华立集团思想管理的建设

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1、目 录第一部分：使命愿景1、使命愿景2、整体业绩3、运营效率4、市场地位5、资金来源6、管理者责任7、员工的成就第二部分：战略途径1、哺育长期顾客2、发育核心能力3、发明商业价值4、掌控核心因素第三部分：组织效率1、华立集团组织构造2、华立集团决策系统3、集团公司职能部门4、母子公司管控模式5、目的管理体系6、财务管理体系7、信息管理体系8、风险管理体系第四部分：激活队伍1、哺育组织文化2、贯彻责任主体3、强化用人原则4、建立考核制度5、完善薪酬体系华立集团思想建设纲要（讨论稿）通过几十年的奋斗，特别是通过持续的观念更新与组织变革，华立集团在老式的电能表行业获得了巨大的成功。面向将来，华立集团

2、但愿到实现经营规模300亿元的目的，将华立建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。为此，华立集团在产品经营的基本上，运用资本经营的杠杆，谋求产业地位，进入产业经营的阶段，即所谓“创世界名牌、树百年华立” 。从“产品经营”走向“产业经营”，对华立集团来说，意味着要实现三大转变，即从老式公司向现代公司转变、从老式产业向高新技术产业转变、从中国式的带有筹划经济痕迹的公司向具有国际竞争力的跨国公司转变；也意味着一系列内部的经营创新与管理变革，这对华立集团是一种严峻的挑战。面向将来，华立集团在经营和管理的许多方面，亟待全面改善与系统提高。我们必须集中精力，在成功的核心上发力，才干从主线上

3、挣脱现实困境，打开将来之门。我们必须从华立集团将来的使命愿景、也许的战略途径、组织运营效率、以及用人鼓励等四个层面上做出系统思考，确立华立集团的价值立场和系统做事原则，即所谓的思想建设。为此，本纲要将涉及四个部分内容：第一部分：使命愿景；第二部分：战略途径；第三部分：组织效率；第四部分：激活队伍。第一部分：使命愿景面向WTO，中国产业界必须完毕两个任务才干融入全球经济运营体系，参与国际分工和国际合伙。这两项任务就是：完毕产业构造重组、发育职业经理人队伍。由此而论，中国产业界在产业构造重组的过程中，存在着大量的“产业经营”或“资本运作”的机会和空间。这对华立来讲是千载难逢的机会，我们必须顺应这种

4、大势，确立华立集团的使命愿景。从而使得华立集团可以依托使命愿景的牵引，顺势而上谋求将来的迅速发展与扩张。同步，我们也应当看到，华立集团能否顺应这一潮流，获得高速发展，取决于我们有无足够的勇气，去顺应天道，确立使命；取决于我们能否依托有效的战略与组织，以及用人鼓励机制，去集聚优秀人才，发育出有系统思考能力与综合解决问题能力的经营管理者团队。否则，我们将失去迅速发展的机会，被将来的产业发展大势所湮没、所裁减。一句话，华立集团必须顺应大势，确立使命，在使命愿景的牵引下，发育优秀的经营管理者团队，去实现我们的使命。一方面我们必须明确我们的使命愿景，然后环绕着使命愿景的具体内涵，确立起我们一系列的价值立

5、场与系统做事原则，确立起华立集团的公理，确立起各级经营管理者以及全体员工的基本行为规范，从而保证整个集团各部门、各子产业、各职务、各环节的行为和活动可以满足“系统一致性”的规定，合乎华立集团统一的价值立场和系统做事原则，保证共同的使命愿景的实现。环绕着使命愿景，华立集团的价值立场与系统做事原则的构造如下图所示：使命愿景运营效率整体业绩市场地位资金来源管理者责任员工的成就图一：价值立场与系统做事原则构造图1、使命愿景将来是高度不拟定的，我们无法在预测的基本上采用行动，我们只能相信哲人们的说法：“预测将来的最佳措施就是发明将来”。我们只能依托价值主张和发明价值的能力，去捕获将来中国产业变局中的机会

6、。从此外一种角度说，我们不是单个人去捕获将来变局中的机会，我们是整个集团共同捕获将来变局中的机会。因此，我们从目前起就必须确立起共同的使命愿景，确立起相应的价值主张以及系统做事原则，以此来建立我们共同的信念，鼓励和约束我们每一种员工、每一种干部、每一种领导，为共同的使命愿景做出持续不断的努力，使使命愿景成为我们共同的追求、共同的承诺并转化为我们共同的行为。我们华立集团全体员工有一种共同的心愿：“创世界名牌，树百年华立”，这是我们的主线利益和终极价值。这是华立对自身的发展方向和目的的定位，构成了华立理念最基本的出发点，我们不满足于现已获得的成就，立志成为世界一流的跨国公司，使华立成为世界出名品牌

7、，华立要成为“百年老店”，而不是昙花一现。我们但愿我们以往的一切努力不会付之东流，我们但愿后来者可以前赴后继发展我们共同的事业，我们但愿华立的事业可以与时俱进，为后人、为社会、为中华民族增进福祉。我们不但愿今天的华立人和此后的华立人背叛自己的事业，我们相信只要我们今天的华立人可以共同做出承诺，并真心实意地做出努力，我们的愿望是一定可以实现的。为实现共同的使命愿景，我们但愿今天的华立人做出认真的思考与谨慎的选择，真正弄清晰我们今天的选择对华立的将来将意味着什么，对每个人的将来又意味着什么。进而环绕着这个终极的价值和最高的抱负，我们必须系统地做出思考和安排，确立我们系统的价值观和做事原则。我们的各

8、级领导干部将不折不扣地去贯彻和贯彻这些系统的价值观和做事原则，保证高度分散的各项活动，以及每个人的行为可以合乎我们的价值立场和系统做事原则，最后实现我们的使命愿景。要想“创世界名牌，树百年华立。”，我们就必须完毕三个转变，即从老式公司向现代公司转变、从老式产业向高新技术产业转变、从中国式的带有筹划经济痕迹的公司向具有国际竞争力的跨国公司转变。在21世纪前，我们的战略目的是建立具有国际竞争力的跨国公司，在核心业务上成为全球最强的公司，达到300亿元的销售规模。这个战略目的进而规定了华立集团将来必须要有足够的扩张性和成长性；规定了华立集团必须将产品经营与产业经营有效地结合起来；规定了华立集团的人力

9、资本将处在优先的地位，依托公司家群体及优秀的经营管理者团队，发明性地去捕获产业中迅速乃至跳跃性的发展机会；同步发明性地解决好经营战略上的创新与组织管理上的高效之间的均衡关系，以及与此有关的一系列关系。2、整体业绩华立集团将来的成败，很大限度上取决于我们能否汇集足够多、足够好的顾客。在为顾客做奉献的同步，充足运用多种资源，提高运营效率与经济成果；进而不断地提高集团的整体功能，满足顾客不断发展的盼望，获取更高的商业价值或商业利润。因此，我们必须按上述成败的核心过程，确立起完善的经济机能，将集团各产业、各部门的努力与员工个人的努力融汇成一种共同的努力。虽然，集团内每个部门与成员的奉献是不同的，但是我

10、们必须融成一种整体，产生出一种整体的业绩，发挥出强大的协同效应。整体业绩或“最后经济成果”，集中体目前“利润”或“净值报酬率”指标上。利润是一种客观理性指标，它从主线上检查我们以往经营与管理的各项具体举措与否对的得当，检查我们与否有理由继续存在下去，检查我们与否还可以继续获得资我市场的支持。华立集团必须满足资我市场对一种公司提出的利润规定，涉及主营业务收入总额、收入增长率、净值报酬率以及控制利润增长的能力。对资我市场而言，公司就是挣钱的机器，不能带来利润的公司，无疑是一堆废物而不具有其存在价值。因此，如果我们不能满足资我市场进而股东的利益规定，就难以产生公司的市场价值或品牌价值，就难以满足优秀

11、人才加盟一种公司的利益规定，也难以获取扩大再生产所需要的资本金。我们必须把发明整体业绩作为公理，作为各子产业、各部门运营的基准，作为每个华立员工的行为规范。每个部门、每个员工都必须充足考虑本职工作与最后成果的关系；必须充足结识到检查称职与否的客观原则，存在于最后成果之中；每项工作都必须经得起最后成果的检查，从主线上摒弃不发明价值的工作。3、运营效率效率是产业社会唯一“绝对对的”的原则，产业社会有效性的本质命题是“决策与协同”：即按照共同的价值主张，进行系统的决策，按照共同的决策，展开整体的协同。系统的决策属于“面向将来的高层次”决策。将来存在着诸多变数，我们无法依托“事实证明”，使所有员工相信

12、决策的对的性，并真心实意地予以贯彻贯彻。我们只能依托“价值承诺”的普遍性，以及“价值理念”自身的合理性，保证决策的有效性。华立集团的基本管理任务，就是要为有效决策确立政治机能，以及相应的伦理基本与组织基本。我们要不断地提炼公司的核心价值理念，从而不断强化全体员工对各项组织决策的信念，布满激情地展开协同，自觉地执行每一项决策；并运用一切机会打破狭隘的部门利益边界，按整体业绩最大化的规定理顺各部门的关系，完毕面向市场的各部门之间的价值排序。 价值理念的整体水准，决定了华立集团的整体决策能力，以及级别构造条件下的“决策/执行”秩序的建立，即政治机能的建立。从这个意义上说，一种组织只能在共同价值观容许

13、的范畴内成长。我们要依托强有力的决策体系与组织秩序，依托管理者的才干与智慧，不断完善华立集团内在的产业构造、资本构造、组织构造和人员构造，提高业务竞争能力与服务能力，减少综合成本与费用；并使整个运营体系及业务流程保持顺畅，使整个协同过程具有创新与变革的活力。由此来获取更大的价值或经济成果，发明一种经济剩余，鼓励与约束全体员工在自律与合伙精神的基本上，为整体运营效率的提高做奉献。进而，把提高整体运营效率，同员工在权益上的满足联系起来，使员工不断从富有成效的工作中获得成就，以及相应的物质报偿与人事待遇上的好处。依托强有力的绩效目的导向去避免或削减那些不发明价值的“寄生性”费用开支。4、市场地位市场

14、地位是华立集团在产业社会中的立身之本，是获取社会资源或收入来源的基本。丢掉市场地位，等于失去将来生存与发展空间。在将来的竞争中，华立集团必须依托组织内在的力量，确立我们在产业价值链上的位置，清晰战略经营领域，强化核心竞争能力，维持在顾客心目中的地位。我们必须以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争或合伙。必须汇集组织内在的力量，去汇集与发展顾客，深化与顾客群的联系。我们要把资源有效地配备在集聚和发展顾客群落的业务机会上，配备在服务品质提高的商业举措上，不断地深化经营业务体系的构造，不断地超越竞争对手，使市场地位的强化与经营能力的强化统一起来。我们要明确市场地位是由顾客而不是由其她主体决定

15、的，要通过对顾客的奉献，来强化市场的地位；我们要通过顾客的满意，确立起华立集团品牌的地位，有效地在更大规模条件下，实现主营业务收入的迅速增长。使业绩增长与顾客满意统一起来。我们要不断鼓励与约束各级管理者及全体员工，变化工作作风与工作方向，全力以赴地解决顾客的问题，不折不扣地解除顾客的疑虑，真心实意地协助顾客实现其追求与目的。使顾客满意与员工队伍的有效管理统一起来。5、资金来源华立集团将来的发展，很大限度上取决于技术创新，取决于持续的资本投入及其投入规模。我们必须依托有筹划的市场开发能力，以及对“投入/产出”过程进行有效管理的能力，保证将来资金的来源。我们必须基于对将来集团产业格局的规划，进行“

16、集中化超前”投资，主线上突破产业升级的瓶颈，以支持前方业务部门迅速集聚有潜质的客户。通过各业务单位迅速打开“机会窗”，发展新业务、新产品，以及提高服务品质与价值，提高获利能力，扩大经济成果。我们必须在组织上保证投资规划的完整性与权威性，以避免“投入局限性”与“投入分散”导致将来资金来源的枯竭。投入局限性，使我们无法及时集聚起足够多、足够好的顾客群，确立竞争地位，超越竞争对手。投入分散，使我们无法及时优化产业构造，无法把有限的资源集中于所联系的顾客，在顾客心目中确立不可替代的价值地位。我们必须充足估计市场的实际需求、也许的商业价值，以及实际运营效率，按系统的战略规划进行分阶段投入，保证阶段性投资

17、筹划或预算落到实处。以免由于投资阶段性过量，导致前置成本过大，使将来市场化努力变得毫无意义，使有关者的利益难以兼顾。我们必须充足考虑到面向将来所需要的投资力度与规模，必须在更广泛的范畴内谋求投入资本的来源，以及投入资本的形式。我们要以共享价值链的方式吸纳外部投资，特别是战略投资者，以深化了的资本构造及其更高的运营效率，拓宽获得战略投资的渠道。6、管理者责任保证华立集团的使命愿景得以实现，核心的一环就是激活管理者队伍，使各级管理者率先在价值理念的牵引下，提高承当责任的意愿与承当责任的能力。管理人员的基本职责是，使所担任的职务价值充足发挥出来，不断地鼓励、约束、指引与协助下属成长，以及杰出地完毕工

18、作、实现绩效目的，为整体业绩做奉献。我们必须竭尽全力使各级管理者与最后的经济成果挂钩，确立起业绩原则与价值发明原则。从主线上否认单纯依托职务、而不是依托职务工作的杰出体现与实际奉献，获取报偿。每个管理者必须以更高的绩效目的与发明价值的能力，并通过系统的评价获取对等的报偿，涉及经营管理上的成就，利益分派与职务晋升等人事待遇上的好处。以此来避免管理阶层的平庸化，避免管理职位的过度膨胀，避免管理阶层对权利的掠夺。华立以往的教训告诉我们，没有制约的鼓励对公司往往是有害的，没有监督制约的权力更加有害，监督过度对公司同样有害。要解决好监督与权力、监督与效率的对立统一关系。我们要在组织上明确界定各管理职位的

19、责任边界，以及相应的职能与资源。使每一级管理者可以对各自的目的任务、以及横向协同做出明确的承诺。我们要依托看得见摸得着的可衡量原则，约束与鼓励各级管理者成为诚实守信、善于价值发明的一代职业经理人。我们要在制度上明确各级管理阶层行使权力的基准，保证各级管理者在制度容许的范畴内行使权力，保证权力行使的成果合乎公正；以此形成相应的社会机能，避免权力的截留与滥用，避免政治机能的恶化。我们要在制度上明确各级管理阶层的权益基准与退出基准，保证落伍者及时退出权力中心，避免人身依附或帮派体系的产生，避免政治过程、乃至玩弄权术现象的产生。我们相信管理者本质上是自我引导的，管理工作的有效性必须基于高度的自律与创新

20、精神。只有依托管理者的自觉行为与首创精神，才干应对高度复杂的工作过程、动乱不定的外部环境与不断深化的顾客需求。我们主张对管理者实行高工资报酬与高工作绩效相联系的薪酬体系，并且承认知识创新能力与公司家创新精神在价值发明中的“绝对”意义与作用。以此来鼓励每一种管理者努力学习，不断适应变化了的商业环境与顾客需求；并布满智慧与热情地驱使全体员工为顾客做奉献。我们要让各级管理者真正懂得，获取“高工作绩效”的有效途径，在于选拔与培养一支富有责任心的员工队伍，在于建立“筹划执行”的价值体系，在于提炼与传播统一的价值文化，在于自身修炼与道德水准。我们倡导“经理人管人事，经理人管文化”，每一级管理者都要身体力行

21、，加强团队建设和员工培养，努力哺育基于以“诚信”为原则的公司文化，营造“简简朴单做人、踏踏实实做事”的良好氛围。7、员工的成就组织有效的员工队伍，是华立集团的财富，是价值发明的源泉。我们要发明机会，让每个员工都能在有组织的价值发明过程中，成就共同的事业，实现个人的价值，都能依托不断发展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境界。我们必须相信组织的活力或生命力，存在于组织起来的员工队伍之中，存在于员工队伍为顾客发明价值的普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上的潜能之中。有组织的努力，目的就是要激发这种意愿，获取这种人格上的内在力量。我们要让每一种员工都结识到华立集团的意义与目的，是为了突破个人能力与

22、掌控资源的客观限制。我们要随着组织构造的深化、共同事业的发展以及每个员工的成熟，适时地提供更大的职务空间与机会，鼓励每个员工去获取更大的成就。我们要积极协助每一种员工从复杂的职务工作体系中找到合适的职位，充足发挥每一种员工的长处；不断提高并承认每一种员工的才干，从而提高个人绩效与整体业绩。使每一种员工真正感受到自我价值的实现，感受到自己在共同事业中的实际价值与存在乎义。我们必须让每一种员工清晰地结识到，组织所能提供的只是一种职位，组织只能向乐意为整体业绩持续做奉献的员工提供职位；组织所能提供的只是职位的机会，组织只能向有能力并实际发明业绩的员工，提供更多的机会。组织所提供的每一种职位及其机会，

23、都源于全体成员的共同努力，源于共同事业的发展以及整体业绩的提高。组织的生命力源于不断提携优秀员工，裁减落后员工。第二部分：战略途径使命愿景是我们的导向和追求，是我们的抱负，是我们的将来。华立集团必须脚踏实地地、发明性地走向将来。必须立足于现实，依托公司家群体的创新精神和能力，借助于资我市场的杠杆，捕获产业构造重组中的战略资源和机会，谋求迅速增长和扩张。同步依托战略机会和资源，牵引优秀人才，锤炼经营管理者团队，保证战略资源和机会转化为核心业务领域中的产业基本与财富。由此便规定了华立集团在谋求将来战略发展过程中必须哺育长期顾客，发育核心竞争能力，强化核心业务，健全经营模式，发明商业价值，掌控核心因

24、素。1、哺育长期顾客选择与培养长期客户群是华立将来战略的出发点也是我们的基本价值立场，尽管将来产业重组的格局难以逆料，但是有一点可以肯定，谁拥有顾客，谁就拥有了整合产业价值链的权力。谋求产业经营的机会和资源在很大限度上取决于我们经营一种产业和整合一条价值链的能力，而其中核心的内容在于我们经营顾客的能力，在于我们哺育长期顾客的能力，在于我们拥有长期顾客的数量和质量。任何不能有效地集聚顾客并深化与客户关系的公司都难以立足。换言之，只要我们可以集聚起足够多、足够好的顾客群，就能有效地借助于资我市场的杠杆以及经营创新的力量，实现产业经营的目的。我们必须把战略发展的途径依赖拟定在我们所选定并长期发展的顾

25、客群上，以此来约束我们的战略发展方向和资本运作的领域，依托我们选定的客户群以及建立起来的价值链来哺育我们的核心竞争能力，避免经营力量的分散以及资源配备的混乱，依托我们选定的客户群以及建立起来的价值链以及我们的核心竞争能力，持续地发明商业价值，强化核心业务，健全我们的经营模式。华立集团将来要强化并发展的长期客户必须从既有的产业领域出发，必须从现实的产业经营领域出发，通过发育经营管理团队以及深化既有领域的构造，不断为顾客发明价值，深化与顾客的联系，进而根据我们的长期顾客需求的预期变化，借助于资本运作的杠杆以及经营战略的创新能力，迅速整合产业社会的资源，提高华立集团主体经营领域的能力，或提高产业运作

26、能力，在更大的规模和量级上，满足长期顾客的需求。与此相联系，但凡不能持续满足长期客户需求的现实产业，必须借助于资我市场的杠杆予以“关、停、并、转”，退出华立集团队系。华立集团只保存那些可以依托核心竞争能力，持续为长期客户发明价值的产业，华立集团将在总体上让这些产业优先配备资源，并通过优先配备资源，使之成为世界一流的公司。2、发育核心能力华立集团的主体产业将依托哺育长期客户的规定来发育核心竞争能力，并依托核心竞争能力，借助于资本运作的杠杆，谋求迅速扩张，在若干个产业中成为领袖公司。从现实的眼光出发，华立集团要发育的核心竞争能力重要涉及如下四个方面：捕获战略机会的能力和资本运作能力；发育产业经营管

27、理团队的能力；全球配备要素资源、整合产业价值链的能力；动态的核心技术和核心产品创新能力。捕获战略机会的能力和资本运作能力在WTO背景下的全球竞争中，在产业社会面临重大整合的宏观背景下，我们要充足运用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，洞悉将来发展趋势，敏锐抓住市场机会，超前思维，坚决决策，以实现超常规高倍速的发展。实现经营规模的迅速扩张规定我们突破老式产品经营思维，要打破老式制造型公司融资渠道单一、间接融资成本过高和钞票流短缺这一发展“瓶颈”，寻找在资我市场上直接融资的渠道。要实行资本运营战略，有效运用资我市场上资本的杠杆放大原理，实现公司实现“高效益运作、低成本扩张”。通过产业经营与资

28、本运作相结合，大大增强华立的资金实力，改善华立的资本构造，实现资本的全球化配备，以资本意志获取尖端技术、先进管理。并将集团的资产负债率降至合理水平，实现产业发展速度与资本增殖相似步。发育产业经营管理团队的能力华立将来战略的宏伟性及其艰巨性决定了实现使命愿景不能再依托单个公司家的个人能力，它必须要有一支有远大抱负和共同目的的核心管理者团队，要靠高素质的公司家群体来完毕。我们要通过思想建设、组织建设和队伍建设，将个体思维转化为组织思维，将个体能力转化为组织能力，将个体理性转化为组织的理性，将公司家的个人抱负转化为组织的共同愿景。在这个过程中，我们也协助公司家自身“突破瓶颈、超越自我”，从“报时员”

29、转变成“造钟师”，共同提高组织系统的有效性。华立能否具有将来，能否成就百年基业，核心就在于我们能否哺育一种文化，建立一种机制，从而可以源源不断地从内部产生公司家群体，形成我们的产业经营管理者团队，带领华立全体员工不断完毕系统思考，逐渐实现战略目的，整体地走向将来。全球配备要素资源、整合产业价值链的能力华立的目的是在前发展成一种资源（市场、人才、资金、技术）配备全球化的跨国公司。华立的事业发展具有国际视野，紧密跟踪国际市场的变化动态，努力寻找符合公司战略方向的市场机会和进入时机，优先选择具有相对比较优势的产业、项目和地区；运用海外上市和业务窗口，吸纳资金、先进技术和管理经验，以资本国际化推动管理

30、国际化和人才国际化，逐渐实现产品国际化和市场国际化，最后使公司成为国际出名的跨国公司。进入21世纪，中国的公司谁能先站在全球的角度进行资源配备，谁就是最后的赢家。目前的公司竞争事实上就是资源（人力资源、技术资源、市场资源、资金资源）的竞争，资源永远是有限的，谁的配备方式合理，谁的配备效率高，谁就是赢家。我们在资源配备上要向重点产业、重点公司、重点品牌倾斜，同步要建立不良资产退出机制，保证公司肌体的健康和集团经济总体质量的提高。动态的核心技术和核心产品创新能力回忆华立的发展历史，展望将来，坚持技术创新将是华立持续发展的“引擎”，观念创新是华立技术创新的动因。清晰的技术创新战略是动态的核心技术和核

31、心产品创新能力的源泉和保障，技术创新能力是囊括公司决策、制度机制、经营管理、文化理念、技术开发等各个环节的综合反映。华立需要不断强化自身原有技术创新体系，将自己的技术发展纳入全球化的框架中，不断形成自我创新能力。坚持发明性地以资本运作的方式，获取高品位的核心技术，使得自己的技术边界获得大幅的延伸，技术层次得到提高，从而在较短的时间里形成专业化的核心竞争力。并将公司的核心能力的最后成果体目前市场竞争能力的提高、市场占有率的扩大、逆境中的抗衡能力和持续发展能力上，哺育出名品牌，在产业价值链中获得不可替代的位势，获取更大的战略自由度。知识经济时代的到来和市场全球化进程的加快，已经令公司的生存时空发生

32、了巨大变化：一方面，技术创新使产业升级的时间缩短；另一方面，全球化进程使同一空间里的竞争加剧。新的时空概念，萌发了新的经济力量。这种力量就在“公司核心能力”中具体反映出来。“公司核心能力”应当是构成公司竞争优势的多方面技能，互补性资源和运营机制的有效融合，是一种技术系统、管理系统及技能的有机融合。“公司核心能力”的构建是一种互动的系统工程，需要通过长期的积累和不断的提高。核心竞争能力的哺育一方面在于公司的创新能力，特别是管理和技术创新能力。我们要以国际视野，在全球范畴内捕获战略机会，配备战略资源，通过资本运作整合产业价值链，以提高我们动态的核心技术和核心产品创新能力。而我们最后能否形成核心竞争

33、能力，成败的核心在于我们可以发育出一支优秀的产业经营管理者团队。只有哺育出上述四方面的核心能力，我们才有也许将各项资源转化为财富，发明出商业价值。3、发明商业价值华立集团能否将核心竞争能力和各项战略资源转化为商业价值，还需要我们强化核心业务和健全经营模式。根据集团业务飞速发展的实际状况，华立已及时完毕了将来主营业务的筹划和定位，并前瞻性地确立了计量仪表、电力自动化、信息电子、生物制药和房地产五大主营业务，为华立将来十年产业的发展规划了明确的方向。各主导产业经营目的如下：信息电子（华立信息）： 瞄准产业前端，掌握核心技术，成为中国同行中的技术先导者。电力自动化（华立科技）：成为中国同行前三强的电

34、力自动化系统集成商，产品和服务进入东南亚地区及北美地区。计量仪表（华立股份）：全球制造规模最大，市场竞争力最强，50产品销售至国际市场。生物制药（华立控股）：控制上游资源，垄断核心技术，成为全球规模最大的以青蒿为原料的广谱抗病毒药制造商。房地产（华立房产）：以品牌为龙头，以文化为特色，成为国内同行前十五强、跨地区的不动产开发商。经营模式强调的是，一组经营活动的有效组合。在上述子产业经营管理中，我们要把各项经营业务活动组合起来，系统地体现华立集团的整体运营效率，以及整体战略定位与存在价值。任何成功的公司都基于简洁的经营模式，我们要环绕长期客户的需求，不断摸索、简洁、健全各子产业的经营模式，健全业

35、务组织，发育经营管理团队，不断提高系统效率，改善整体业绩，不断发明出阶段性的获利模式，强化竞争地位，持续发明财富，从而为进一步的资本运作提供条件。4、掌控核心因素在危机四伏的内外部环境里，华立乐观中有隐忧，隐忧中有但愿，追求安定只能使公司逐渐沉沦，只有抓住机遇，改革创新，才干使华立走出混沌，走向成功。在此过程中，我们必须集中精力和资源，掌控成功核心因素，提高运营效率。华立目前需要掌控的核心因素是：（1）保持健康钞票流、实现财务资本的积累和人力资本的积累的良性互动；（2）要建立有效的决策支持系统和决策执行系统来加强组织的理性和个人理性，按照科学的决策程序、决策原则、决策措施，保证决策的科学性，使

36、每项决策可以挣脱个人的感情关系因素的羁绊，避免决策与执行上的失败与失效；（3）确立集团内各产业、各项目之间的责任主体和责任边界，及时裁减不良的产业和资产，中断不良的项目和产品，避免互相连累，避免由于某个项目的失败和失效，引起整个全局的动乱，陷入劫难性的后果；（4）建立必要的风险防备机制和危机解决机制，以避免将来不测事件的意外打击。华立集团要把上述将来战略实行和风险防备的一系列基本原则贯彻在组织形态上与制度规范上，保证我们共同愿景的实现，保证我们事业的可持续发展，保证每个人终极价值的回归。第三部分：组织效率我们必须按战略决定组织的原理，把各项经营活动贯彻到组织形态上，贯彻到部门职能上，使各项经营

37、活动找到组织上的落脚点，并依托有效的组织形式与组织原则，解决华立集团生存与发展的主线性问题。华立集团经历了一系列的改革和发展过程，从一种只局限在余杭镇的工厂发展成为今天这样规模的跨国界、多元化的公司集团。为了发挥公司集团制组织的作用，有效提高华立集团的组织效率，我们必须规范其运作，具体涉及如下几方面：（1）华立集团组织构造；（2）集团公司决策系统；（3）集团公司职能部门；（4）母子公司管控模式；（5）目的管理体系；（6）财务管理体系；（7）信息管理体系；（8）风险管理体系。1、华立集团组织构造华立集团有限公司是具有独立法人地位的公司组织，是自主经营、自负盈亏的市场竞争主体。华立集团是由华立集团

38、有限公司作为核心公司发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股公司所构成的公司集团。集团公司根据资本运作和产业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色。集团公司作为决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心，此后重要负责发展战略的研究制定、战略人力资源管理、公司文化、品牌管理、资本运作及对各子产业的监督控制。我们要根据集团公司的功能定位设计和发育各其专业职能部门。各子产业公司是战略业务单元，是决策中心、经营管理中心和一级利润中心。子产业公司的最高决策机构和最高权力机构为该子公司的董事会和股东大会（股东会）。母公司只通过在股东大会（股东会）中的投票权及派出董事、监事（利益代

39、表者）来体现管理（控制）意志。在遵循集团“基本制度”的前提下，各产业子公司将形成符合本产业特性的自成体系的管理制度和管理模式。为最大限度运用资源，各产业子公司对下属控股子公司实行“强力控制管理”。我们将按照产业经营以及整合价值链的规定，在条件成熟时，在核心产业组建子产业集团，以进一步提高产业经营的实力与规模。2、华立集团决策系统集团公司董事会是华立集团的最高经营决策机构，根据国家有关法律法规及华立集团有限公司章程行使经营决策权，对公司的前程承当直接的责任，对各部门、各子产业的协调发展、整体运营效率与整体业绩承当最后的责任。各子产业的董事会为所在实体的最高经营决策机构，根据国家有关法律法规及所在

40、公司章程行使经营决策权，对各子产业公司的前程和整体业绩承当直接责任和最后责任。集团公司通过向各子产业派驻董事来代表资本意志，影响其战略决策的制定与实行。我们将进一步完善现代公司制度和法人治理构造，通过提高人员素质、规范决策程序、加强决策支持等方面来逐渐完善和提高各级董事会的功能和效率。集团公司及各子产业公司的各项重要决策，应遵守“具体分析、科学论证、民主决策、专家辅助”的决策原则，注重“决策讲求质量，执行重在速度”，按照规范的决策程序进行决策，要点如下：决策民主化，即在充足调查论证和进一步分析的基本上，广泛听取有关人员的意见和建议，鼓励不批准见，保证决策客观性与可行性。各级经济实体的决策主体均

41、按法定的决策程序决策，任何人不得搞非程序决策。权力智慧化，即决策应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，特别对运用外脑予以充足注重，并视为顺应知识经济的明智之举。要引入专家辅助决策系统，充足吸取和尊重专家意见，保证决策科学性与可靠性。裁决效率化，即在各级决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范畴，避免越级决策、议而不决或推诿责任的现象浮现，保证决策的时效性与精确性。各级决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承当相应的决策责任。各项决策，均需保存可核算和查证的记录。行动迅速化，即决策中主张多体现民主，决策后强调体现集中。一旦形成决策，有关人员不管事前意见如何，都必须无条件执行，并以积极的态度强力

42、推动，保证决策的有效性与执行性。监督全员化，即对决策过程、执行状况、实行成果要进行制度化的监控，任何员工都可以对决策的实行过程进行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。3、集团公司职能部门我们要进一步加强和完善集团公司决策执行系统，保证董事会的决策可以得以贯彻、贯彻。我们要从华立集团将来发展战略的需求出发，本着“与最后成果无关的职能人员尽量少”的原则，对既有的专业职能部门进行改造，使其担当起应有的职责。我们要逐渐发育集团公司专业职能部门，汇集一批高素质的专家级的职业管理人才，对各子产业进行实时监督与检查，以及提供系统的协助与指引。集团公司职能部门要把相称大

43、的精力放在信息的收集、跟踪、分析上，保证高度分权的组织体系，始终处在良好的运营状态，保证集团公司高层领导可以掌握各子产业的责任者与要职要员的经营管理实绩，以及获得绩效所做出的努力。 我们要按现代公司的规定，明确界定集团公司专业职能部门责任，责任内涵与成果规定，并以目的任务筹划书的形式逐年逐月做出承诺，最后根据各专业职能部门承当的职责与实际奉献，决定部门总体奖金分派水平，以及相应的人事待遇。变革创新是集团公司职能部门的最基本功能和存在的重要理由。各职能部门务必保持危机意识、变革冲动和创新激情，成为集团新的运营机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者和推动器。4、母子公司管控模式我们要全面实行和完

44、善华立集团组织构造和法人治理构造的调节，集团公司以产权关系为根据拟定与各类子公司之间的管理深度和分权方式，以最后实现“母公司投资控股，子公司独立经营，母公司公共资源最大限度共享，子公司产业特性和经营特色充足发挥”的既有统一性、又有个性化的管理格局。对子公司的管理，集团公司根据如下原则： （一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，予以充足的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系重要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系重要是业务系统内指引与被指引

45、的关系。 （三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按公司法规范拟定。对于有弹性的部分，如投资项目审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同状况，在集团公司、董事会、经营班子之间作合适的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提下充足授权。（四）集团公司保障和推动子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现；集团公司的监管目的通过子公司监事会中的监事来实现。（五）集团公司将来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高档人才。同步，建立健全董事、监事的评价考核、鼓励约束制度。集

46、团公司所派董事、监事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。（六）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原则。我们要根据集团整体战略规定以及各子产业公司发展的成熟度，根据“权变”的思想来相应采用不同的控制方式和控制力度，也许的控制方式涉及：股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的股东权力，涉及管理监督权、利益分派权、股份处分权等。财务控制。集团公司按“大财务”理念对子公司的投资规模和方向、资产构造、资产安全、成本利润等实行监督、指引和调节。人事控制。集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表。同步透过子

47、公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。集团公司将不断完善产权代表管理制度。制度控制。按照国际惯例对子公司实行定期报告制度，实体考核制度，监督审计制度等。信息控制。集团公司凭借信息网络动态掌握状况，及时发现问题并做出反映。5、目的管理体系华立将对年度经营管理活动实行目的管理，建立筹划、预算、考核、评价的闭合循环体系。华立根据公司发展战略、市场预测状况和预期收益目的合理拟定年度经营管理目的，通过目的责任书形式将年度目的向各子产业下达，保证各级经营管理单元的目的性和筹划性。子产业的目的体系以财务指标、生产指标、技术、质量和安全指标及重点管理工作项目为主，职能部门的目的体系以重点管理工作和基本管理

48、职能项目为主。华立建立完善的跟踪检查和信息反馈体系，保证各项经营目的处在有效的监控状态。通过核心绩效指标的考核，将目的实现与奖惩直接挂钩。6、财务管理体系华立奉行适度负债的财务方针，坚持财务管理全面参与公司的经营管理，充足发挥财务管理对公司经营的服务、引导、参谋和监督作用，保证公司各项战略目的的顺利实现。财务管理坚持避免为主、监督前移，财务决策坚持合理分权、权力下移。构造以资金管理为中心，以成本费用管理为基本，以利润管理为重点的全面财务管理制度体系，面向将来，实现战略财务管理和全面预算管理。 华立以统一的财务管理制度、集中的财务人员管理、适度的财务权限下放与严密的监督审计为核心，确立集团财务管

49、理组织框架，并结合公司经营的变化而不断调节。财务人员的品德和素质是财务职能发挥的核心，良好的职业道德、优秀的职业技能、审慎的工作作风、严格的工作原则、持续的学习能力是合格财务人员的基本规定，华立将从源头控制和考察财务人员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、忠诚公司、团结协作的财务人员队伍。华立注重拓宽融资渠道，采用公开上市和引入战略投资者等方式，不断提高公司的融资能力。同步，努力塑造业绩优良、经营稳健和诚实守信的公众公司形象，保持公司在资我市场持续的融资能力。华立要奉行谨慎、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，合适考虑财务投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投资要有助于增进

50、战略目的的实现，有助于深化产业经营，有助于优化收益构造，有助于哺育持续的核心竞争力。履行与经营目的挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理体系，严格控制事前、事中和事后资金支出，保证资金的有序流动。华立根据集团经营管理的组织体系，合理划分投资中心、利润中心和成本费用中心，以筹划、采购、生产、销售为基本，以财务为核心，建立自上而下、自个体至总体的全面预算体系。华立集团通过直接对董事会负责的督察审计机构，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告，实现事前、事中和事后的控制。全程审计要注意把握重点，控制成本，提高效率。全程审计不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的成果审计与监督，也是对公司规章制度

51、和重大经营决策贯彻执行状况的过程审计和监督。7、信息管理体系信息管理是新世纪公司管理的核心内容。我们应注重采用计算机和网络新技术，改善公司管理手段，建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台，保证各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享，通过设立授权体系，保证信息的安全、可靠。以信息流优化业务流，以信息集成提高决策效率，增强公司的整体反映速度。（一）导入数字化管理概念，积极发展和推动电子商务。在集团内部各公司构建信息网络平台，提高内部信息资源共享的限度；对外与国际互联网络高速互联，逐渐实现集团业务管理和商务活动电子化，信息流转扁平化，从而提高对市场的反映速度和运营效率，

52、增强信息时代的适应能力和前瞻行为能力。（二）以超前的思维、积极的态度和实用高效的原则建设信息网络。在信息网络系统运营管理上，明确各环节的负责人和操作规范，注重信息的真实性、安全性和时效性。（三）充足运用华立在互联网上的信息窗口，宣传华立形象与品牌，加强与顾客的联系和沟通，为将来发展寻找机遇。8、风险管理体系 华立人应始终居安思危，在高速成长中对风险进行有效的控制：（一）规模控制。严格执行集团产业政策，遵循已达到共识的投资理念；遵守效益优先，适度扩张的准则，力忌头脑发热的思维方式和大跃进式的发展情结。特别在集团高速成长阶段，要对风险防微杜渐，保持足够的控制力。 （二）财务风险。华立重点防备投、融

53、资风险，构建严密的财务管理体系，控制负债率，改善和优化负债构造，保持良好的财务状况和钞票流，避免浮现重大财务风险。遵守稳健的财政政策，保持合适的负债率和良好的资产构造。规范集团公司与子公司的资产关系和责任限度，防备子公司将债务承当转嫁到集团公司。 （三）冲突缓和。在集团迅速发展过程中，通过制度规范及时有效地调节组织内部利益关系，通过疏导沟通化解也许导致风险的各类冲突和矛盾。 （四）危机处置。设立风险预警系统；设定危机解决的程序；明确危机事件的处置负责人；提高解决危机事件的能力。 （五）人事风险。华立从战略高度看待人事风险，完善人才梯队，建立职业经理人队伍，努力建构规范化、制度化的良性运营机制，

54、使员工追求与公司目的相一致，使公司运作挣脱对个人的过度依赖。第四部分：激活队伍人力资源是华立集团成长的第一要素，也是目前困扰我们实现使命愿景的“瓶颈”。华立集团发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充足实现员工的价值。提高人的积极性，激活员工队伍是集团所有管理工作的中心之一。激活员工队伍的基本命题就是，依托一系列制度性规范，加强对各部门的工作过程与成果进行管理，鼓励各部门对高目的与成功核心做出承诺。鼓励员工的主观能动性与首创精神，提高最后业绩或实际奉献，发挥职务工作的价值，并据此拟定各部门的工资报酬水平与各职务担当者的分派。激活员工队伍是一项“制度创新工程”

55、 ，也是重建员工公心与组织公理的“价值再造工程” ，需要坚强的领导与普遍的支持。整个工程波及到五个方面：（1）哺育组织文化；（2）贯彻责任主体；（3）强化用人原则；（4）建立考核制度；（5）完善薪酬体系。1、哺育组织文化公司文化的改造是关系到实现“百年华立”宏伟目的的大事。华立的产权制度改革从外部理顺了与政府的关系。作为一种股份制民营公司，此后华立要努力塑造与产权制度相吻合的公司文化。我们要大力加强舆论宣传，把培养人作为重点，提炼和发扬华立文化中优秀的成分，摒弃不良倾向，重塑核心价值观，强化员工的认同感和归属感，树立命运共同体意识，不断总结、哺育、移植先进的理念，塑造华立的先进公司文化。华立的

56、公司文化重塑工作也是从主线上解决华立人力资源队伍整体素质不高、有用人才短缺的核心。华立公司文化的重塑，一方面是华立高层管理团队文化的改造。每位员工特别是各级管理者均有哺育、认同、维护、发展和传递公司文化的使命和责任。华立集团以统一的公司文化指引、规范子产业亚文化；同步，容许并鼓励子产业亚文化的哺育、发明和个性发展。子产业亚文化的成熟、健康发展是集团公司文化向纵深发展的坚实基本。 华立集团将公司文化作为吸引人才的重要机制。同步，为优秀人才特别是公司家人才提供丰富的公司文化营养和优良的公司文化环境，使之在成长过程中挣脱滞后的文化理念的制约，不断开阔视野，提高境界，增强竞争力。要营造一种宽松的环境，

57、建立起“引人、容人、育人、留人”的氛围，这是华立能否成为“百年公司”的主线和核心，否则华立的事业将后继无人。 华立集团的公司文化如下所表述和诠释：华立理念：增进社会福祉 实现人生价值华立在实现“增进社会福祉”的抱负中不断发展壮大，华立人在追求华立的事业目的中不断实现“人生价值”。华立精神：共识 共和 共创 共享共识 华立绝大多数成员对公司目的和为实现这个目的所制定的各项方针、政策获得共同一致的结识。共和 在共识基本上，各员工之间、各部门系统之间、管理层与员工之间、管理层面上，常常保持良好沟通，在行为上和谐一致、情感融洽。共创 在团结和谐的基本上，人人具有创新意识，齐心合力发明新产品、新的经营模

58、式和新的发展方向。共享 华立的业绩成为增进我们社会生活的一部分。董事长训词：你我肩头都担着整个华立华立的事业规定每一种华立人克尽职守、兢兢业业、同心合力，为公司目的努力奋斗。简简朴单做人，踏踏实实做事，要将诚信看得比能力更重要公司应以人为本，倡导基于“诚信”的公司文化。要将“诚信”始终作为我们在工作中评判是非的原则，从而简化我们工作中的“繁文缛节”，简化公司管理流程。员工信条：人生在岗位上升华华立员工把实现公司目的和实现自身价值当作合二为一的事，在工作岗位上展示人生的意义，体现生命的价值。管理理念：以员工为华立之本这是人本管理的一种基本点，员工是华立的主人，也是最可珍贵的财富，华立的发展，要视

59、员工的幸福为华立的主线。以品牌为华立之魂良好的品牌可以建立公众对公司的信任感，从而成为公司及其产品的通行证，大大提高我们在市场中的竞争力。以市场为华立之命华立既要用公关宣传等活动来提高自己的出名度、美誉度，更要注重以产品的质量、服务来确立其品牌在公众心目中的地位。管理过程创新过程华立不断根据市场和社会变化，重新整合人才、资本和科技要素以发明和适应市场，满足市场需求，同步达到自身效益和社会责任的目的。2、贯彻责任主体由于采用公司集团的治理构造，使华立集团的业务体系与成果方向变得清晰，使我们有也许在“职务工作”层面上激活各个部门以及员工队伍；使各公司、各部门、各职务工作有也许朝着最后经济成果展开。

60、华立集团必须尽一切力量削减与经济成果毫不有关的职务工作，裁减不能为经济成果直接或间接作奉献的员工；采用一切行之有效的措施，明确各子产业的利润规定，持续不断地鼓励与约束各部门、各职务发明价值。华立集团必须突出各子产业在价值发明过程中的地位与作用；同步，变化各职能部门自我循环的格局，促使各部门环绕着“争夺市场”展开协同。在各子产业完毕筹划与预算之后，各职能部门必须做出响应，环绕着子产业的目的任务与成功核心，制定具体的目的任务书，强化整体协同能力。集团公司各个职能部门均有两项任务，一是基本任务，以维持整个公司的正常运营，满足高层管理的需要；二是协同任务，以支持各子产业目的任务的实现。各职能部门的每一

61、项工作任务都必须落到实处，必须在指定的期限内，以某种成果形式体现出来，必须经得起有关部门或高层决策机构的检查。各职能部门必须抓见利见效的实事，以此拟定自己的存在价值与理由。高层决策机构要根据各职能部门所抓事实的数量与价值，拟定各职能部门的价值排序，以及各职能部门的工资报酬系数与总额。如果每个职务担当者不能发挥该职务的价值，或者不能按最后经济成果的规定行事，必然是在“制造问题”或“滋生干扰因素”，给其她部门、其她人添麻烦，应当坚决予以撤换。3、强化用人原则在将来的竞争中，人是最重要的决定因素，不管是外部引进或是内部提拔，华立集团都应遵循如下原则：建立一套合理可行的选拔制度体系来考察已在位者和候选

62、者，这套制度体系考察的要素一方面是品德。“有才无德的不能用，无德无才的绝对不用”。将“诚信”始终作为我们在工作中评判是非的原则，“简简朴单做人，踏踏实实做事”，也应当成为华立无论目前还是将来评价人才的基本准则。另一方面是要认同华立的文化，只有接受华立的价值观并做出真心的承诺，才干最大限度地发挥出个人的工作积极性与发明性，才干在华立获得组织的存在感和工作的愉悦感并获得整体的业绩。再次才干，只有优秀的个体才干构成优秀的集体，要形成能者上，庸者下的裁减机制，对能力相对欠缺的要坚决裁减。最后是要有团队精神和合伙的意识，我们所从事事业的复杂性决定了它不是单靠个人就能完毕的，必须要进行团队合伙，追求112

63、的协同效应。要把“职业经理人市场”的概念引入组织内部，对空缺的重要职务实行公开招聘、竞争上岗，激活我们的队伍，特别是干部队伍。我们要依托人力资源的管理过程，保证人才使用与培养的合理性。4、建立考核制度功绩原则是华立集团人力资源政策和人力资源管理的基本原则：以业绩多寡论英雄，业绩面前人人平等。从功绩原则出发，我们要建立客观、公正、有效的人才选拔机制、考核评价系统和价值分派制度。没有考核评价，就等于没有管理！考核评价系统是公司的牵引和约束机制，考核评价系统的设计要基于战略思考，要有助于推动员工的行为，增进战略目的的实现，要有助于形成符合战略规定的核心特长和技能。 考核评价系统既是一种系统，也是一种管理过程。我们要从系统观念出发，建立以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特性）、以任职资格为核心的职业化行为评价系统、以KPI指标为核心的绩效考核系统（核心业绩评价）、以中期述职报告为核心的绩效改善系统（将业绩作为持续改善的过程）、以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环（将绩效评价作为一种有效的管理工具）。5、完善薪酬体系要完善既有薪酬体系，使之具有外部的竞争性和内部的公平性，设计薪酬体系的构造和水平时一方面要参照外部市场的价格，使之具有一定的竞争性，保证我们可以吸引到足够优秀的人才加盟我们的事业；另一方面，还要同步考虑集团内部各子产业