企管MBA全景教程之企业组织设计

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1、现代公司组织设计（MBA全景教程之九）（节选）课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 公司组织设计概述1.现代公司组织设计的涵义2.现代公司组织设计的内容3.现代公司组织设计的特性4.现代公司职能机构的转型（一）第二讲 核心职能设计1.现代公司职能机构的转型(二)2.核心职能设计的规定以及意义3.公司核心职能设计的六种类型第三讲 纵向设计与三种基本管理体制1.框架设计的内容构造2.集权与分权结合原则3.三种基本的管理体制第四讲 横向设计1.补充：集权和分权的矛盾统一2.公司基本管理体制的三种变形3.管理体制的选择和不规范现象4.职能机构综合化的涵义第五讲 职能机构综合化1.职能机构综合化的理

2、论根据2.职能机构综合化的途径3.公司机构改革的数量比例4.公司制领导体制的特点（一）第六讲 领导岗位单职制1.公司制领导体制的特点（二）2.公司党政体制的改革3.领导岗位单职制的意义（一）第七讲 领导岗位单职制的意义与经验1.领导岗位单职制的意义（二）2.履行领导岗位单职制的经验3.公司集团的组织特点（一）第八讲 公司集团组织1.公司集团的组织特点（二）2.公司集团的领导机构设计3.公司集团本部管理职能的转变4.基层作业长制的涵义第九讲 作业长制1.作业长制的优越性2.作业长制的核心3.业务流程再造的定义4.流程再造兴起的背景5.流程再造的理论根据第十讲 业务流程再造1.流程再造的应用2.流

3、程再造的意义第讲 公司组织设计概述【本讲重点】现代公司组织设计的涵义现代公司组织设计的重要内容现代公司组织设计的重要特性公司一、二、三线比例构造的调节公司生产经营职能比例构造的调节现代公司组织设计的内容现代公司组织设计的涵义图现代公司组织设计的涵义.组织的涵义所谓组织是指组织构造。所谓组织构造，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织构造。.设计的涵义（）新公司的设计所谓设计一般指向新公司。例如说对一种新产品或者对一种新公司进行一套设计。（）老公司的再设计老公司根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行某些组织的变革。这种组织变革事实上也是一种设计，但只是一

4、种在原先设计基本上的再设计。.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指引下的组织设计，它重要是针对老式组织理论而言的。（）组织理论组织理论是管理理论的一种重要构成部分。管理的职能涉及筹划、组织、控制、领导，组织是其中的一种重要部分。因此组织理论是管理理论的一种重要部分。（）老式组织理论老式组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。（）现代组织理论现代组织理论，是针对老式组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指引下的新观念、新制度、新措施。现代公司组织设计的重要内容.概述现代公司组织设计的内容重要涉及六个方面。这六个方面又可以分为两组，即构造

5、自身设计和运营制度设计。图现代公司组织设计的重要内容示意图.六项重要内容（）职能设计职能设计是指公司的经营职能和管理职能的设计。公司作为一种经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果公司的有些职能不合理，那就需要进行调节，对其弱化或取消。（）框架设计框架设计是公司组织设计的重要部分，运用较多。其内容简朴来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表达如下：图纵向“金字塔”模式图横向“链条”模式（以管理层为例）（）协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计重要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合

6、，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。（）规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是公司的规章制度，它是管理的规范和准则。构造自身设计最后要贯彻、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的规定和原则进行配合和行动。（）人员设计人员设计就是管理人员的设计。公司构造自身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的规定，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。（）鼓励设计鼓励设计就是设计鼓励制度，对管理人员进行鼓励，其中涉及正鼓励和负鼓励。正鼓励涉及工资、福利等，负鼓励涉及多种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。鼓励制度既有助于调动管

7、理人员的积极性，也有助于避免某些不合法和不规范的行为。.构造自身设计和运营制度设计的关系构造自身设计涉及职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从公司的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合伙。运营制度设计涉及规范设计、人员设计和鼓励设计，其实质是从构造自身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运营制度保证构造自身得以顺利运营。构造自身设计和运营制度设计互为表里。如果说构造自身是硬件，那么运营制度就是软件，两者共同保证了公司组织的高效率运转。现代公司组织设计的重要特性【问答思考】问：现代公司组织设计的重要特性是什么？答：是全过程设计。全过程设计区别于老式的公司设计，具有明显的长处。.老式公司

8、设计的缺陷老式组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架构造的设计。框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的所有。现代组织设计较老式设计而言，不仅涉及框架构造的设计，并且发展为统一的全过程设计。.全过程设计的长处（）在框架设计前增长了职能设计较老式的组织设计而言，现代公司组织设计在框架设计前增长了职能设计，这不仅使得框架设计有了科学的根据，并且避免了老式的组织设计就事论事的弊端。老式的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙但是来时，就扩大机构、增长人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。（）从

9、框架设计中分离出协调设计老式的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作自身是一种问题的两个方面，是统一的。因此，把协调设计和框架设计作为一种整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不抱负，往往注重了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。现代的组织设计在总结经验的基本上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一种环节来研究。这就规定在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个环节，事实上是在分工的基本上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。【自检】某领导班子研究构造改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业

10、务部门和一种办公室），二是五部一室，三是六部一室。最后觉得：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和也许导致的后果。_（）构造自身设计和运营制度设计相结合老式的组织设计也涉及规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这事实上就是规范设计、人员设计和鼓励设计。但这种运营制度设计往往和构造自身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的因素有两种：一种是构造自身不合理；另一种是构造自身虽然合理，但运营制度不合理，例如人员的素质达不到规定，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运营制度不合理往往就是

11、由运营制度设计和构造自身设计相分离导致的。因此，组织设计应当把构造自身设计和运营制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结合事实上就是全过程设计。如果把构造自身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学的。.组织与人事的划分从公司的实际状况看，现代公司组织设计的重要内容往往由两个机构来共同承当，即组织与人事。图现代公司组织设计内容示意图【自检】日本的新热钢铁公司设立了一种重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设立，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代公司组织设计的全过程特性，谈谈你的结识。

12、_【对“公司组织设计内容”的小结】现代公司组织设计的概述部分，一方面论述了现代公司组织设计这个概念自身涵义，即公司组织、设计、现代的涵义。现代公司组织设计涉及构造自身设计和运营制度设计两方面的内容，其中构造自身设计涉及职能设计、框架设计、协调设计；运营制度设计涉及规范设计、人员设计、鼓励设计。在六项重要内容中，框架设计为重要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。现代公司组织设计是全过程设计，六项重要内容作为一种整体一同考虑。这较老式公司组织设计而言，具有明显的优势。公司职能构造的转型公司一、二、三线比例构造的调节公司一、二、三线比例构造的涵义（）公司一、二、三线的涵义公司的

13、一线、二线、三线是个通俗的说法。图公司一、二、三线比例构造涵义示意图（）比例构造的涵义所谓比例构造就是公司里有限的资源、资金、人员在公司里的合理分派。表公司一、二、三线比例构造表比例构造一、二、三线资源人员资金一线二线三线“全能型”（）“大而全、小而全”的“三三制”所谓“三三制”是指公司的一线、二线、三线的构造比例各占三分之一。在这种比例构造中，二线和三线的比重太大，事实上是一种“大而全、小而全”的“全能型”构造。这是一种落后的比例构造，也是国内老式国有公司存在的问题之一。（）“全能型”的弊端“全能型”构造的比例显然是落后的，其弊端体现为如下两个方面：一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能

14、型”的构造比例，一线的比重太小，这将导致整个公司效益低下。“全能型”的构造比例导致了公司领导精力的分散。公司的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对公司是不利的。从“全能型”转向“专业型”公司一、二、三线的“全能型”比例构造中，二线、三线的比重太大，这将导致整个公司效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。（）专业化、商品化、社会化的“三化”原则图专业型改革的“三化”原则示意图（）职能分离按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离某些职能，让位于社会上的其她专业公司。通过对职能的逐渐分

15、离，建立合理的比例构造，最后实现公司一、二、三线的比例构造，从“全能型”转向“专业型”。【自检】北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。试结合本节内容，另举某些符合“三化”原则的事例。_公司生产经营职能比例构造的调节.公司一线生产经营职能比例构造的涵义（）一线生产经营职能的涵义图一线生产经营职能涵义示意图（）“橄榄型”和“哑铃型”比例构造的区别“橄榄型”的比例构造是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例构造是“两头大、中间小”。表“橄榄型”和“哑铃型”比例构造表 经营职能比例构造技术开发生产制造营 销橄榄型小

16、大小哑铃型大小大.从“橄榄型”转向“哑铃型”一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例构造必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。“橄榄型”比例构造普遍存在于老式公司里，其具体体现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，重要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种构造的经济效益比较低，由于产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例构造更有助于提高公司的经济效益。【案例】一阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司

17、获得了大部分的利润，而生产公司却只得到小部分的加工费。【案例】二某民营高新技术公司，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟构造，公司自身的加工能力非常小或主线没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。【自检】试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例构造的优势。_【心得体会】_第讲 核心职能设计【本讲重点】产品经营和资本经营比例构造的调节核心职能设计的规定核心职能设计的意义核心职能设计的类型产品经营和资本经营比例构造的调节.产品经营和资本经营的关系图产品经营和资本经营的关系示意图.资本经营的内容图资本经营内容示意图.从产品经营转向资本经营（）前提

18、条件老式公司从产品经营起步，后来公司的规模扩大，公司经营的领域拓宽。这样，公司往往就要向资本经营这个方向发展，其因素在于：加快公司发展速度。由于资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。组织公司集团。公司的经营领域扩大后来，不同的业务经营可以提成不同的子公司，以构成公司集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。（）两种方式图产品经营和资本经营之间的比例示意图【自检】某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一种五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在获得效益后来，按一定比例提成。这就

19、是一种委托经营的资本经营方式。试举出其她资本经营方式的实例。兼并或收购合并_承包经营或租赁经营_控股或持股_证券投资_银行投资_上市_【对“公司职能构造转型”的小结】这一部分讲述了现代公司组织职能构造的转型，即涉及前讲的公司一、二、三线比例构造的调节、产品经营职能比例构造的调节、公司产经营和资本经营比例构造的调节。这三项重要内容都通过比较的措施，论述了老式的比例构造的缺陷以及现代的比例构造的长处。公司一、二、三线比例构造的调节和产品经营职能比例构造的调节属于生产经营构造的转型，产品经营和资本经营比例构造的调节则属于资本构造的转型。核心职能的设计【提示】核心职能一般只有一种。公司的基本职能有诸多

20、，核心职能只是其中的一种。公司的基本职能涉及人事、财务、生产等各个方面。核心职能是指对于完毕公司的战略目的和任务，起到核心性作用的那个基本职能。核心职能设计的规定.找出核心职能每个公司的核心职能也许是不同的。根据公司的实际状况，要从其众多的基本职能中拟定这个公司的核心职能，亦即要找出公司的核心职能。.核心职能部门必须处在公司组织构造的中心地位所谓中心地位，就是使处在中心的核心职能和其她的基本职能区别开来。这种核心职能和其她基本职能的区别重要表目前三个方面。（）核心职能具有更大的权力和责任决策权一般的管理部门并不具有决策权。由于决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处在管理层的核心

21、职能部门却可以参与上层的决策。指挥权一般而言，管理部门之间是平行关系，是互相协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，核心职能部门却可以指挥其她的职能部门。否决权核心职能部门可以对其她职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。（）资源分派向核心职能部门倾斜由于核心职能部门对公司经营和任务的完毕，具有决定性的作用。因此，资金和人员的分派，一方面要保证核心部门的需要。即资源分派重点向核心职能部门倾斜。（）核心职能部门的负责人兼任公司的上层领导核心职能设计的意义.成功公司的共同特性美国出名的管理学家德鲁克说：“成功公司的共同特性是在组织构造上都突出了核心职能的作用。”这句话精确地概括了这个内容。.区别不

22、同管理模式的重要标志不同的核心职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于核心职能的不同。例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上均有重要意义。核心职能设计的类型.概述（）核心职能设计的六种重要类型核心职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的重要区别在于核心职能的不同。图核心职能设计的类型示意图（）动态的特点一种公司的核心职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，公司的战略会有所调节，整个构造也会有调节，核心职能的设计也就随之变化。【自检】某公司生产电视

23、机，在世纪年代拟定了以生产为中心的管理模式，此后在年代则确立了以质量为中心的管理模式，目前又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同步代的具体状况，谈谈你的结识。_.六种重要类型的具体内容【名言】张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸她的饭碗。”（）质量型质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常用的核心职能设计类型。它以质量管理作为核心职能。这种模式常用于机械制造业和家电业。其构造图如下：图质量型管理模式示意图如图中所示：在总经理领导下，成立了一种质量管理领导小组，这是一种决策型机构，行使决策权。在质量管理领导小组下，下设办公室作为核心职能部门。它比其她的平行部门如生产处

24、、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由办公室主任担任。（）开发型开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常用的核心职能设计类型。它以技术开发作为核心职能。这种模式常用于高新技术型公司。例如联想、四通、深圳华为高新技术公司。开发型的构造图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而TQC办公室就换成技术开发办公室，即R&D办公室。图开发型管理模式示意图（）营销型营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为核心职能。这种模式常用于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，由于这些行业所规定的质量和技术的

25、障碍比较小，竞争非常剧烈，因此公司产品与否畅销直接决定了公司的命运。【自检】康师傅以便面在短短几年之内，其足迹就遍及中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它一方面在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅以便面不仅在大都市、飞机场、火车站、旅馆，并且在中小城乡、农村均有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的结识。（）生产型生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为核心职能。这种模式常用于筹划经济时期的国有公司。由于在筹划经济体制下，公司没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生

26、产调度部门事实上是平常的决策和指挥机构。【自检】某公司的产品上市后来，很受顾客的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的规定。请你谈谈：（）在现今供不小于求的生产条件下，这种做法和在筹划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（）这种做法的局限和也许导致的后果。_（）成本型成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为核心职能。【案例】邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价获得效益。邯钢因此决定走低端市场，

27、严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责平常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了核心职能，虽然公司的生产指标完毕，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完毕任务。邯钢由此走出了一条特色道路。（）原料型原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为核心职能。这种模式合用于以农副产品为重要原料的公司，例如烟草、奶制品、果汁等生产公司。由于这些公司是以农副产品作为重要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，因此原料管理就成为一种核心。【案例】玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本合

28、适产烟，与此同步，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至免费分发给本地的烟农，然后对烟农进行技术指引和资金支持。这就充足保证了大量优质烟丝的供应。玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基本上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草公司五强之一。【自检】内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际状况，谈谈你的结识。_【对“核心职能设计”的小结】这一问题讲述了核心职能的设计，涉及核心职能设计的规定、意义和六种重要类型。核心职能的设计是公司成功的规定，具有非常重要的意义。核心职能设计的类型选择必须根据公司的实际状况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术开发为核心职能的设计类型在现实中最为常用。【心得体会】_