营销计划的基础应用概念

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1、营销筹划的基本应用理论一种成功的公司，要能发展附加价值来发明顾客、留住顾客，而非卷入永无止境的营销战争。问题是顾客是谁？对的、清晰的将顾客群筛选出来，是拟定营销决策的重要环节之一。此外，最重要的是要如何发明附加价值？选择顾客群应兼顾三个层面: 科技、具竞争力的方略、发明竞争优势。竞争环境诡谲多变，公司应时时保持机动性，调节自身的能力、资源及方略，以因应市场需求；透过审慎的分析过程，决定营销方向、执行决策，我们称之为营销筹划广义的说，营销筹划是公司方略的一部份，不单涉及营销，还涵盖了生产、财务、人力资源方略及整体竞争环境。公司方略的目的是为了打造公司的经营模式，在这个模式下顺利运转，让产品或服务

2、得以有效的达到公司预期的目的(例如: 利润或销售成长率)。由于营销被赋予责任去管理公司与竞争环境之间的互动，因此，它在公司方略中的角色可谓举足轻重。要阐明营销在公司方略发展的角色，事实上有些复杂，由于每家公司的本质不尽相似。一家公司也许只在单一市场营销单一产品，那幺它的营销筹划，就必须保证营销组合能符合顾客需求，然后再检视公司的优势，寻找机会发展其他产品，切入新的市场。也有许多公司拥有一系列产品，行销于不同的市场。以营销筹划的功能角度来看这两种型态的公司，基本上，所扮演的角色是没有多大差别的。除此之外，尚有一种功能不容忽视，也就是每项产品资源分派的决策。由于资源分派，多少要考虑到市场吸引力之限

3、度，无可避免的在下决策时，必须将营销功能的角色廓清。最后，一家公司有也许跨足许多产业，如: 公司下设护发产品部、化妆品部、护肤产品部等，每个部门所辖之产品均有特定的顾客群及竞争对手。基于方略上的考量，也许会赋予每个部门拥有较大的经营自主权，我们称之为方略事业部(Strategic Business Unit，本文如下简称SBU)，公司资源则根据每个SBU的需求来分派。方略决策一般必须分析出每个SBU是要扩张呢？或是多样化发展？还是缩小规模，逐渐淡出？同样地，营销扮演的角色，是为SBU在竞争环境中，辨识现今与将来的机会点与威胁点。营销筹划的基本概念筹划可以是个人的，也可以是公司的。你可觉得自己量

4、身订制一套合适的职业生涯筹划、休闲筹划、或退休筹划。无论是个人或是公司筹划，其过程架构可以根据图1所列的几种重要基本问题进行：事实上，筹划同步合用于个人或公司的问题解决。你可拟订自己的职业生涯筹划，安排自己的假期筹划，规划自己的退休生活；无论你想从事什幺，筹划的过程均可按照图1的框架进行。我们先以发展个人的职业生涯为例，再以营销的角度来阐明筹划过程。筹划起始于最基本的问题: 我们目前在哪里？回答这个问题，你必须将过去所达到的目的、事实、价值、以及跟你预期的成果，清晰的描述出来。第二个问题是我们如何达到那里？ 该问题特别强调分析过去的成果，是由哪些因素或优缺陷所导致。假设你的目的是定在五年内成为

5、一家迅速流转消费品(fast-moving consumer goods)公司的品牌副理，并累积广告、促销及新产品上市之经验。那幺你就必须自我评估一下，你目前的位置在哪里？五年的期间会不会太长？因此，在评估如何达到那里时，也许涉及获得学位或专业资格、个人技术与实务经验的累积与否符合目的需求。下一种问题是我们目前要往哪里去？这个问题较着重于将来。假设你的行动不做任何重大变化，只是循着过去的轨迹进行，会产生什幺样的成果？此时，你的评估也许是以三年的时间，爬上品牌经理的位置，以十年的时间成为副总经理。接下来的问题是我们到哪里想成为什幺？ 这个问题让你得以比较将来所预期的与你目前的抱负之差别在哪里？这

6、是筹划过程中，最核心性的问题。如果你目前所采用的行动与过去一致，并无变化，且契合你的将来与抱负，那幺你也许可望在三年内当上品牌经理，十年后成为副总经理。问题是如果你想在一年内就爬到品牌经理，五年内成为副总经理，很显然的，你目前的作为并局限性以支持你完毕目的，因此，你必须变化行动。此时，如何完毕目的变成了核心问题，你开始动脑思考新的行动方案、多方探寻可行之道、考虑转换工作、绞尽脑汁让自己更有效率、或延长工作时数、征询成功人士的经验与措施。如何达到哪里这个问题，可让你找出有效可行之方略去完毕目的。最后一种问题则是我们与否如期进行？它要你定期检视你的行动方向与进度，方向偏差实时修正回来，进度落后则迎

7、头赶上。就营销角度而言，筹划的拟订较复杂，目前我们就来探讨营销筹划的过程。营销筹划之过程我们可从图2清晰的看出营销筹划的整个过程，从公司目的的设定到执行与监控，它提供了很明确的定义让你遵循。图2所示之营销筹划过程的重要特色，是提供了一种有系统的框架，让你理解营销筹划的分析与决策过程，目前我们要探讨的是行销筹划过程中，每个阶段所必要做的工作公司目的企管学家阿考夫(Ackoff)将公司目的定义为: 将一家公司所从事的业务予以界定范畴、型态与目的。在这个阶段，有两个基本问题必须厘定清晰，第一，我们目前从事什幺业务？第二，将来也许发展什幺业？重要目的是明确的理解公司经营范畴、行动方向及公司存在的理由何

8、在，因此，在陈述公司目的时，应涵盖市场、需求及科技。市场让我们明白要服务哪些顾客群，需求让我们懂得要满足哪些顾客需求，科技则让我们以最有效的措施去体现产品、满足顾客需求。市场与需求让业务的定义趋于市场导向，避开产品导向。例如:IBM将其公司目的订为：生产计算机并解决顾客之信息问题。我们必须理解，尽管市场多变，产品生命周期短暂，但人们的基本需求仍旧是存在的，行销学家李威特（Levitt）指出，经营业务应视为一种满足顾客的过程，它让我们从中找到新的市场机会，如果视其为单纯的产销商品过程，则将陷公司于困局。公司目的的设定不适宜过于狭义，亦不可广义的叫人摸不着边际。例如：假设大众汽车公司的经营目的设定

9、为交通事业，如跨入航空领域，能否存活？这时候，大众汽车就必须审慎的检视公司所拥有的技术与资源，与否足以支持其涉足航空事业。公司经营阶层的能力、潜力及可支配资源是决定公司目的的基本。同理，这些元素亦是扩大目的的重要动力。例如: 光明牛奶可以将公司再重新定义为饮品供货商，由于它已具有充足的能力与资源，发展牛奶以外更广阔的产品领域。第二个影响设定公司目的的因素为市场环境的变化。变化间它同步潜伏着机会与威胁，且足以影响公司目的的设定。初期的ASDA(英国第四大超市连锁集团)即能洞烛先机，及时发现消费者购物习惯的变化，已逐渐从街头小店铺走向一次购足的超市，提供了绝佳机会为公司经营目的再重新定义，因此得以

10、发展成现今的集团规模。出名的Imperial烟草公司早在60年代即已发现反烟团队崛起的趋势，而重新修正公司目的。最后一种决定公司目的的因素，则是公司背景及资深经营层的个性与风格。一家公司在市场上经营近年后，已在顾客心中留下了根深蒂固的印象，如果骤然喊变，反而会导致不良影响。例如：众所皆知的台湾小雅名品店，向来以销售高档名贵服饰为主，尽管年轻人的市场成长惊人，亦断不也许忽然卖起低价流行服饰给20岁的年轻小伙子。公司目的的设定没有所谓的对与错，完全根据经营阶层及所属员工对公司将来的发展远景（Vision）而定。公司远景是一项强而有力的陈述，阐明了一家公司的将来将往何处去，就好比布什或高尔竞选美国总

11、统同样，都必须向选民表白，要将国家前程带往何处。范例1为人们简介荷兰一家零售商阿霍得（Ahold）的成长核心，即在于对的的设定发展远景。公司目的为公司指引出一种方向，让公司的资源得以聚焦在一种点上，再发展成具有有关性的面。学者坎普贝尔与塔瓦德(Campbell and Tawadey)为公司目的概念，做了更广义的诠释，根据她俩针对公司经理人的调查显示，这些经理人普遍觉得，公司目的让她们明确的懂得要做什幺，并激起她们心中一股热情，朝着目的做事。例如: 受访的美体小铺(Body Shop)经理人，每位均对公司布满着热情，一提及公司业务，如数家珍，滔滔不绝。图3是这两位学者对公司目的所下的定义，并取

12、名为Ashridge公司目的模式。目前我们分别来讨论Ashridge公司目的模式的四项重要元素：目的探讨这项元素可从两个角度切入，公司为什幺存在的理由？及公司付出努力的利益回报是什幺？你可以试着将构成公司运转的有关群体列出，她们聚合在一起之目的，是透过公司的组织运作，来达到她们的需求，例如: 员工、顾客、供货商及股东。每一种群体均扮演着影响公司兴衰成败的核心角色。因此，公司目的应清晰的描述群体间的关系，例如: 提供顾客高质量商品与合理的价格，让股东获取较高的投资报酬。有许多公司则觉得，应将公司目的抱负化，甚至跨越了个人利益，例如: 英国百货公司连锁巨人马克斯.史宾瑟(Marks and Spe

13、ncer)的公司目的订为提高男人与女人的生活水平，美体小铺(Body Shop)则订为化妆品业的先驱，产品绝不采用动物实验及伤害自然环境之原料。 公司目的的精神在于它具有向心力的作用，不仅向每个群体(特别是公司员工)背书保证财务上的利益，还阐明了经营业务的价值。方略方略是一种经营生意的逻辑，等同于我们之前提及的我们目前从事什幺生意？及将来我们会发展什幺生意？。方略将你的竞争范畴与努力的方向界定出来，助你找出竞争优势或独特能力，让你在既定的市场领域中有效的与她人竞技，甚或超越她人。原则与行为意指营运政策与规则，让员工行事有个方向与规范可循。马克斯. 史宾瑟百货公司的经营团队成员，每人每周平均要走

14、访25家店，即是它的原则。这个原则毫无妥协，董事会规定如此，整个集团就是在这样的政策下运转。公司价值决定员工行为原则之重要核心即是价值。它是构成管理阶层经营风格的基本。马克斯史宾瑟百货公司的价值明订为品质、物超所值、服务及关怀。目的、方略及员工行为原则建构在价值认定的共识上。该公司的公司经营精神亦有别于其他零售业者，例如: 尊重英国法律规定，星期日休店不上班。日本公司是最懂得运用价值系统来鼓励员工士气，进而发明出优势，使她们有能力与全球最强的竞争对手抗衡，最后获得领导品牌之地位。70年代期间，日本小松挖土机制造商(Komatsu)还只是个不起眼的厂商，仅拥有一条生产线，销售规模不及世界第一品牌

15、卡特彼勒(Caterpillar)的三分之一强；到了80年代末期，小松一举超越卡特彼勒，登上世界第一的宝座，并成功的将公司触角延伸至工业机器人与半导体产业。佳能公司(Canon)的复印机直接威胁全录(Xerox)的世界领导地位，亦是个较好的例子。企管学者哈莫与帕哈拉德(Hamel and Prahalad)将这两个案例称之为公司企图心，是公司目的的中流砥柱，小松以包围卡特彼勒为目的，佳能则以打败全录为目的，两者均将竞争对象明确的列出来，成为员工全力以赴的唯一目的。上述之四项元素的意义，象征着公司与员工之间的承诺，能凝聚员工向心力与忠诚度，并提供了一种共同努力的方向。英国的一项针对大公司所做的调

16、查显示，公司目的的陈述是一种共识，被视为管理阶层的领导坐标及鼓励员工的动力。它强化了管理层的信奉，让其用来与员工沟通公司的优势所在，同步指出公司期待员工完毕目的的行为原则模式。简言之，在做公司目的陈述时，必须把握四个原则，第一，你要很清晰的理解业务范畴在哪里、表白发展远景及如何因应将来的变化。沛绿雅(Perrier)汽泡矿泉水就很清晰的界定其业务范畴是天然饮料，而不仅是水或碳酸饮料而已；反观沛绿雅的重要竞争对手雀巢(Nestle)，因未能洞悉其中奥妙，坐失了许多市场良机。第二，公司管理阶层要有杰出的领导风格，指引出公司的发展远景，并与全体员工分享。第三，必须发明公司赢的方略之企图心，建立完毕目

17、的的共识与竞争优势。最后一项原则是，员工必须积极积极。经理人应具有足够的信心与能力做方略决策，而非揣摩圣意。公司目的提供了一种框架，让经理人在机会点与威胁点之间决策何者该攻打、何者该退守。因此，公司目的是营销筹划过程中，第一种要确认清晰的重要元素，在辨识公司行动范畴里寻找机会，激发员工认真的贯彻营销方略。营销诊断营销诊断是一种有系统的措施，用来检查公司的竞争环境、营销目的、方略及活动，从中找出市场问题与机会，并决定改善公司营销体现的行动方案。营销诊断提供了下列三个问题的解答：1. 我们目前在哪里(Where are we now?)2. 我们是如何达到哪里的(How did we get th

18、ere?)3. 我们目前要往那里去(Where are we heading?)回答这些问题的切入点，应从公司内、外部环境的分析着手。你的分析则应先理解公司目的开始做起，它能为你界定清晰的公司经营范畴，助你鉴别方略上的机会与问题，做出对的的决策。公司内部诊断往往是营销管理可以掌控的因素，外部环境的诊断则常常会发生你无法控制的因素。营销诊断的成果，将决定公司经营的走向，亦有也许是重新为公司目的定义的根据。除此之外，亦须同步针对生产、财务与人力资源等部门进行检查，由于各部门的协调与整合能使筹划更臻完整，而营销则扮演着核心角色，左右生产何种商品、攻占何种市场。成功的营销，必需依托部门间执行时的脚步与

19、否协调一致而定，反之则断难成就大业。图4、5为一套清单，供人们进行完整的营销诊断。营销诊断应视为公司常态性的健康检查，而不是等到病情严重才送医急诊。有的公司将其纳入年度的筹划体系内，有的公司则在竞争不是很剧烈的状况下，两年或三年一诊。甚至有些公司委托顾问公司来做诊断；但也有许多公司内部已配备了专业经理人才，足以胜任这项工作。这项工作，无论是委外代劳，或是内部自行完毕，没有定论，完全看经营团队如何决策。SWOT分析SWOT是透过度析公司的优势(Strengths)、弱势(Weaknesses)、机会(Opportunities)及威胁(Threats)，评估公司在竞争环境中的战略位置。它也是一种

20、精简有力的措施，将营销诊断的成果归纳出来。我们可从公司内部的诊断找出优势与弱势，从外部环境的诊断发现机会与威胁(请参阅图6)。进行SWOT分析时，必须把握几项原则。一方面，列出公司绝对的与有关的优、弱势，并拿它们跟你的竞争者做比较，将不难找出你的有关优势。但应注意，如果市场上每个产品的质量都不错，则不能将这点列为你的有关优势。简言之，无论是绝对优势，或是有关优势，你都必须理解是什幺因素形成了你的优势，同步，亦应评估竞争者与否也拥有相似的优势，以及这些优势你能运用到何种限度。找出竞争者的绝对弱势是分析SWOT重要的一环，设法避开或克服这些弱势，即能成为有关优势的来源，。如果竞争对手的售后服务普遍

21、不佳，你可以将这点列在弱势栏内，也许能为你发明出最具杀伤力的竞争优势。此外，也有必要将有关弱势找出来，由于它们很有也许是你竞争中的致命伤及管理层必须特别注意的弱点。另一方面，评估优、弱势时，应将顾客元素也考虑进去。假设我们是一家历史悠久、规模庞大，并拥有先进科技的食品供货商是你的优势，试着问问自己，该优势在满足顾客需求上，也许导致何种限度的影响。分析机会与威胁时，重要是针对公司外部环境的市场活动与趋势来进行，藉此找出营销体现最佳的契机在哪里。这项分析是拟订方略的重要参照根据，万不能模棱两可。例如: 进入1825岁男性洗发精之市场区块，并不是一种机会点，而是方略目的，从这个逐渐成型的市场区块中，

22、我们也许可以找到机会，由于这块区隔市场的成长潜力惊人，且无竞争对手介入。英国ACT计算机制造商，重要经营范畴分两块，一是计算机产品，另一是服务。透过营销诊断及SWOT分析后，发现它的核心优势在于计算机服务这一块，而产品则明显的未具有有力的优势与日本、美国相抗衡。于是，毅然决然的将生产线全数卖给了日本三菱电子，用心经营它的服务王国。ACT重新为自己的目的任务定义之后，使得计算机服务事业得以蓬勃发展，卖出去的生产线在三菱电子的经营下，销售亦开始呈现成长。这个案例是原则的双赢局面。营销目的营销诊断与SWOT分析之后，即可着手营销目的的设定，有两种措施可资参照，一为方略推动法，另一为方略目的法。方略推

23、动法根据何种产品放在何种市场销售的逻辑来设定目的。方略推动法能为你辨识出一种清晰的方向，其中有四种方略选择(请参阅图7)：1. 既有产品/既有市场(市场渗入或扩张)2. 新产品切入既有市场(产品开发)3. 既有产品切入新市场(市场开发)4. 新产品/新市场(切入新市场)市场渗入假设你目前的顾客忠诚度高，转换至其他品牌的机率低，或是新顾客已开始购买你的品牌，在这种状况之下，你的方略重要是以既有产品在既有市场扩大渗入率。扩大渗入率的战术运用，涉及增长顾客的使用频率(例如: 早晚喝一杯，健康又养颜)及增长顾客每次的使用量(例如: 多放一汤匙，味道更鲜美)。后者的效果亦可收扩大市场之功。产品开发本方略

24、是以改善既有产品或发展新产品的方式，增长既有市场的销售。福特汽车以Mondeo取代Sierra即是产品开发方略之案例。改善车型、功能及强调舒服感，其重要用意乃在既有的市场增长销售量、扩大占有率。市场开发该方略是将既有产品拿到新市场销售。有两种状况合用于这个方略，一是拿既有产品到新的区域销售，例如：日本森永畅销健康食品IN-JELLY，于1996年以原装进口的方式转战台湾市场。另一是将既有产品移至新的市场区隔销售，例如：化妆保养品以美丽诉求 25-30岁女性，获得成功之后，再以防老诉求30岁以上的族群。切入新市场以新产品切入新市场则合用于本方略。当既有产品与市场对公司将来的成长助益不大之时，使用

25、这个方略是全然必要的，惟须肩负较高的风险。例如: 英国汉斯食品公司(Heinz)为旗下的低卡路里豆、汤系列产品，发展出一套额外的新服务体重均衡法，专攻减肥市场。事实证明，该方略使其跳脱老式豆、汤的销售窠臼，席卷了欧美市场。方略目的法当你清晰了产品或市场方向时，企划过程则进入了产品规划阶段，也就是决定每个产品的方略目的，它也有四种方略选择： 发明 (Build)投注更多的资源，发明销售、增长占有率 维持或防御 (Hold)维持销售、防御占有率衰退 收获 (Harvest)逐渐减少投注资源 撤退 (Divest)立即撤出资源新产品的方略目的，无可避免的必然是发明(Build)销售与市场占有率。既有

26、产品的方略目的则视行销诊断、SWOT分析及先前提及的方略推动法所决定的方略选择而定。此外，产品体现评估法(Product Portfolios)也可用来协助这个阶段的分析，例如: 波士顿顾问集团的“成长与占有率矩阵法”(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix)、通用电器的“市场吸引力与竞争位置模式”理论(the General Electric Market Attractiveness-Competitive Position Model )、壳牌石油的“方向政策矩阵”理论(Shell Directional Policy Matrix)等，都

27、是可用来做产品体现评估的措施。后来笔者会此外以其他文章为人们简介这些理论的应用。值得注意的是发明销售及市场占有率，并非一项产品唯一可以选择的方略目的，维持(Hold)销售与占有率亦是另类选择，完全视市场现况而定。当竞争环境与条件，容许你以减少销售量与市场占有率的方略，将毛利扩至最大限度，我们称之收获(Harvest)，有时亦可归类为发明(Build)。最后，产品销售与占有率衰退，挽回颓势又划不来，则可考虑撤退(Divest)。方略推动法与方略目的法明确化之后，将为你的业务及产品的将来，指引出一条对的、可行之途。核心方略一旦营销目的敲定之后，接下来就要设法去完毕它。拟订如何完毕目的的措施是核心方

28、略的重要功能，涉及了三项重要元素： 目的市场、目的竞争者及发明竞争优势。目的市场核心方略的龙骨即是选择目的市场。营销绝非以价格来讨好顾客，而是以科学逻辑决定哪一类顾客群，对你的业务最具吸引力，同步符合你的后勤支持能力。进行SWOT分析、评估方略及设定行销目的的同步，即应将选择目的市场这一元素考虑进去。例如： 做方略推动法分析时，就必须决定何种产品进入何种市场，而市场又潜藏着许多不同的诱人区块(顾客族群)，因此，你得选择一种适合自己产品的区块切入。区隔目的市场最简朴的措施是将其划分为大、中、小顾客群，分析她们的规模、成长潜力、竞争限度、顾客需求等。最重要的，是把最具吸引力的顾客群区隔出来。这个环

29、节在你做营销诊断时，就应详列出来，并同步检视公司的资源与能力，与否能在每一种目的市场有效的战斗。营销诊断及SWOT分析的威力，提供你对的的信息情报去判断公司的能力限度。就既有产品而言，方略管理上应考虑锁定在既有目的市场。如果顾客需求变化，则必须调节营销组合，因应新的变局。既有目的市场并不代表没有吸引力，你也有也许针对不同的市场区块，将产品重新定位，再造销售高峰。(有关市场区隔和定位措施，笔者将另辟篇幅和人们一起做进一步的深度探讨)。目的竞争者鉴别目的竞争者的作用，重要是决定采用攻势或守势。竞争优势发展竞争优势的诀窍，在于彻底理解目的市场与目的竞争者之间的关系，成功的生意建构于产品或服务的体现与

30、竞争对手之间的差别性，而你所发明的差别性，与否能满足目的顾客群的需求。一般觉得，建立竞争优势最成功的方式有三：一 成为最佳的例如： 最佳的质量和服务。二 成为最快的回应顾客问题快过竞争对手。三 成为最接近的建立与顾客之间长期良好的关系。此外，减少公司各项经营成本，获得产品价格在市场上的竞争优势，亦是措施之一，依公司的方略选择而定。评估核心方略有六项元素可供参照，请参阅图8。明确的界定目的顾客群及其需求，是检视核心方略的第一步。第二，理解竞争者，为公司或产品发明竞争优势。第三，方略必须在可接受的风险限度之下执行，如果没有强力的竞争优势及充足的资源，冒然向大品牌挑战，这种风险是毫无意义之举。第四，

31、方略必须获得管理阶层与充足资源的支持。第五，方略是营销筹划过程中之一环，必须契合产品与营销目的。如果既定目的设为收获(Harvest)，方略却以重级促销为主，将会把方向导入发明(Build)销售及占有率的错误轨道上。最后，公司内部的沟通与协调性要一致，方略方能贯彻执行。图9是营销学家针对英国616家公司的方略目的、核心方略及营销体现所做的研究调查成果，供人们去鉴别公司营销系统之优劣。营销组合决策营销组合决策涉及判断价格的接受度、使用何种促销组合及销售渠道与服务、生产何种型态的产品。竞争优势的获得，完全根据营销组合与否优于竞争对手。有时你难免会在竞争中，发现营销组合的缺失，而做出补强的判断，但不

32、也许连芝麻小事都大动干戈。因此，你应认真的思考，要如何有效的规划营销组合，才干以最合理的价格，满足顾客需求。当转移目的市场时，仍维持不变的营销组合，是一般营销人员最容易犯的毛病。如果需求及行为态度变化，营销组合就得跟着调节，以迎合新的需求。例如： 营销人也许不肯容易更动渠道系统，但是消费者要乐意多花些钱，到新的渠道系统购物，这时你也不得不做变化了。组织与执行成功的营销计画必须是可执行的，执行则靠组织，因此，将有能力执行筹划的人组织起来，即成为重要的课题。找出内部组织的缺陷，是SWOT分析的重点工作之一。组织如果不够健全，方略选择的也许范畴，将因而受到束缚，无法施展。事实上，并非每家公司都设有营

33、销部门。英国营销学者皮尔斯(Piercy)，针对制造商组织构造，所做的一项调查显示，有55%的受访厂商未设立营销部门。有些厂商的营销工作，由总经理亲自解决，有些厂商则交给业务部门，直接解决顾客所有的大小事情，并觉得没有成立营销部门的必要。台湾初期名震一时的沙威隆生理清洁剂，近年来的营销工作，即由第二代掌门人一手包办。无论是总经理亲自操刀，或交由业务部门负责，还是成立专业的行销部门作有系统的规划，其成果自将反映在销售数据上，在此毋须赘言。竞争环境发生变化，方略必然要跟着修正，同步也意味着营销与业务组织的调节。就B-to-B而言，大型的产业顾客因高度成长，而具有强势的采购议价力，此时，就必须将你的

34、资源，专注于满足她们的需求之上(方略修正)。换句话说，你也有必要重新组合你的营销与业务团队，专责服务这些大顾客(组织调节)。方略修正和组织调节的影响面，牵涉到公司力的平衡、员工的平常生活与工作量，因此极有也许产生抗性。营销人员应理解修正方略及调节组织的障碍、应变管理的过程、以及说服的技巧，由于这些都是影响执行营销筹划的重要因素。监控营销筹划过程的最后一种环节监控。监控系统的重要目的是评估营销筹划的执行成果，随时密切注意每个动作与否的确按筹划进行，如有偏轨迹象，则即刻拉回正轨。短程监控系统涉及周、月、季及年度报表，内容涵盖销售利润、成本及钞票流量。就方略性考量，监控系统应是长程性的、持续性的，营

35、销人员应每周、每月回忆检讨成果，评估公司的能力与竞争环境与否与筹划吻合。缺少长程监控的观念，只会在执行过程中，将营销筹划扭曲的面目全非。新的竞争、科技及顾客的变化，往往会导致原本的筹划跟不上脚步，此时，无可避免的必须回到筹划过程的起点重新检讨，由于这些基本的市场变项，只要仔细做一次营销诊断扫瞄，将无所遁形，一一呈目前你眼前。之后，再循序进行SWOT分析公司内部的资源能力、外部环境的机会与威胁，当不难理出因应变局之道。分析出来的成果，有许多也许性，也许需要为公司目的重新定义，或是变化营销目的与方略。简言之，修正调节的目的只有一种让你的业务能在多变的竞争环境中茁壮。英国伯登成衣集团因能洞察服装市场

36、的变化，及时修正公司目的与方略，转战年轻人市场，挽救了集团逐渐节节败退的颓势，造就了现今的成衣王国。此外一种例子是波利特&威格森蒸汽机制造商，原贵为市场领导品牌，由于忽视了电动引擎的发展趋势，一味的死守陈旧的蒸汽引擎生产筹划，终难逃败亡的命运。本文先前提及的营销筹划基本问题(图1)与行销筹划过程(图2)每一环节之间的有关性，至此已很明确(请参阅图10)。我们目前在哪里及我们如何达到那里这两个问题，答案从公司目的定义、营销诊断及SWOT分析的成果得来。我们目前要往哪里去是根据营销诊断与SWOT分析来预测，我们到哪里想成为什幺的答案，由营销目的的设定提供。我们如何到那里由核心方略、营销组合决策、组

37、织及执行拍板决定。最后，我们与否如期进行则须架构一种监控系统来解答。行销筹划的好处营销学者专家归纳出来的利益，约略有六项：一 一致性。筹划为你的决策及行动，提供了一种迈进的焦点，让完毕目的的努力一致，并在过程中得到良好的协调。二 掌控变局。筹划使营销经理人远离每天都是问题的困扰，并迫使她们必须以方略思考的角度，去检讨公司处在多变的竞争环境之下的解套之计。三 适应能力。筹划提高了营销人员足够的能力，去适应因环境而变化的组织。特别是营销筹划，鼓励她们敢于接受无可避免的变化。四 促成目的。筹划过程集目的、方略和成果于一体，鼓励人们发问： 我们具有什幺能力完毕何种目的？同步，贯输了一种不进则退的概念，

38、刺激人们朝新设定的目的地平线迈进。五 有效分派资源。筹划过程让营销人员得以清晰的理解，哪个产品应下更多的投资(发明Build)？哪个产品应维持现况(维持Hold)？哪个产品应慢慢的撤出资源(收获Harvest)？哪个产品应立即撤出资源(撤退Divest)？六 竞争优势。筹划能为你找出最佳竞争优势的来源。逻辑化的筹划过程，有些公司常常予以浓缩简化，有些公司则再予以有效的深度化，视每个公司的筹划文化而定。营销学者沙克与史匹德(Saker and Speed)建议，由于时效与执行上的关系，简化型筹划过程的需求俱增，特别是对小公司而言，它应是一种较合适的选择。深化型筹划过程偏重于问题解决，过程起始于找

39、出问题症结，再发展解决问题的措施，方略就在问题与解决措施之间形成。值得注意的是，深化型筹划过程应尽量避免个人主观决策，由于这也许影响有关人员的思考方向。方略应广纳团队的智能与经验，透过问题解决的本质，将公司现状与营销环境的节拍调合。营销筹划的问题点研究调查发现，许多公司并未使用有系统的营销筹划过程，有些公司运用起来则状况百出，但仍有些公司照章操作，在市场上斩获连连。由于现实问题，难免会遇到某些营销上的困扰，所谓有备无患，因此有必要理解这些问题的来源：政治因素营销筹划亦是一种资源分派过程，分派的成果自然会有多寡之别，有的部门拿的预算多，拿少的部门不免吃味。权力、升迁与薪水也是问题症结之一，人们常

40、常会争抢容易往上爬升的机会与职位。因此，经理人视营销筹划为晋阶之政治手段，一点都不令人意外。例如： 欧洲一家银行的筹划过程，坚持分行经理必须将多项的产业贷款业务，移转至总行专责部门解决，由于这些业务的利润极高。此举是总行为了增长整体营运回收所设定的筹划，成果导致有关部门之间的严重磨擦，问题出在分行业绩因而大幅滑落。机会成本有些忙碌的经理人视营销筹划为繁文缛节的典礼，侵占太多她们每天解决问题的时间，觉得花两、三天的时间浸在高档旅馆的会议厅，发展长程筹划的机会成本太高。这种现象也许可解释为，该类型的人也许已习惯于管理位阶忙碌的生活，一旦要她们长时间坐下来静静的思考营销方略问题，便显得局促不安。奖励

41、制度许多公司设立的奖励制度均为短期性的，奖金与红利的设计，多半以季度或年度业绩成果核算，因而导致营销人员急功于短程进取，轻忽了中、长程盘算，营销筹划也就变成次重要之工作了。信息情报营销筹划系统有效的运作，须输入丰富的信息情报。市场规模、占有率、成长率等，是进行营销诊断的基本情报，但很有也许不易获得。更有些持有错误观念的人，为了保有己身之既得利益，故意紧握这些情报不放，甚至在筹划过程中，扭曲事实真相，以保护自己的地位。公司文化有系统的营销筹划过程，也许由于公司文化之因素而产生变化。如果有人倡议公司本来的营销筹划应做进一步深化，原筹划的支持者与否会挑战这种提案，或视为一种威胁？此外，对筹划系统怀有

42、敌意的经理人，与否会串联起来持反对意见？个性冲突进行营销筹划过程当中，针对方略选择的讨论，很有也许卷入个人个性冲突，产生对立现象。成果是讨论过程陷入无止境的争执，管理层团队成员之间的嫌隙愈捅愈大。知识与技术短缺管理层团队缺少设定营销筹划系统的知识与技术，也会导致问题。她们有也许对市场区隔、竞争优势及方略目的的概念模糊，或是对竞争分析、核心方略的定义认知局限性。如何解决行销筹划的问题在设定营销筹划的过程中，有些问题的产生，有时并非筹划过程自身的技术问题，而是管理层未具合适能力所引起的矛盾。因此，营销人员应设法去沟通： 建立一种筹划系统能为公司带来什幺好处？并为有关人员阐明筹划系统的意义和本质。营

43、销学家建议从下列六种层面切入，将问题发生的也许性降至最低：一 获得资深管理层的支持。资深管理层必须对筹划有所承诺，并予以中阶管理层全力的支持。支持应是持续性的长程支持，而非只是五分钟热度。二 筹划过程应契合公司文化。应避免筹划过程的管理与公司文化之间的冲突，例如： 每家公司由上而下/由下而上之间的管理文化不尽相似，有的组织采用由上而下的运作风格，有的则更偏向于由下而上的行事文化。三 合理的奖励制度。奖励制度的设计应以达到长程目的为主轴，避免掉入追求短期成果的陷阱。四 避免泛政治化成果。例如： 奖励负责发明(Build)方略项目之经理人，并不须要大肆声张，引起侧目。由于公司尚有其他经理人，正为所

44、属产品的防御占有率(Hold)及逐渐撤退方略(Harvest)在市场上苦战，她们需要的是技术支持，更胜于奖励。通用电器将旗下的经理人，归类为成长者、需要照顾者及需要特别照顾者，完全根据方略目的，根据产品在市场上是属于发明、维持、或是收获之阶段方略，将合适的专业经理人，摆在合适的位置上经营产品营销。无论是成长者、需要照顾者、或是需要特别照顾者，每位都是学有特长、经验丰富的经理人，扮演着产品在市场上成败的核心角色。五 清晰的沟通。筹划必须与负责执行的成员做清晰的沟通。六 训练。营销团队于执行筹划前，有绝对的必要接受营销知识与技术训练。最抱负的是，管理层团队也能参与同样的训练课程，获得观念上的共识及进一步理解筹划过程，让公司上下员工的炮口朝向趋于一致。