料的反弹不会影响这一长期趋势）。水产饲料在此后几年则会

2、保持强劲的增长势头。同步，预混料、浓缩料、牛羊饲料也会保持较大的增长幅度。饲料公司将面临残酷的竞争，饲料市场是一种完全、充足竞争的市场，产品同质化导致恶性竞争，饲料利润率愈来愈微利化，行业利润率在2%左右，而许多公司处在亏损状态。浮现强劲反弹，导致反弹的因素有二：刚好处在国家积极财政政策导致的这一轮客观经济景气周期的最高点，导致需求增长；农业税减免政策及粮价提高导致农民收入增长。但下半年开始经济转冷势在必然，而农民收入继续较大提高也没有也许。因此的强劲复苏是短暂而难觉得继的。由于经济景气周期的惯性，饲料行业将会比较平稳。开始的几年中，形式将会继续恶化，利润持续下滑势在必然。目前饲料行业生产能力

3、严重过剩，设备产出率不到1/3。目前全国有饲料厂1家，以9300万吨产量计，平均一家公司的年产量局限性8000吨。规模优势难以发挥，规模效益难以实现。考虑中国饲料总量的近期增长，饲料厂的最低产出以及由这毕生产能力支配的市场分派，中国饲料市场最多只能支持家饲料厂。从美国及欧洲的经验推断市场，将来中国最后也许只剩余数百家饲料厂。公司将不得不调节方略，用更大的规模、更充足的产业链或更完善的价值链来减少生产、销售和管理成本，以获得生存的机会。近年来不断浮现的动物疫情，如禽流感、猪链球菌、口蹄疫等疫病也给饲料业带来不可估测的影响，饲料公司必须考虑怎么规避风险。（二） 饲料行业的发展趋势预测：1. 规模化

4、。规模化已成为公司生存的要素。将来57年内公司数量将会急剧减少，市场份额进一步集中。2. 微利化加剧。3. 公司的竞争将从产品竞争转入价值链竞争。从单一的饲料生产转向为千家万户的养殖户提供解决方案，能否为养殖户提供更高价值成为核心。4. 经营专业化和管理科学化。5. 产业一体化的发展将会加快。（三） 对目前竞争格局的分析：饲料行业中存在的两种商业模式：1. 产业链一体化模式。这种模式注重于产业链一条龙的垂直管理，全球前十名的公司大部分是一体化运作模式。作为全球最大的饲料制造商和重要肉鸡及虾类出口商的正大集团就是最典型的代表。它从给农民提供种子回收粮食提供种苗提供饲料回收畜产品加工出口，无缝地把

5、种植业、饲料业、养殖业整个产业链结合在一起，消灭了中间商，建立直属的一条龙体系，避免了低效、多层次中间供货系统的利润损失，从而巩固了自己的利润，也同步保证了农民的收入。它的竞争优势在于给农民提供全盘的便利和技术、管理支持，从而沿着整条产业链，所有参与者建立起互相信任，目的和价值取向一致。目前国内的优势公司如温氏、但愿、恒兴等都在发展这一模式。产业一体化模式从利润和质量控制、流水线产业链的管理，以及和消费者建立良好利益关系等方面，建立了诸多竞争优势。但同步，在形成一体化的过程中是布满着极大风险的，它把种植、原料加工、饲料、养殖、禽畜产品加工、销售等多种环节纳入了一条垂直链中，它规定公司必须有非常

6、雄厚的资本实力、全方位的人才储藏、每个环节的专业技术和管理经验，等等。和每个环节的专业化公司相比，它有效率低下的弊端。泰国卜蜂集团副董事长Ajva博士说：“一条龙是最为诡谲的行业，一粒老鼠屎会坏掉一锅粥”。她觉得中国公司一条龙的发展将面临非常大的压力和风险。2. 专业化的饲料生产经营模式。中国绝大多数公司是这种模式。这种模式规定公司在饲料经营环节提高效率，集中资源，用专业化的思维和专业化的操作去服务市场。它规定公司必须专注于价值链的价值最大化，公司通过与经销商以及养殖户建立价值链从而形成一种利益共同体从而参与竞争，价值链的本质是基于为客户（重要是养殖户）发明价值而不是与对手进行恶性竞争。目前绝

7、大多数公司缺少价值链的思想，这是中国饲料行业最大、最核心的问题。中国饲料行业通过二十近年的发展，已经涌现出了一批大型公司，一方面从规模上它们已遥遥领先，另一方面在资金、技术、管理、市场等方面也相对优势。从外部特性来看，这种优势体现为： 具有规模优势 具有雄厚的资本实力。跨国公司如嘉吉、正大等；国内上市公司如新但愿、通威、正虹等，有强大的融资能力。 有较好的获利模式，体现为不同限度的产业一体化操作，如温氏、新但愿、恒兴、正大等。 区域性垄断或构造性垄断，如六和在山东、恒兴在虾料。 具有好的社会资源和政府平台国家对“三农”问题注重，重点支持龙头公司。如新但愿获得国家开发行30亿的资金支持；国家龙头

8、公司的政策优惠及大集团得到银行的重点支持。 有先进的管理理念和管理能力。国内大型公司或具有以上所有特性或部分特性，但这些优势都是相对而言，这些优势更多的证明了这些公司昨天的成功，它局限性以保证公司就拥有了强的核心竞争能力，局限性以保证公司在下一轮竞争中就能稳操胜券。在将来，规模会成为饲料公司发展的一种要素，但远远不是所有。1000万吨、100万吨、10万吨，在一种较长的时间段内，都会有生存发展的空间。全国产量超20万吨的公司，也才四、五十家。在今天，规模更不是我们关注的重点。然而，在行业中我们看到了太多的公司没有战略思维，搞不清竞争要素，盲目的以追求规模为目的，其成果是竞争恶化，伤敌八百，自伤

9、一千。事实上，我们更需要研究和关注的，不是这些大型公司集团具有的这些外部特性，而是能导致公司持续发展的主线：如何加强基于发明顾客价值的核心竞争力。在此基本上，公司的价值观、公司文化、核心技术、人力资源管理等要素，才是公司真正需要投入精力去打造的内容。从公司核心竞争力层面来讲，每一种公司都在一种起跑线上，面对下一轮竞争，大型公司没有资本自满，中小型公司也不应丧失信心，人们面临的压力事实上是同样巨大的，但是只要理清发展思路，发展的机会也是均等的。，美国嘉吉收购普瑞纳公司，新但愿集团并购山东六和集团，通威集团并购湛江粤华，都给行业带来了很大的震动，有人说，饲料行业的并购时代以来了，以至于人人自危。我

10、们需要思考，并购究竟对行业有什么影响？新但愿、六和、通威是行业内非常优秀的公司，正大、嘉吉是全世界最为优势的农业公司。从这几家公司身上，我们观测到了某些共同的特性：产业化思想；价值链的思想。它们采用的商业模式也许不同，但它们的价值观是相似的，基本的一条是：让农民获利。当这种思想，不是成为一种标语，而是真正贯彻于经营之中的时候，它会成为指引公司向对的方向迈进的灯塔，使公司产生无穷尽的发展的动力。我们应当思考，是什么东西保证了嘉吉、正大这些基业长青的优秀公司历经风雨而能稳步发展。当公司的价值观成为股东、员工、中间商、养殖户共同的价值取向时，就能吸引大批的人才，获得向心力和凝聚力，就可以在技术、品牌

11、、管理、人力资源等方面形成自己的竞争优势。因此，透过并购的表象，我们看到的是这些优秀公司竞争优势的延伸。然而，即便是嘉吉、正大或新但愿，并购自身对它们也是严峻的挑战，并购规定公司自身具有强大的整合能力和资金的支持，并购一定要和公司的发展战略相吻合，将面临着并购双方公司文化、管理理念的融合的考验。在此意义上说，可以并购其他公司的中国饲料公司为数很少，因此，并购不会成为变化饲料行业竞争格局的重要方式，并购在一定期期内不具有普遍性。透过并购，我们看到了这些优势公司的雄心，看到了它们对中国饲料市场的志在必得，这预示着饲料市场的竞争将日益残酷。以来，我们观测到某些大型饲料公司的市场战略更加清晰和趋同，那

12、就是更加关注养殖户，微利经营甚至放弃利润而追求市场占有率。市场竞争已经进入人才、技术、管理、资金、公司文化的综合实力的竞争，已经由产品竞争转入价值链（公司、员工、经销商、养殖户一条链）的竞争。饲料行业的冬天即将来临，我们应当重新审视公司的资源，明确我们的竞争要素，提高我们的竞争能力，来迎接这个漫长的冬天。二、 我们的思考 行业中优势公司如但愿、通威、恒兴、正大等“专注顾客，微利经营”的竞争方略的确立，预示着行业中竞争时代的真正来临。六和集团运用这一竞争方略已获得了辉煌的成就，同步显示了强大的生命力。通过对它们的研究，我们发现它们关注的重点是客户、技术和服务，是公司文化的哺育和对人才的培养。在新

13、的竞争格局下，我们应当清晰地结识自己、认清行业，每个公司也许都存在诸多问题，但我们必须找出问题的本质。面对将来，我们将依托什么去竞争？（一） 建立良好的公司文化公司文化是公司的核心灵魂也是公司最为本质的特点，它能提高公司的运作效率，增强公司凝聚力和团队士气，使所有员工自发的朝一种方向去努力。它来源于老板的思想观念和公司的管理方式，它通过公司的人事制度、管理制度、分派机制具体的作用于每一种员工，中国饲料公司普遍缺少在这一点上的思考。公司应有远大抱负公司老板和领导人必须清晰公司生存和发展的目的是什么。如果只仅仅是为了赚取利润，那么也就是很难苛求员工为了一种远大的目的去奋斗，员工很难对公司有忠诚度，

14、员工的利益和公司的利益之间的关系就会产生冲突。公司家思维言行决定了公司文化的雏形。公司家应当有远大的抱负，饲料行业是把养殖业和种植业联系在一起的中间环节，是和千千万万的农民紧密联系在一起的，饲料公司存在的价值就是要协助中国农民改善生存状态，通过公司的经营去给养殖户发明更高的价值。嘉吉和正大的宗旨就是协助农民致富，在此目的下，它们汇集了大量的人才去研制出具竞争力的产品，用专业的技术服务协助农民发明价值，同步公司也获取利润得到了发展。公司家应当有强烈的自律精神，公正、公平，树立正气，公司文化是人的文化，是人的追求和品质的反映，“上梁不正下梁歪”，公司家应有奉献的精神，“严以律己、宽以待人”，这样才

15、干吸引人才一起走。价值观的统一公司在追求利润之外，我们还追求什么？为养殖户发明价值，为员工发明更好的生活环境和发展平台等等。公司必须解决好公司、员工、顾客三者之间的关系。公司不仅是股东的公司，也是员工的公司，员工应当把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的发展，从而体现员工个人的价值。公司的基本是个人，没有个人能力的发挥，就不能形成公司活力，如果员工自身没有被充足鼓励，员工的个人价值目的和公司目的不一致，就不会有公司成长。公司必须永远尊重员工，同步应当建立公平、公正的利益分派机制，在诸多公司中，由于忽视利益分派的合理性或公正性，严重减少了员工对公司的忠诚度和积极性，这是诸多饲料公司留不

16、住人才的因素之一。注重价值链利益分派的合理性公司（股东、员工）、经销商、养殖户形成一种利益共同体。大部分公司没有价值链的思想，公司发展了，员工没有发展；经销商赚钱了，养殖户没赚钱。事实上，任何一种环节回报不合理，就导致价值链的割裂。这其中养殖户获得合理利润或较高利润是主线，是公司竞争力大小的体现。在此基本上，才会有公司和中间商的生存和发展。公司内部，股东和员工的利益分派与否合理又是公司能否实现目的的基本。现状是，公司股东和中间商赚大钱，而作为市场基本的养殖户和公司基本的员工却回报很低，不理顺这些关系，公司将难以发展。确立以人为本的思想公司的基本原素是人，这规定公司一方面必须尊重每一种员工。一方

17、面，公司必须有合理公正的分派机制，以保证每一种员工都得到合理的回报。另一方面，公司应当有科学的价值观和良好的公司愿景，使员工的个人追求融入到公司的发展之中。多数人的追求绝不仅仅是为了钱，而是想干一番事业，这就需要公司提供平台。人才是公司的第一要素，饲料行业已进入知识竞争阶段，人才属于真正的稀缺资源，应当上升到资本的高度。人力资源的培养是打造公司竞争力的基本。六和集团在人力资源开发上投入了巨大的财力和精力，但愿、恒兴等大公司建立了自己的培训学院，或者大量输送骨干员工去读MBA，这些卓有远见的作法都将为赢得将来打下基本。建立学习型组织公司的发展是一种不断学习的过程，员工的成长也是一种不断学习的过程

18、，公司和员工都不能沉浸于昨天所获得的成绩中。市场在变化，竞争对手在变化，我们必须不断的检讨自己、否认自己，要倡导员工之间互相学习，向竞争对手学习。要通过组织创新、技术创新、管理创新去加强竞争力。（二） 顾客至上，专注价值链，追求公司、员工、经销商、养殖户共赢。饲料公司存在的基本是让养殖户获得利益，同步带动公司自身发展。饲料是中间产品，是生产资料，最后通过顾客的养殖行为转化为肉、蛋、鱼虾产品，饲料厂的竞争也最后体现为各自拥有的养殖户竞争。养殖过程的完毕由诸多因素构成：种苗、饲料、养殖技术、疫苗防治。任何一种环节出问题都也许导致养户无法获得利益。而养殖户的素质决定了她们无法控制任何一种环节，这就规

19、定了饲料公司提供整套的解决方案，从而对饲料公司提出了非常高的规定。饲料厂只有协助自己的养殖户赢得竞争，自己才干赢得竞争。这样饲料厂就面对两个核心问题：提供最具竞争力(投入产出值最优)的饲料产品；养殖过程中所需的全套技术服务。饲料公司必须环绕这两个核心展开经营。回头看看我们经营存在的误区，大多数公司把精力放在了对付销售上，对付业务员，对付经销商，这两个环节是只付出成本不产生价值或产生价值最小的环节，也就是公司的资源消耗在了最无关轻重的环节上。由于公司资源有限，无法同步满足产品竞争力、顾客服务、经销商、业务员各个环节的需求，出于公司生存的压力或急功近利目的的需求，放弃或减少了在产品竞争力、顾客服务

20、两个核心环节上的投入，其成果是导致了失去对终端顾客的控制力，而越来越受控于经销商，随着竞争的加剧，不得不陷入价格战、赊销战、增长经销商回扣等恶性竞争手法，最后陷入恶性循环。总观广东饲料行业，资源配制错乱问题尤为严重，公司偏面只注重销售，基本上失去了对终端顾客的服务能力和控制能力，而不得不大量放帐，业务员的重要作用就是放帐收帐，导致了饲料厂、业务员、经销商、养殖户之间的对立而不是协作，价值链严重断裂，这就是公司浮现困境的本源。饲料公司的经营重心必须回归到打造有竞争力的产品和服务这两个核心环节上来，如下几种方面是饲料公司必须加强环节：1. 注重技术，加大研发投入。配方设计的基本是研发，绝大多数公司

21、在研发上没有投入或投入不够，觉得饲料行业无技术，这一点是饲料行业最大的误区，研发涉及对添加剂新产品的开发和工厂实用配方的筛选两个方面。饲料公司的重点应放在对执行配方的研究上，每个工厂的执行配方少则六七十个，多则上百个，有几种是公司自己验证过的？不知不觉中，公司付出了巨大的沉没成本，而同步又难以保证产品有竞争力。有一定规模的饲料厂应当建立自己的实验场，注重研发不一定需要很大的资金投入，核心是公司思路的转变和科研人员的配备，大多数公司只有12名技术人员且她们的作用更多表目前应付投诉上。技术研发队伍应当是一种强有力的团队，研发上的投入会在短期内就得到数倍的回报，对公司的长远意义更为深远：优良性价比的

22、产品是获得终端客户的基本，是构成公司竞争力的核心因素。饲料公司获得核心技术是下一步参与竞争的必须条件。组建专业化的研发队伍是饲料公司的当务之急。2. 注重采购，组建专业化的采购队伍一定限度上讲，经营饲料就是经营原料，买比卖更重要。目前公司采购现状是： 公司注重不够，人员配备太少，且缺少专业背景。 凭经验，只重国内行情或本区域行情，不看或看不懂全球行情。 只重供应渠道和关系的建立，不注重信息收集和分析。 只满足生产需要，没有对原料市场特点进行专业研究应采用的对策是： 大型集团应统一采购或公司间联合采购，体现规模优势。 组建专业化采购队伍，加强人力资源培养。 专业化细分市场：豆粕、玉米、鱼粉、棉、

23、菜粕。 建立专门化信息部门，研究分析国内外行情。 运用期货工具，发现价格与期货保值。 和上游供货商结成合伙关系、利益共同体。 采购队伍中设配方技术人员，避免原料采购与配方使用的脱节。3. 建立一种高效、均衡的管理队伍。在以人为本的前提下，加强制度规范化管理。在为养殖户发明价值的宗旨下，合理配制公司资源，建立公平、合理的员工绩效考核制度，最大限度激发员工积极性和主人翁意识；技术、生产、财务、采购、销售服务逐渐搭建专业化队伍，出于价值链流程有效平衡部门之间利益和冲突，减少公司内耗；通过科学的流程管理以有效控制公司成本。4. 服务营销，服务为主，销售为辅。饲料公司经营有两个核心：一种是制造出最优性价

24、比的产品，一种是通过完善的技术服务使产品的功能得以对的体现，两者的有机结合使养殖户获得高于其他品牌的利益，最后的竞争体目前养殖户层面的竞争。饲料公司最后通过养殖户获益来拉动市场，从而减少对经销商及业务员的依赖，经销商只应获得她应得的合理利润。从养殖过程的各个要素来看，饲料发挥的有效作用约占到60%，其他部分则由种苗、养殖技术、疫病防治等要素承当，这规定饲料公司提供专业的技术服务以保证养殖效果。因此饲料公司实现价值的重心在服务而不在于目前行业中狭义的销售。在所有营销人员承认这一原则的前提下去构建销售渠道和寻找自己的目的顾客。在此原则上公司必然规定钞票销售，公司的资源在向产品竞争力和服务倾斜的状况

25、下，基本上是微利经营，无力再为养殖户去承当资金支持。不是所有的经销商和养殖户都接受这一思路，因此公司必须加强对经销商和养殖户的教育，事实上，思想陈旧的经销商和缺少资金的养殖户将一方面被裁减，这个过程中服务显得更加重要。公司应当重新定位营销的功能，服务重于销售，改造销售队伍，统一思想。饲料公司将面临更大的挑战，怎么去组建一种又有服务能力又有营销思路的庞大队伍？这个问题又回到了人力资源开发上来，一方面必须尽量加强专业背景的员工的引进，另一方面必须建立起有效的公司培训机制和学习机制，服务内容应界定清晰并形成流程，使业务人员通过短时间的培训而得以掌握。综上所述，饲料公司面临的每一项变革都归于人才问题，而怎么吸引人才和培养人才又决定于公司文化和公司的经营机制。透过竞争的表象我们看到竞争的本质是公司思想的竞争和人才的竞争。饲料公司必须跳出饲料环节的局限来关注产业链和价值链，我们生存发展的基本是为客户发明价值，“为客户发明利益”应当成为公司的宗旨，在此前提下来拟定清晰的发展战略及竞争战略，合理分派公司资源来构建竞争力。所有的困难我们都必须面对，所有的竞争我们都要积极去参与。事实上，明天是美好的，竞争会使我们更强大。