生产作业管理案例(1)

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1、生产作业管理案例影像柯达1877年，一位银行职工外出旅行，她带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，她为此很气愤，开始积极研究把湿板变为干板，之后她制造出了小型照相机，与胶卷一起发售，同步开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家，就是美国柯达公司的创始人乔治伊斯特曼。从柯达创立至今，一种世纪过去了。在照相技术上，这家公司始终走在前面，虽然就第二次世界大战之后的照相历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，都是遥遥领先。尚有，从人类初次成功登上月球的阿波罗筹划开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。从创立那一天起，柯达便坚持“发明好产品”这一方针。虽然如此，它也并非一帆风顺。80年

2、代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，并且让竞争者有机可乘，以削价渗入进入市场。胶卷的第二名牌富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位，每一种事业单位都独立核算，成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。如今，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。其中的一种投资事业尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成长为3亿至5亿美元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈列架，以往一般要花5至7年的时间。柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。1987年，名列美国50家最大工业公司第25位，营业额133亿美元，

3、利润11.78亿美元。同年，名列美国50家最大出口公司的第25位，出口额22.55亿美元。为了适应开发创新的需要，1985年，柯达把组织形态改为营业线构造，以适应国际市场多种不同的需求，以及全球各地互异的生产方式。柯达的每一条营业线，都是一种独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。此外，营业线也必须为自己的决策以及成败负责。营业线的建立，使该公司向质量管理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是赋予各个营业线经理决策权，以迅速反映市场变化。对营业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照相馆冲洗底片的时间减

4、半。如果是在旧有的组织下，至少需要7年才干完毕。然而在营业线组织构造下，只花了两年的时间，便把改良后的产品推出上市。1988年汉城奥运会筹办委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达公司的电子照相部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时间早了约6个月。消费产品部意识到市场需求的变化，于是着手开发两款35毫米的单镜头相机，并于2年后推出上市。正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮。电影与视觉效果产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片，获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立60年来，初次在一年内颁发两项技

5、术成就奖给同一家公司。几年前，当瑞迪穆林就任柯达公司专业照相部经理时，她决定直接受集市场对柯达产品的反映，于是亲自拜访客户，在陪伴一位新闻照相记者进行采访工作时，她注意到照相记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。迪穆林回到公司，立即决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不仅要投下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同步也不也许在短期内回收，然而柯达还是展开研究开发工作。成果开发出来的成果，深受新闻照相从业人员的爱慕。1987年10月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过协调，谋求一项产品开发最有效、最迅速的措施。小构成员一方面比较柯达与其她公司产品开发有何不同；另一方面再检讨柯

6、达近来3项新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模，行销与生产部门一起加入研讨。柯达加速开发新产品的成功做法是：（l）根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产品可具有的功能，是一件困难的工作，但却也是增长公司竞争力的核心所在。但是，收集措施必须对的，否则，不仅会导致开发出来的产品无人问津，更挥霍公司珍贵的资源。柯达为了保证市场信息的对的，特别签订了一套作业流程，涉及收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。（2）将产品开发过程明确化。专项小组制定一套产品开发作业系统，不仅具体列出各项开发环节，同步详列检查环节，以保证开发工作顺利进行。这套产品开

7、发作业系统，合用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被定名为“制造能力保证系统。”（3）以专项管理的方式，成立专项小组，来从事各项产品的开发工作。柯达觉得任何一项产品的开发，都必须先成立专项小组。而专项小组的成员则涉及研究开发、生产、行销等部门的有关人员。但是，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所变化。（4）鼓励在各部门间流通。柯达特别成立一种委员会，以加薪与奖金的方式鼓励在公司内部转换工作，以保证各部门的活力，并充足运用人力资源。以充足运用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，成果设备反复的状况层出不穷。目前柯达规定各营业线共同使用部分设备，而营业线应保证自

8、己使用设备的时间与其她营业线不产生冲突，这样就必须事先规划整个工作流程并运用等待设备的空闲时间训练职工，或从事新产品测试工作。（6）建立小量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，事先小量生产，以测试市场反映，作为改良的根据。尽管建立小量生产的生产线，必须花下大笔投资，但是却可以免除暂停一条生产线的挥霍。这几条措施使柯达的新产品开发适度加快，从而占据了有利竞争位置。评点：生产作业管理是公司对设备、流程、人员等进行规划，设计、指挥与控制，以便将原材料和能源转化为产品，许多人简朴地觉得：生产作业就是公司生产出物质产品，事实上生产作业伙动还波及到以服务和以资源为基本的产业群。美国柯达公司在生产作业方

9、面最值得借鉴的一点就是新产品（符合市场需要）的开发速度快，并且随时把市场反馈回来的对产品功能规定的信息融进新产品，使之在市场上总能占一席之地。这一成功做法正是柯达公司在生产作业管理方面的独到之处。宏观经济学博士：李文德北京A厂CIMS的成功应用1995年11月14日，美国制造工程学会在芝加哥将该年度CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，计算机集成制造系统）应用与开发的“工业领先奖”（该奖被誉为“制造业的诺贝尔奖”）授予北京A厂，标志着国内在VIMS技术应用上达到了国际领先水平。一、CIMS的内容与应用CIMS是国外公司在剧烈的市场竞争中发明

10、的一种自动化经营模式，即在产品的开发、制造和经营的全过程中采用计算机技术，并把计算机单元技术集成起来，发挥整体优势，提高公司对市场的迅速反映能力。CIMS一般由管理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统、质量保证系统4个功能分系统，以及计算机网络系统和数据库系统2个支撑分系统构成。实现管理信息系统的技术一般有制定资源筹划、准时生产、最优生产技术、网络筹划法等，不同类型的公司可根据公司的特点选择相应的技术。北京A厂根据公司的需要。1989年就从加拿大引进了MRP 软件包，随后结合厂情做了进一步开发，从1991年起，在厂内陆续投入使用。在库存实现计算机管理的基本上，逐渐实现由计算机

11、编制经营筹划、厂级生产筹划和车间作业筹划的优化排序。然后根据计算机打印的凭证，按产品成套筹划对原材料和零部件进行收发控制和资金核算。工程设计集成系统由一台服务器和18台CAD（计算机辅助设计）工作站构成，它集成了CAD、CAPP（计算机辅助工艺设计）和CAM（计算机辅助制造）的功能。实行该系统后，可以按照顾客的规定，进行新产品的方案设计。该系统强化了总体方案设计功能，设计人员可以和顾客一起在CAD工作站前确认产品功能、构造乃至外观。由于在零件图设计时就考虑到可加工性，对新产品进行模拟装配和运动检查，减少了按部件设计投产后的返工现象。制造自动化系统中的两条FMS柔性线和一台柔性单元投产后，实行两

12、班作业，在生产中发挥了重要作用。特别是复杂箱体的加工，不仅加工效率提高8倍，并且由于加工一致性高，节省了装配时间。质量管理控制系统是贯彻ISO9000质量体系的辅助手段，它涉及质量信息管理、计量器具管理和检查卡自动生成三个子系统。该系统与其她分系统是紧密结合的。CIMS环境中的管理信息系统是信息集成的核心，它不仅要覆盖公司的市场战略规划、工厂筹划、车间作业筹划、销售与供应筹划、人力资源与财务管理等，还要可以与产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统和质量管理控制系统进行数据通信和信息共享。北京A厂的具体做法是，设计部门在完毕图纸设计后，向MRP主机输入物料记录和产品设计构造；随后工艺人员通

13、过网络查到产品设计数据，补充工艺数据并调节数据构造；劳资处补充工时定额；供应处、生产处决定外购、自制等生产管理信息。这样，各有关部门直接通过网络输入数据，做到了数出一家，全局共享。实现了产品设计完毕到哪一步， MRP系统就能管到哪一步，真正做到了产品数据的无纸传递。在制造系统中，北京A厂根据国情、厂情，不追求全盘自动化，而是对多数车间和FMS柔性线分别采用两种不同的措施。对多数车间进行低成本CIMS集成，这些车间的底层设备以一般机床为主，各机床加工进度由人工从车间的计算机终端报告给MRP系统，对FMS柔性制造线则实行从设计、工艺制定、数控编程到生产的自动无纸加工，以保证某些核心性的设计和加工时

14、间，并且通过核心技术的攻关，可以带动整个CIMS系统信息集成的工作。在质量管理系统中，制造现场的质量数据采集与Mpp系统的车间管理子系统使用同一种数据源，质量信息管理系统通过MRP系统进行成品状况的报告，同步报告废品状况及废品因素，经质量问题记录分析后，反馈给工程设计系统，为改善设计提供参照。根据Mpp系统中的材料费、工时费等信息，计算废品带来的经济损失，为加强管理提供根据。二、实行CIMS获得的效益北京A厂实行CIMS工程后，提高了各个环节的工作效率，使公司的信息进一步畅通、公司的整体运营效率明显提高。如产品开发技术准备周期缩短了1/31/2；制造周期缩短1020%；按筹划控制库存，减少资金

15、占用10以上。实行CIMS工程后，公司几种重要产品设计、开发所需要的时间缩短了50以上，其中，复杂箱体加工所需要的时间从70小时减少到了8小时，缩短了89。在时间就是金钱的今天，效率就成了公司在市场上能否成功的核心。19891990年北京A厂在参与铁道部轨道岔铣国际招标中，该厂的五坐标数控铣床的性能价格比优于国外产品，但由于交货期要22个月，比外国公司多5个月，致使投标失败，1000多万元的生意被日本公司抢走。实行CIMS工程后来，状况发生了主线性的变化。1995年，在三峡工程对500吨超重型龙门铣进行国际招标中，北京A厂以高性能价格比和18个月的交货期中标。这充足阐明CIMS工程在提高公司竞

16、争力方面的作用是不可忽视的。三、CIMS的管理与运营CIMS工程波及公司重要经营活动的各个方面，它不仅是生产技术，更是管理技术，因此，没有公司最高主管的决策和支持是无法成功的。为了实行CIMS工程，北京A厂成立了以厂长为首的领导小组，还成立了以总工程师为首的总师组，把CIMS筹划与技改筹划、双加工程筹划、工艺突破口筹划等有机结合起来，结合公司的经营目的统一考虑。主管生产的厂长负责MRP的实行工作，将产品数据库的建立工作纳入公司生产技术准备筹划的考核范畴。每年由CIMS总师组切割任务，以承包方式下达到各部门，各部门指定专人贯彻项目的实行，由CIMS办公室会同公司筹划处、财务处等有关部门按筹划考核

17、。在产品开发方面，变化了老式的由技术部门负责、以弥补国内空白为目的的做祛。形成以顾客需求为核心，由公司家（厂长、主管销售的厂长、总工程师）亲自挂帅，销售、技术、生产、管理等部门参与的综合开发体制。这是一种立足于市场、着眼于公司经营全局的技术营用体系，符合市场经济运营规律。1994年以来，顾客对交货期的规定越来越苛刻，对产品的特殊规定也越来越多，能否缩短新产品开发周期已成为能否拿到定单的核心。为了应付这一挑战，北京A厂变化了老式的从设计工艺制造的按部门的串行开发过程，运用国外并行工程的思想，进行了新产品开发队伍的重组和开发过程的重构。具体措施就是按工程组（Teamwork）的方式，以开发某一新产

18、品为目的，打破部门界线，组织多功能的项目承包组，对新产品从技术开发到样机完毕的全过程负责。承包组是在厂部管理下的无直接行政主管的临时开发实体，是满足新产品开发需要的动态组合。由于其成品来自设计、工艺、销售、生产、供应各部门，因此从一开始，特别是在设计过程中，就充足考虑了可制造性和可销售状况，并且按照并行交叉的原则安排产品设计、工艺设计、采购和生产制造。几年来，按这种方式组织新产品开发，使产品的开发周期缩短了一半。评点：（CIMS）计算机集成制造系统是当今国际上较为流行的计算机与生产相结合高新技术，它的突出特点是在生产的各个环节与计算机技术紧密结合，使整个生产过程的效率大为提高，从管理信息系统、

19、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统，质量保证系统4个方面全面保证公司生产的质量和迅速反映市场的变化，使得公司的竞争力大大加强。有条件的公司应尽快把CIMS应用到公司的经营管理上，如果受条件限制。在部分环节实行也是可行的。宏观经济学博士：李文德日本A公司提高工人协调技能汽车零部件市场的特点是需求多样化、变化快。为了适应这种市场环境，汽车零部件公司通过学用多品种、订货生产的生产方式，要使多品种、订货生产的生产方式真正成为公司竞争的有效手段，劳动组织内部各部门之间的协调生产是不可缺少的条件，而要满足这个条件，工人不仅要具有多样化技能，并且还要具有一定限度的决策能力。请看日本A汽车电池制造公

20、司（简称日本A社）的具体实践。一、组装车间面临的难题汽车电池为一种盒子，内有数十张放置在电解液中的极板。汽车电池生产涉及极板锻造、极板涂铅和电池组装三个部分。它们分别由三个独立的车间承当。这里重要考察其中的电池组装车间。由于电池种类不同，批量参差不齐，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间时常无法保持均衡流动，导致了组装线之间、工序之间高下峰不均、忙闲不均的局面。如果不尽快解决这一问题，将会延误某种产品的交货期，甚至导致某种产品的生产主线无法进行。这样，一种如何协调组装线之间、工序之间的二、寻找协调途径组装车间觉得，缓和这种局面的最佳措施是运用因低峰而闲置的力量去弥补因高峰而引起的力量空缺

21、，具体来讲，就是让“闲着”的工人去“增援”“忙着”的工人。通过工人在工序之间、组装线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流动，达到均衡化生产，这就是协调生产的内涵。很显然，协调生产规定工人具有多样化的技能，同步，当生产量变化频繁、浮现生产筹划外的忙闲状况时，还规定工人可以不依托上级指派，根据自己的判断，积极而及时地“增援”生产。胜任多种作业、可以自我协调生产是对工人技能的具体规定。三、培养协调技能组装车间觉得，丰富的经验是培养协调技能的土壤，因此，要让工人尽量地多从事不同类型、不同技术难度的作业。为此，组装车间结合每月的生产筹划，系统地安排工人到不同岗位“增援”生产。车间管理者一方

22、面对每个工人的技能种类、技能水平、技能积累过程作出书面评价，以此为根据，精心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。通过对工人的协调技能与优化生产资源配备达到了有机的结合。让我们以第三组装线为例，考察工人是如何在岗位移动中提高协调技能的。1992年l2月期间，组装车间第三组装线上共有59人工作过，其中22人是这条组装线的工人，占37，其她37人则是从其她组装线或车间前来“增援”生产的工人，占63。同一时期，第三组装线派出15人到其她组装线或车间“增援”生产，平均“增援”次数为1.9次。有30的工人在第三组装线工作不到10天。岗位轮换的方式因人的技能水平而异，但都遵循如下原则：从最简朴

23、的工序出发，进而轮换到技术较复杂的关联工序。仅就组装线工序之间的移动而言，就有如下几种移动方式：在22名属于第三组装线的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最简朴的工序之间移动；5人在前四道工序之间均匀移动；2人此前四道工序为主，在前四道工序与后四道工序之间移动；另有3人在前四道工序与后四道工序之间均匀移动；5人后来四道工序为主，在后四道工序与前四道工序之间移动；5人只在后四道工序之间移动。这样，所有工人至少在两道以上工序之间轮换岗位，至少要做2个以上难易不同的工作。从以上数据纪录中可以看到，第一，岗位移动者多。所有工人参与了工序之间的移动，2/3的工人参与了组装线之间、车间之间的

24、移动。这阐明日本A社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别优秀工人。第二，岗位移动频繁。第三，岗位移动范畴大，不仅有工序之间的移动，并且尚有组装线之间的移动，甚至尚有车间之间的移动。这阐明协调技能以技能的全面发展为基本。第四，岗位移动原则统一，但方式多样化。这阐明日本A社在选择岗位移动方式时既考虑了工人技能积累的也许性，又兼顾了生产效率实现的也许性。通过如此大范畴、高频率、大规模的岗位移动，工人逐渐掌握了多种不同类型、不同技术难度的作业的操作措施，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到了提高。同步，随着经验的丰富，工人对多种状况、多种作业以及多种作业之间的关系的理解也逐渐加深，为提高自我协调能

25、力形成了良好的基本。四、创立协调环境实行大范畴、大规模的岗位移动，必须以能给工人提供完毕岗位移动所需条件的劳动组织为环境支持。为此，日本A社在劳动分工、劳动规范化以及决策权分布方面作出了改革，形成了以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织构造。第一，不实行岗位之间、工种之间的严格分工。具体来讲，就是不设岗位工，不将工人固定在某个岗位，不严格辨别各工种的任务，让一种工种的任务合适延伸到另一种工种，例如，操作工人要合适做某些维修工人的工作。第二，公司不对车间提供具体的人员配备和工人技能培训筹划，车间的生产协调、工人的技能培训基本由车间管理者的“现场干预”来进行。第三，将部分决策权下放到车

26、间及工人。例如，工人有权自动协调生产、进行设备避免维修、解决机器故障等。评点：从日本A社提高工人协调技能的具体实践中，我们可以得到如下启示：1、当公司需要运有多品种、小批量、订货生产的生产方式去适应市场变化时，工人的协调能力就显得格外重要。特别是在产品技术成熟的市场，公司之间的竞争不是依托技术突破，而是依托增长品种种类、减少成本和提高质量来取胜的状况下，工人的协调能力高下直接决定公司的应变能力。因此，公司必须结识到积极哺育工人的协调能力的必要性和重要性。2、技能培训方式、劳动组织构造对于提高工人的协调技能有重要影响。日本A社的实践表白，系统地实行岗位移动是提高工人协调技能的有效措施，而要顺利地

27、实行岗位移动，需要有低度分工、适度规范化以及决策权下放的劳动组织作为支持。3、当培训以边干边学为重要形式时，由现场管理者来组织人能培训、培训效果可会更好。这是由于现场管理者对工人的实际技能水平、学习能力以及技能培训与实际生产的协调关系更加理解，从而可以实行更加合理的培训。宏观经济学博士：李文德东北制药集团VC项目分析背景资料：VC项目的特点是参与国际竞争，由于拟定项目时VC产品价格高，约每公斤110元，厂家可以得到50%的利润，因此，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了本来的生产格局。从1990年到1996

28、年短短6年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。由于公司间竞相压价，挑起了全世界范畴的“VC大战”，打破了本来的世界VC格局。于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4.6美元。日本武田公司关闭了其在美国的工厂。在这种状况下，国际与国内公司都被迫进行调节，国际上许多公司已经不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。可以看出，VC项目特点是直接参与国际竞争，当中国的产量只有吨或3000吨时，外国公司还不胆怯

29、，由于那在5万6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达1万吨时，国际名牌公司也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元减少到7美元，后来盯住中国公司的价格始终减少到5美元。这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。由于在东北制药集团的负债中，VC项目占有相称大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有关，用公司人士的话来说就是“成也VC，败也VC”。另一方面，从世界市场范畴看，华北制药的

30、青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称是中国公司参与国际市场竞争的一种典型之作。因此，下面就专门研究一下VC项目的状况：1、立项建设。VC项目于1993年立项，l993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年半年，耗资5.6亿元。之因此要上VC项目，是由于有赚钱前景。到90年代为止，瑞士的罗氏公司始终控制着国际VC市场的份额与价格，固然有淹不薄的垄断利润。按照每公斤110元计算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚60元。正是由于VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，因此使得国内许多地方上VC项目，生产能力不久地达到了4万吨，导致了生

31、产能力的过剩。东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一种背景下争取到了VC项目。本来这种项目的性质应属于基本建设，但是，考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准。沈阳市政府决教尽量不让国家懂得。一开始市里准备拿钱支持，或是靠银行贷款，但始终没能贯彻。在万般无奈的状况下，公司方面只得想到与外商合资。1993年6月，公司与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入300万美元到账。后来，这一状况被人告到国务院，说是“有人卖厂”。其成果，双方“结婚”不到一种月便“离婚”了。作为解决措施，国家经贸委决定立一种“双加工程”项目，筹划由国家贷款投入56个亿、这样，一种基建项目就按技改项目报了，而公

32、司则增长了债务承当。2、投产竣工。从建设自身看，VC项目是成功的：项目总投资没有超过预算、按期竣工、一次试车成功，1996年1月份生产了506吨。问题在于市场形势发生了剧烈的变化。目前全世界总需求量大概在7万吨左右，罗氏公司生产能力约3万吨；德国的巴斯夫与日本的武田公司等的生产能力为2.2万吨，中国生产能力约2.5万吨。总需求量以每年5的速度增长。目前西欧、美国等市场已经基本饱和，各国所占市场份额也基本上趋于稳定。目前，东北制药集团的VC价位临时保持不变的状态，由于如果再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益。另一方面，如果提高价格的话，那么，本来国内已经

33、停产的公司就会立即“死灰复燃”，由于许多设备仍然封存着，一有机会，谁都也许迅速地进入，因此，再提价的也许性也不大。3、上市剥离。1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。于是VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。在这一过程中：担保公司起到了很大的作用。她们跑财政部、经贸委，加快了进程。此前国务院研究，公司在下边递了一年也没有上去。这次“前门不行走后门”，从国务院二处送上去，成果，在有关首长去罗马尼亚之前批了下来。由于发行股票仅仅筹集到2.5亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争剧烈，导致VC项目没有效益，成果成了股份公司的一大承当。于是，1997年终，股份公司再将VC项目以及其她

34、若干项目共12亿多元的资产与相应的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。4、改革转制。1997年共生产了3800吨，成本大概为每公斤60元，按当时的销售价格计算，每公斤要亏12元，总共要亏50006000万元。如果按照万吨能力计算，那还要亏损得更多。1997年3月，VC车间停产了，由于万吨VC能源、折旧承当太重，5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元，此外，4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。因此，某些人觉得，是万吨VC项目把东药给搞垮了。到1997年下半年，市场价格开始反弹，逐渐上涨到每公斤5.2美元到5.3美元。国内有某些厂家也已经复苏。这时的东药究竟是应当保持“休眠”

35、还是应当再上马，众说纷坛。这时，被调到东药担任领导职务的陈钢同志与其她人一起研究VC项目问题，觉得当时生产能力每月400吨不够，需要进一步提高。原厂领导觉得如果提高到500吨需要再投入1亿元，陈钢同志通过调研，觉得进一步提高产量用不了几千万元，成果只投入了200300万元将设备修一下就可以了。到1998年1月，VC车间开始转制，成立了“VC公司”，本来的1300人所有“下岗”，再由干部进行选聘，最后上岗者为805人。此外，再加上原材料能源的节省等，成本直线下降，达到每公斤41元甚至39元。例如，减少原材料采购成本一年可达9000万元；能源产值率增长了30，在产量增长的状况下，能源消耗没有增长（

36、在公司总的能源消耗中VC项目占一半）；修理费大幅度减少；财务费用也减少了1700万元；管理费用也从6000万元减少到5000万元。实践证明，当时提高产量的决定是完全对的的。产量也直线上升，从每月450吨、500吨、600吨、700吨始终到1998年终达到了850吨。5、地位能力。如前所述， 1998年改制后，成本有了大幅度的减少，目前可达到每公斤4.5美元甚至于4.0美元。由于东北制药“红五星”产品比较有名，因此，资金从国外回收状况较好，1998年1月资金回笼4800万元，而1999年1月回笼9000万元。生产能力方面，东药1999年五月生产了1008吨，2月涉及春节才28天，东药也生产了10

37、00吨。因此，事实上，东药每月生产900吨到1000吨VC的规模已经达到。在技术方面，东药从西安一科研院所买入技术，使得回收率从50提高到58，使得国内其她厂为之一惊。作为国家名牌，VC出口享有25年免检，1999年筹划生产1.21.5万吨。由于VC生产厂家从国际上的8家、国内30家通过19951998年的3年竞争只余下国际上的3家和国内的4家，因此。竞争进入了相对平稳的阶段。目前，国际上各个生产方面基本上达到默契，价格稳定在每公斤5.3美元（中方）和6美元（外方），市场具体分派状况是：中国不超过2万吨，所占比例不不小于30，武田占35，罗氏占35。评点：在发展方向、深化改革上下功夫，重要体现

38、如下几种方面：向下游发展。在VC的用途方面，还存在着较大的向最后产品调节的空间。美国VC用于食品添加剂与药物方面的比例大体上为80和20，而目前中国正好倒过来，用于食品添加剂与药物的比例为20和80。因此，在国内向产品下游发展尚有很大的余地。增长出口配额。在国际竞争力方面，东北制药集团既有优势又有劣势。优势重要是成本低，劣势是品种较少与服务较差。所谓品种少是指以原料粉为主，VC钙、VC钠等很少。此外一种问题是运送成本高。为了开拓国际市场，应进一步增长东药的出口配额。治标治本。目前集团公司本部已经是处在资不抵债的状态，但是，并没有任何人对此表达关怀，“无老板现象”仍然十分明显。国家有关部门与集团

39、公司以及总厂的关系还没有理顺。减少债务承当为治标，解决体制问题为治本。宏观经济学博士：李文德公司家：技术创新的主角浙江海正药业股份公司的前身浙江海门制药厂，是一家始建于1957年的国有公司。由于长期依托政府筹划安排生产，只能生产天然樟脑粉等低档产品，公司缺少发展朝气。1981年白桦走立即任，坚信公司要发展必须走技术创新之路。在她的领导下，浙江海正药业股份公司踏上了技术创新之路。1987年开始试制抗生素抗肿瘤药阿霉素，在试制过程中，面对多种困难，她与技术人员一起，跑国内重点大学、研究所，请教专家专家，常年蹲在车间与实验室，与技术员们一起解决一道一道难题。通过45年的努力，终于批量生产出阿霉素，弥

40、补了国内空白，产品7080出口国际市场。海正公司非常注重科技开发工作，注重科技人员。公司不仅每年投入上千万元用于科研经费，对科技人员进行培训和深造，并且每年拨出一笔资金对有突出奉献的科技人员进行奖励。1997年，公司新建200多套宿舍，优先安排技术人员的住宿，极大地调动了科技人员的积极性，使科技人员全身心投入到新产品开发研究之中。海正公司在技术创新上永不满足，不断追求新产品、新技术，先后与中科院上海药物研究所、上海有机研究所、北京微生物研究所等20多家科研单位建立紧密联系，走产学研合伙的技术创新之路，即公司出资，科研单位研究，再由公司转化成生产力。来，海正公司相继开发成功阿霉素、丝裂霉素、依维

41、霉素、阿佛菌霉素等40多种高科技、高难度的新产品。技术创新给海正公司发明了发展的契机。1992年以来，公司持续7年平均产值递增53.7，利税递增92.60%防。1996年跌身全国医药行业50强，1998年海正H股在香港成功上市，公司经济效益名列浙江省医药行业第二。白桦上任后抓的第一件事是技术创新。从公司的具体状况出发，她把海正集团的技术创新工作总结为：抓两头、促中间。抓两头就是：一头抓信息，一头抓市场。促中间就是：以公司为主体，以鼓励机制为动力，内外结合，上下协作，迅速将科研成果转化为生产力，创出了技术创新成功之路。抓信息也好，抓市场也好，公司家是核心。优秀的公司经营者对市场信息有特殊的敏感性

42、。白桦上任后来，跑市场、去研究所，收集市场技术信息。1986年，白桦获知上海药物研究所正在招聘“七五”科技攻关项目阿霉素产品的试制公司，当某些公司还在踌躇、怀疑技术的可行性，另某些公司盼望国家成功后来再由公司来实行时，她立即意识到这是一种千载难逢的机遇，先人一步想到，先人一步行动，立即作出决策参与投标竞选，并首选中标，从而赢得时间，获得竞争优势。1987年阿霉素工程动工。但是，事情并非一帆风顺，持续试制近年，投入资金两千多万元，产品仍然生产不出来，“阿霉素创新项目”一度被人说成是不会下蛋的“铁公鸡”。公司承当了高额的贷款利息，资金周转困难，公司处在非常困难的时期。这时各处压力纷至沓来，公司内部

43、意见也开始分歧，有人主张尽早下马。是停止试制，还是坚持不懈，是摆在白桦面前的一种严峻选择。在核心时刻，优秀公司家总是体现出坚强的毅力和高人一筹的见解，白桦选择了后者。但是，公司缺少科研人员，技术力量局限性，怎么办？白桦选择了“蜜蜂采花”的方略，取百家之长，集多家优势。为此，她到处奔波，聘任国内有关专家专家来厂指引，运用多种科研单位的某一特长为己所用，形成集智力、凝聚力、“组装”的优势，指引技术创新工作。该厂没有研究所，她们就把生产车间与实验、试制结合起来，生产车间负责人又是科研开发的负责人。从原料采购、设备安装到工艺配方所有由车间负责究竟，克服了试制过程中一道道难关，终于获得成功。1992年“

44、铁公鸡”开始下蛋了，不何结束了国内阿霉素只能依赖进口的局面，并且成为国内抗生素抗肿瘤药生产基地和国内最大的西药出口基地之一。公司家的思维总是领先别人。白桦有个说法：每个产品在市场上都要走“抛物线”的轨迹，每一种成功的产品均有顶峰期和低谷期。公司如果只顾眼前利益，死抱一种产品不放，迟早会跌入低谷，被市场裁减。因此，1992年以来，她先后与20多家科研单位建立密切联系，公司出资、出项目请科研单位开发，来有7个产品弥补了国内空白，2个被评为国家级新产品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入国家级火炬筹划。评点：1、公司家是公司的经营者，但并不是所有的厂长、经理都是公司家。公司家之因此不同于一般经营者，就在于她可

45、以预见一般经营者不能预见的投资机会和创新项目，并且把设想付诸于行动，因此，公司家是技术创新的倡导者和实干者。2、技术创新是公司发展的动力。市场经济是竞争机制，公司如何在市场中提高竞争力，核心是开发新产品，出路在技术创新。海正公司原先条件不好、技术力量不强，然而由于白桦选择了技术创新之路，开发了阿霉素等抗癌药，使公司迅速发展成为国内西药出口基地公司之一。3、技术创新是公司家毕生追求的事业。技术创新是有风险的，没有创新精神的公司经营者总是求稳、胆怯风险，因此，很难承当此项工作。由于具有强烈的创新精神，白桦厂长总是千方百计寻找技术创新项目，把技术创新工作作为毕生追求的事业。4、公司家是技术创新的中坚

46、力量。技术创新是独创性工作，没有现成的措施与程序可以套用，在技术创新过程中往往会遇到多种各样的问题。在困难面前，能否坚持下去，避免技术创新中断，起核心作用的是公司领导者。当海正药业开发阿霉素遭到失败，公司困难重重，前程未卜的时候，公司家的坚强毅力和决心在克服困难中起了核心作用。宏观经济学博士：李文德市场：技术创新的出发点浙江久立集团的前身是湖州防火电缆厂和湖州不锈钢管厂，创立于1987年12月，是一家乡镇公司。该集团于1989年与上海电缆研究所技术合伙，联合开发氧化镁矿物绝缘电缆，即MI电缆，弥补了国内空白。又于1991年与上海电缆研究所成立科研生产联合体，“八五”期间投入4320万元技改资金

47、，扩建MI电缆生产线，生产多种系列氧化镁矿物防火电缆，产品替代进口。市场是检查技术创新成功与否的最后原则，是技术创新的归宿，同步也是技术创新的出发点。浙江久立集团公司董事长兼总经理周志江正是看准了市场，坚持百年艰难的氧化镁矿物耐火电缆技术创新。过去国内大厦埋设的电缆都是不耐火的，在50以上温度下就损失功能，一遇火灾埋设的电缆就所有烧坏，电缆报废也就导致大楼报废。少数高档宾馆和大厦要花巨资从国外进口耐火电缆。随着国内建筑业的发展，对大厦的质量规定不断上升，防火电缆是一种很大的潜在市场。周志江正是看准这个市场，于1989年与上海电缆研究所合伙开发氧化镁矿物防火电缆。在上海电缆研究所技术人员的协助下

48、，通过久立技术人员的不懈努力，终于产品开发成功，并通过了国内权威部门验证。产品质量达到同类进口产品水平，产品价格仅为同类进口产品的1/8。然而，市场始终没有订单，持续5年，公司每年投入30万元，试制费用，加上技术转让费用30万元，直接投入研究开发费用180万元，再加上生产设备，厂房投资，占用资金几千万元。技术创新工作的艰难不仅来自技术自身，更是来自市场，在压力面前，周志江始终抱定一种信念：从国外建筑市场需求的现状和国内市场的发展趋势分析，防火电缆研究要发展。功夫不负有心人。1995年开始，国内市场逐渐从观望转向实际需求，1996年、1997年市场订货持续上升，至1997年产值达5000万元，国

49、内某些重要工程项目纷纷来函、来人订购氧化镁矿物防火电缆，某些国内重点工程项目如北京国际贸易中心、上海浦东东方明珠电视塔、解放日报新闻大楼、深圳商业中心、广州百货大楼、南京中国银行等项目，都采用了久立耐火电缆。技术创新之路不平坦，然而，只要看准市场、集思广益，坚持不懈地研究开发，开拓市场，必然能达到胜利的彼岸。久立人用顽强的毅力创新成功MI电缆，为公司创出了经济效益，弥补了国内空白，节省了国家大量外汇。评点：l、市场是技术创新成功与否的惟一检险原则。技术创新是与新技术的研究开发及其商业化有关的技术经济活动，公司技术创新的最后目的是追求经济利润。久立集团开发的MI耐火电缆，技术自身并不很难，但是，

50、它符合了市场发展的需要，符合国内建筑业发展方向，这样的产品创新是很有前程的。2、技术创新项目来自于市场。市场不仅是技术创新的归宿，并且是技术创新的始点，公司开发什么、何时开发、如何开发项目，都是要通过研究市场后来才干决定，任何不被市场合接受的技术创新项目都要失败。久立集团正是通过度析建筑工程市场需求的发展趋势，才选择氧化镁矿物防火电缆作为技术创新项目。3、产学研结合是技术创新的重要途径。公司与大学或研究所联合开展技术创新，正好是优势互补、互相增进。目前，由于我们工业公司在人才、规模等方面的制约，公司很难凭借自己的力量单独研究、开发具有自主知识产权的产品、技术。运用科研单位人才、研究设备、技术信

51、息的优势，结合工业公司在市场信息、资金方面的长处，联长补短，联合开发产品、技术，是实现公司技术创新的一条捷径。宏观经济学博士：李文德招牌设计公司的经营管理卡特在一家招牌设计公司工作了十年。在此期间，除了财务工作外，她在该公司的各个部门都干过。人们都觉得卡特是一位杰出的营销人员，并且在招牌设计上极具天赋。尽管如此，卡特始终都渴望着能拥有自己的公司，但却始终没有足够的资金来投资开办公司。几种月后老板不幸出世，公司业务便开始下降，库存钞票也急剧减少。老板的妻子玛格丽特开始更多地依赖卡特来管理这家公司。最后她不得不积极提出如果卡特乐意购买，她便将公司发售给她。卡特告诉她，她的确对此非常感爱好，但是她得

52、将此事告诉妻子及家人并与她们商量。在玛格丽特接管这家公司此前，公司的资产债务记录如下：公司资产与债务钞票 80000美元可回收帐目 750000美元可兑现支票款 30000美元存货 150000美元其他流动资产 5000000美元目前总流动资产 1510000美元固定资产 350000美元其他固定资产 400000美元公司资产总计 2260000美元应付帐款 400000美元银行贷款 100000美元应付支票款 10美元其他债务 350000美元总流动债务 970000美元长期债务 400000美元延缓信用卡支付 0美元净值 870000美元债务及净值总计 2260000美元玛格丽特告诉卡特，

53、她可以以100万美元的售价将公司卖给她。此外，如果必要的话，她可以接受分期付款。卡特将这个机会告诉给妻子海伦。同步她还对她说，如果她不买下这家公司，那么就有也许失去自己在公司的工作，而这无疑是她极为不肯的。海伦对此非常关怀，她打电话告诉了她爸爸，她爸爸回话说她要与卡特谈谈这件事。当卡特前去见她岳父时，克莱德问了某些有关这家公司的问题，她批准这家公司具有无可置疑的发展潜力。尽管如此，她还是显得极为坦诚地说，她感到卡特主线就不是管理公司的料。按她的意见，卡特不具有成功经营一家公司的能力。她说她的确很钦佩卡特销售产品的能力，但是管理一家公司与将公司的产品推销给某位客户这两件事是有很大差别的。在岳父面

54、前，卡特承认自己历来没有经营管理过一家公司，但是她补充道，她觉得自己有能力胜任这项工作。克莱德通过考虑。批准在如下条件的基本上购买这家公司。l、公司的账目必须由她指定的审计员审计，这些审计员都是值得信赖的、名誉极佳的特许专利权代理人。通过她们的审计及对公司资产的评估后，她乐意首期支付给玛格丽特75的购买款。2、如果玛格丽特批准她的上述规定，那么余下的25的购买款则在五年时间内以每年递增一种百分点的形式付清。3、玛格丽特必须保证在开始的两年时间内对某些未知因素所引起的多种法律纠纷负责。如果诸如此类的法律纠纷发生，则由玛格丽特当即支付此类费用，公司对此概不负责。4、如果克莱德买下公司，她要自己任命

55、公司的总经理，卡特仍保持她本来的工作，这样卡特就得对她任命的总经理负责。固然，由于卡特的特殊身份，她会提高她为公司的副总裁，并成为公司董事，而她自己则担任董事长，她女儿也成为公司五个董事之一。卡特在与其岳父达到上述合同后，将此建议告诉了玛格丽特。这的确不是她所预期的成果，但是她还是批准了以分斯付款的形式将公司发售，由于她急切地想退出公司。于是，她们请来审计员对公司的一切进行了彻底的审计，其审计成果也得到了玛格丽特自己的审计员的赞同。虽然玛格丽觉得公司应值更多的钱，但她勉强地签订了最后的合同，收取了应得的款项。于是，这家公司就为卡特和她妻子的家庭所接手了。克莱德所任命的公司总经理对该公司的状况没

56、有经验，上任后便开始作出某些劫难性的改革。一方面，她规定每一种制作招牌的客户都必须预交50的定金，并且坚持在30天交货，截然相反，这招致了公司固定客户们的无数抱怨。其成果自然就是公司的营业额急剧下降，克莱德亦为此感到震惊。紧接着，公司又遭到别人的起诉，由于公司所制作的招牌散架倒下，严重砸伤了几种孩子，其重要因素是招牌的制作质量浮现问题，某几处固定不牢。尽管公司买有保险，但伤害补偿费高达400000美元，远远超过了公司所购买的保险。在这件案子的诉讼期间，克莱德让她的律师和玛格丽特的律师合伙，以便更恰当而有效地解决这个问题。克莱德觉得，按照她们所签订的购买合同，这笔补偿费应当由玛格丽特支付，但是玛

57、格丽特表达她没有钱来支付这笔高昂的补偿费。于是，克莱德决定取消她欠玛格丽特所余下的购买款，并且起诉玛格丽特补足这笔款项与补偿费之间的差价。也就是说，玛格丽特还要倒支付她118750美元。玛格丽特简直不敢相信她会遇到这样不幸的事件。在几年前，她曾自己购买过一家小公司，可在发售公司方面，她却没有丝毫经验，但是合同就是这样签定的，她得对公司过去的未知因素所引起的法律纠纷负责，因此她不得不吞下这枚苦果。这是她终身都不会忘掉的一种深刻教训。与此同步，公司总经理申请辞职，于是克莱德便决定任命卡特担任总经理。卡特一上任便取消了原任总经理的决定，不再规定某些值得信赖且名誉极佳的客户预交定金，承认以本行业其他公

58、司所采用的方式容许她们为自己的债务采用分期付款的形式支付货款。此外，卡特还觉得公司的业务应当扩大。她想开始寻找合适的地方来竖立招牌，然后将其出租给那些需要空间打广告的商家。这样，公司的营业额就会增长。为了开辟这项业务，她得先制造某些基本招牌骨架，并且因竖立招牌要占有一定空间，她必须与所占空间的主人签订合同，该合同应当有可续租的选择。卡特决定先不与克莱德商量这个扩大筹划，自己把工作做在前面。最后，卡特以每月10000美元的租金先走200个竖立招牌的地址，此外公司制招牌大体耗费100000美元，这些招牌可使用五年。一般状况下，每个招牌每月租出去可获取75150美元。卡特估计，如果每月都把所有的招牌

59、100地租出去，那么公司所获得的租金每月便将高达25000美元。当克莱德理解到卡特没和她商量便擅自作出这项决定期，她感到非常气愤。她想解雇卡特，但是却又找不到可以替代卡特的合适人选。同步，她还抱怨公司接到的业务太多，存货也在逐渐增长。她说，如果这样继续发展下去，公司就需要投入更多的资金。卡特告诉她，如果需要的话。她们可以就接到的业务及增长的存货向银行申请贷款，从而解决扩大生产的资金问题。尽管如此，接受老式教育的克莱德却说这是一种荒唐的想法。她只但愿公司可以比较平稳地维持下去，不想有所变化和大的发展。因此，她规定卡特一旦公司所签的用于租借广告业务的招牌所占用的地址租约到期，便停止这项业务。卡特懂

60、得她所在的公司极具发展前程，而她自己大概拥有150000美元资金。她在想：也许目前可以不顾克莱德的观点，并且采用措施迫使她批准公司所开辟的新业务，或者自己辞职，离开这家公司，然后开办自己租借广告空间的公司。评点：困扰卡特的问题诸多，这里重要是想强调卡特所作出的选择已经直接影响到了她的初衷。卡特的战略性失误在于她批准岳父的限制性条款，因而失去对公司的管理权，自己的想法无法得到实行。其后公司浮现的一系列管理失误与此均有直接的联系。因此本案例没有阐明卡特究竟有无能力管理一家公司，由于她主线没有这家公司的控制权。宏观经济学博士：李文德礼物商店的困境翠茜在休斯敦郊区拥有并经营着“老式礼物商店”。翠茜在7

61、年前买下这一商店，在7年当中，它的年销售额由不到20万美元逐渐增长到超过90万美元。商店在顾客中有极好的名誉。店内装饰优美，摆满了来自世界各地的礼物。翠茜为她的成功而快乐，她将自己的成功归因于全身心的奉献和顾客的紧密联系。恰当的商品以及好的销售筹划。然而，翠茜承认自己有某些严重的问题，并且已和她的几种朋友会计师、律师及银行家进行了商谈。麻烦波及到商店的位置以及她觉得需要加以注意的某些内部问题。当翠费7年前购买这家商店的时候，商店的房主不肯给她超过一年的租期。由于商店此前的所有人每年续租时都没有什么困难，翠茜觉得她也不会遇到什么麻烦。而当她开始经营时，她不知怎么又不肯有超过一年的租期，由于她对自

62、己能否把商店经营好没有足够的信心。然而，她经营得较好，在过去的7年里便始终在续租。但是，3个月此前，商店的房主去世了，她的妻子把所有的财产所有权都转到她的儿子安德鲁的名下。自然翠茜盼望还能像以往那样续租，而安德鲁还真的向她保证，等她目前的租约满期后来，她还可以得到一种新的租约。但是到了年终，翠茜得到是一种5年期的新租约，租金由此前的每月的1000美元涨到了每月3000美元，或者以年总收入5（不管年总收入为多高）作为年租金。不用说，翠茜感到非常气愤，她立即和安德鲁进行了联系。答复是如果她不满意租约的新条款，她可以搬出去。安德鲁坚持觉得，以整个社区的普遍租价而论，她所规定的条件并但是分。安德鲁还说

63、，为“念及老交情”，可以以新的租价向她提供现租约到期后的6个月租期。翠茜告诉她几种星期后来再给她一种答复。翠茜固然不乐意搬出去。她花了7年的时间和心血才经营到目前这种水平，她不想拿90万美元的销售额去冒险。但是，她提供不起每年45000美元或总收入5的租金。她的销售额正以一年20的速度在增长；她懂得如果搬出去将会让她遭受极大的损失。她决定和几种不动产经纪人进行联系，最后她在离她目前的商店10个街段远的地方找到了一处新的店位。新店位有停车间，尚有将来进行扩大经营的余地，并且从距离上讲，仍可以保持此前的大多数顾客。新店位卖价为375000美元。她可以得到300000美元的抵押，抵押规定期每月360

64、0美元的支付。她在6到8个月内还不会迁进新店位。同步，翠茜据说安德鲁正考虑在她目前的店位上开自己的礼物店。当翠茜就此事和安德鲁对质时，安德鲁向她证明，她的妻子雪莉梅等她一搬走就将开一间礼物店。雪莉梅有几年时间曾在翠茜的店里做过某些临时性工作，事实上，她也很能干，她对供应商、顾客和价格构造等都十分理解。翠茜问安德鲁与否乐意卖掉她目前的商店所在的楼房。安德鲁立即告诉她，她正打算以400000美元的价格卖掉此楼，翠茜觉得这楼不值这个价，并且没有扩大经营的余地。她不清晰安德鲁说要卖掉此楼与否只是在吓唬她，也不懂得她与否真的要开一家自己的礼物店。既然老租约上清晰地表白，她对商店设施的所有改善都属于房主所有，那么等她搬走后来，雪莉梅将会使用她使用了近年的装饰。翠茜紧张她以往的顾客与否乐意到她新开的店里的去买东西。她还考虑到，在同一条街上有两家礼物店这一现象将会使她的生意受损。她觉得，如果销售额下降，她将难以支付对新楼的抵押。翠茜祈求安德鲁给她8个月的延长租期，但