新环境下如何提高企业成本竞争力

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1、新环境下如何提高公司成本竞争力 一、成本竞争力是公司竞争的主线随着世界经济全球化进程的加速以及中国加入，中国向世界的融入和开放在年达到了前所未有的广度和深度。党的“十六大”报告明确指出，要“进一步吸引外商直接投资，提高运用外资的质量和水平”，“通过多种方式运用中长期国外投资，把运用外资与国内经济构造调节、国有公司改组改造结合起来，鼓励跨国公司投资农业、制造业和高新技术产业”。它表白外资进入中国的速度将进一步加快，国内公司的竞争环境将不同于以往任何时期。在新的竞争环境下，中国公司过去的竞争力优势与否仍然存在？过去，公司依托便宜劳动力和关系网络优势形成一定的竞争力，而在加入后，外国公司在中国办厂，

2、同样可以把便宜劳动力变成它们的优势。特别是外国公司可以用较高的薪水吸引高素质的雇员，相对的劳动力成本比中国公司还要便宜。关系网这个中国公司最大的竞争优势也将面临最严峻的挑战。在条件下新外资投入的规定是，市场必须有共同执行的准则，并且这些准则是不容许随意变化的。她们但愿中国的市场更为规范，与世界资我市场规则更快地接轨。因此，在规则方面我们不再有优势。而游戏规则的变化比关税带来的冲击要大得多。在加入之后，无论对外国公司还是中国公司，竞争优势在本质上是同样的。没有了老式的竞争优势，哺育和提高中国公司的竞争力，重新获得竞争优势则具有十分重要的现实意义。经济学家弗兰克奈特（）曾说：“成本记录的是竞争的吸

3、引力。”生产几乎是无处不在，而生产的背面是其形影不离的成本。成本所扮演的角色不只是影响生产的规模，更重要的是，它是公司竞争的基本。女士（）在其公司成长经济研究中强调：“公司的成长重要取决于能否更为有效地运用既有资源”。科斯在其对公司组织分析中也特别强调，公司竞争优势的获得并不仅仅在于其具有较高的经营能力，而更重要的是公司具有较强的管理组织能力。由此可知，培养竞争力的核心在于公司如何“组织”公司生产要素，以相对低的成本经营。成本竞争力是公司竞争的主线。只有提高成本竞争力，公司才有了竞争基本，也才也许获得持续发展。因此，提高成本竞争力是中国公司的当务之急。二、成本竞争力的实例证明成本竞争力是公司可

4、持续发展的保证解密联想与戴尔的差距，我们可以从现实角度进一步结识成本竞争力在公司竞争中的重要地位。联想是中国的老大，是中国的优秀公司。戴尔是世界的老大，是世界级的优秀公司。联想与戴尔都是没有核心技术，但均有自己核心竞争能力的优秀公司，它们的成长历史都很短，赚钱模式也完全不同。在一种既定的产业中，对竞争优势的争夺重要是环绕所谓的“三维竞争优势”客户优势、地区优势和产品优势展开的。联想的成功很大限度是将这三者整合为一体，发明性地将高科技的竞争转化成了消费化竞争。它通过把握消费者心理，通过品牌推广、销售渠道控制与区域网络建设，通过在国有公司及政府部门方面建立起业务关系网，将销售点、消费者（特别是政府

5、和公司）与它自己之间的三角关系变成了一种“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使联想成为最大赢家。这种将品牌消费化的中国式发明，成功地将渠道利润做到了一种新的高度，从而将只会“高举（价）高打（中心都市）”的、康柏、等挤出市场。与此相反，戴尔采用三个金律（ ）：压缩库存、倾听顾客意见和直接销售模式，在产品、客户和地区上发明了竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。 戴尔是公认的没有核心技术而做到业界老大的例子，但它是公认的最具有核心竞争力的公司，所有的人都懂得戴尔在做直销，依托的是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实行能力。和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但无一成功，因

6、素就是成本太高或效率太低。戴尔从下定单到发货这一过程大概只需一天半的时间，年戴尔的库存天数为天，年已减少到天，据说目前又缩短到天。这些和康柏没有做到，联想更不也许做到。低成本的直销加上对商业客户战略性的选择构成了戴尔的比较竞争优势，而对装配与供应体系的设计与实行能力是戴尔的核心竞争力，两者的融合使得戴尔的对手发现，戴尔降价之后尚有很大的利润潜力，成果就只得望而却步。联想通过度销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值是其核心竞争力。联想的品牌与渠道是其比较优势。然而，联想并没有将其比较优势与核心竞争力融为一体。联想设计一种与经销商共赢的价值链，该价值链依

7、赖于消费者对联想品牌价值的承认（多付钱）。因此，其通过品牌支撑分销的模式所发明的利润就成了“假利润”。戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，由于，低价优质销售在任何时候都对客户有吸引力。反观联想，却也许在一点一点地丧失优势。戴尔可以用低成本的客户订制，将零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点地夺走。联想与戴尔之战告诉我们：公司可以没有核心技术，但必须有核心竞争力；公司可以有多种比较优势，但低成本优势是公司最后制胜的法宝。如此，在剧烈竞争的市场上，在产品或服务相似的条件下，公司就能获得市场，也

8、就能获得利润。利润是公司价值增长的源泉。反过来，如果有了市场，但没有低成本的产品或服务，公司本来所拥有的市场优势也会逐渐消失，以致被低成本的竞争者挤出市场。简而言之，成本竞争力是公司竞争的基本，是公司持续发展的保证。三、提高公司成本竞争力的途径（一）制定科学的成本竞争战略一般来讲，公司可以通过高效率运作、规模经济、技术创新、低人工成本或优惠获得原材料等手段提高公司成本竞争力。结合国内公司现状和存在的问题，笔者觉得最重要的是通过做好如下几方面工作来提高公司的成本竞争力。 长期以来，国内公司所遇到的问题，既不是中国的经济增长达到了极限，也不是体制转型的活力已经枯竭，而是缺少战略或战略缺少科学性。究

9、其因素，客观上是由于公司战略在中国仍然是一种全新的概念，虽然也有某些公司在资金经营中自觉地提出了适应公司环境的种种思路，但科学战略的观念仍然没有形成，没有通过系统训练的经营者很难在环境复杂变换的状况下制定出科学的公司战略。从主观上看，中国的许多公司家在中国体制转型期练就了一套“出奇制胜”的商战战略，体制转型也为公司采用“机会型”战略发明了客观的环境，她们屡屡尝试，屡屡得手，成功的经验夸张了她们对环境的适应能力，于是对科学战略特性中的长期适应性不屑一顾。战略是谋求支撑比较竞争优势的“核武器”，以继续获得竞争优势。科学的战略在具有全局性、将来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外，尚有一种最重要的

10、特性就是长期的适应性。它是指公司为达到价值最大化目的，在一种相对较长的时间里保持战略的相对稳定性，培养公司的核心能力，增长公司对环境的长期适应能力。核心能力是指涉及在公司内部、与组织融为一体的技能和技术的组合，而不是某个单一的、独立的技能或技术。它决定着公司适应环境的快慢和竞争优势持续的长短。它是公司既有业务实力的综合体现，也是公司根据经营环境变化进入新兴领域的发动机，是公司在任何时间和市场履行产品标新立异战略的源泉。公司培养核心能力的目的是发明更多的公司价值。如果公司具有较强的环境适应能力和核心竞争能力，公司便可以针对环境的变化，适时地调节自己的经营战略，通过对公司多元化战略深度和广度的良好

11、把握，不断增长公司的价值。只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样，也只有基于核心竞争能力基本上的扩张才是战略性的增长，才可以支持或支撑持续性的增长。因此，科学的成本竞争战略应当具有长期适应性，注重公司价值发明和核心能力的哺育。只有有了科学的成本竞争战略，公司才干以对的的方式和渠道获得成本竞争力，具有真正的竞争优势。 （二）建立有效的成本竞争战略机制“机制”是指在特定组织和范畴内，具有一定功能的各事物之间为实现某一目的，互相联系、作用，并形成有机整体的一种运作方式。公司成本竞争战略运营机制是指为实现成本竞争战略目的，将系统内的组织和部分之间有机结合起来，使之互相联系、互相作用的

12、过程和方式。建立健全良好的成本竞争战略运营机制是公司实行成本竞争战略的基石，也是公司增长价值，增进可持续发展的重要保证。成本竞争战略运营机制可以由成本竞争战略的生成机制、成本竞争战略的协调机制、成本竞争战略的约束和鼓励机制所构成。该运营机制具有目的性、系统性、动态性、整合性和灵活性等特性。目的性。它涉及了两层含义：一是指作为机制内的任何一种部分的运作，都应当遵循成本竞争战略总目的，在该目的的统一指引下，发挥各自功能和作用；二是指各部分由于自身功能和作用不同，因而有其各自的具体目的。在各具体目的下，各部分充足发挥其功能，通过实现具体目的而最后实现成本竞争战略总目的。系统性。它是指公司成本竞争战略

13、运营机制中各要素并非是各自孤立、互不相干或杂乱无章、无序堆积在一起的，它是按照一定规律构成的，各自独立但又互相联系、互相依赖、互相监督和控制的一种有机整体。它们在统一目的下，通过发挥各自功能实现整体效益。动态性。它又可称为应变性。它是从机制运营环境、战略目的、战略措施、组织变动等方面考虑，当运营机制的环境、战略目的、措施及组织等发生变动时，公司的成本竞争战略运营机制自然会发生相应的变化，要调节机制中的要素、要素构成，变化要素关系等，否则就不能实现战略目的。因此，动态性特点是指公司的成本竞争战略运营机制是一种开放的系统，它随着机制运营环境的变化和公司战略的调节，也在不断运动、变化和发展着，由一种

14、状态转变为另一种状态，处在由低档形态向高档形态变化的一种不断完善的过程中。这就规定我们用发展的眼光去审视、甚至替代公司成本竞争战略运营机制的某种要素，调节运营机制构造，使各要素之间的互相作用与联系更紧密，机制运营达到最优化效果。整合性。在成本竞争战略运营机制构成中，具有不同功能的各要素在运营过程中既互相独立地运营，发挥着各自的效用，同步，又会由于某种因素互相之间发生碰撞，浮现矛盾。但由于其是在统一目的下的系统内运作，因而会为发挥最优化效用而进行互相磨合，使系统要素构造保持优化组合，保证系统运营机制的速度和质量，以达到预期目的。成本竞争战略运营机制中各要素组合互相碰撞运营、互相磨合即体现了机制的

15、整合性特点。（三）实行战略成本管理战略成本管理（）是指在提高公司的竞争优势的同步进行的成本管理。它是指管理睬计人员提供公司自身及其竞争对手的分析资料，协助管理者制定和评价公司战略，从而发明竞争优势，以达到公司有效地适应外部持续变化的环境的目的。如何在改善公司竞争地位的前提下进行管理是的核心，借助会计功能编制成本管理筹划并实行之，以使公司能更有效地适应外部环境是的精髓。它具有外向性、竞争性、长期性和全面性等特点。外向性是指战略成本管理注重公司外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把公司成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，而不是把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅

16、仅从价差、量差、效能差别和人工差别等方面寻找减少成本的途径，因而更能适应外部环境的变化；竞争性是指战略成本管理克服了老式成本管理的弊端，把成本管理的重点放在了发展公司可持续竞争优势上。成本管理的目的是协助公司确立竞争战略，并采用与公司竞争战略相配合的成本管理制度，使公司能在日益变化的市场和剧烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手；长期性是指战略成本管理超越了一种会计期间的界线，分析较长时期竞争地位的变化，争取在较长时期的竞争中保持一定的优势；全面性是指战略成本管理的对象涉及整个价值链，不仅涉及整个行业的价值链，也涉及公司内部的价值链，不仅要对经营成本进行分析，还应对产品的开发、研究、试制、设计以及售后服务进行控制。全面考虑多种潜在机会，分析多种机会成本，以增长公司的价值，提高公司赚钱。按照战略成本管理观点，如果成本管理不与公司的战略相结合，则无论是成本原则的制定，还是成本减少的措施；无论是成本目的的考核，还是成本业绩的评价，都会迷失方向。可以说，是在考虑公司竞争力的前提下来选择成本管理的方案，关注因成本变化带来的对公司竞争力的影响。如何做到在减少成本的状况下不损害甚至提高竞争力，或者在合适提高成本的状况下大幅度提高竞争力是战略成本管理的重要内容。