ICT业务和项目拓展方法(共4页)

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1、ICT业务和项目拓展方法什么是项目管理1项目是一系列独特的相互协调的活动2具有明确的起始和终结时间3由一些特定的人或组织承担4在规定的时间、成本、性能指标内5达到某一特定目标。项目的特点1销售项目完成的过程,往往需要经过不止一个人的同意,方能定夺。2销售项目的结果,大多取决于结构化的行销。3每个人的模式、期望、权限都不一样。4销售项目的环境和组织生态的任一微细变化，都可能引致结果的大相径庭。突出个人销售技巧、魅力的方法和时代已不完全适用了Super sales:卖冰箱给“爱斯基摩人”把胶鞋卖进“赤足岛”；怎样进行大型销售项目？“且战且走”；“船到桥头自然直”决非正途，宜尽早回头。怎样进行大型销

2、售项目：1坚持完整、逻辑、可重复的销售计划；2是战争前的“布阵”、“用兵计划”的艺术表现；3制定周密可行的“销售策略”，才能展开精彩的“销售战术”。特定的目标相互关联的任务确定的生命周期协同作战的团队变化与冲突项目的特点项目成功衡量要素1项目成功率2市场占有/增长率3客户关系程度4项目利润率/销售品质5市场地位什么是项目管理：对项目的所有方面进行有计划的监测和控制，并利用各个方面的因素，推动项目按时进行，实现目标。为什么要做项目策划分析项目的不可控因素较多：可控因素：产品、价格、促销、分销渠道不可控因素：营销环境（政治因素、经济形势、竞争态势、客户背景、文化特征）受文化背景的影响较大：不同的文

3、化产生不同的价值观和客户需求项目涉及的面更广、更复杂，需要协调和控制的方面较多：投标项目增多，控制决策的难度加大。分析策划背景分析金三角【客户分析、竞争对手分析、自我分析】客户分析： 1.需求分析：A.产品使用现状及发展规划；B.客户同行业之间的竞争；C.客户潜在需求。2.决策链、决策机制:A.系统思考；B.关注竞争；C.关注外来因素的影响3.资金能力：A.资金、财务现状；B.融资能力及方法；C.投资决策导向。4.当地经济状况:A.人口数量、地理条件；B.经济实力、消费取向；C.重点投资项目；D.近、远期发展规划客户分析1.需求分析：产品使用现状：产品类型、业务提供能力、使用情况产品发展规划：

4、客户已经确认的发展规划（计划内）决策者的个人意见和发展理念（计划外）客户同行业之间的竞争：市场占有率、最终用户的需求情况客户潜在需求：工作需要个人需要客户分析2.决策链：决策机制集体决策-招标、议标/个人决定-一把手拍板决定商务决策链：技术决策链：隐含的客户作用层：决策者家属，不在职位上，但是对决策有影响的人物。决策链中牵连的人物，及其相应的对策关注客户行业的竞争、客户内部的竞争状态：关注外来因素的影响：行业政策、外来影响客户分析3.资金能力：资金、财务现状：是否有钱，有多少，是否已经到位融资能力及方法：计划内：上级拨款、技改项目经费、单位立项项目经费等。计划外：一般计划外的资金是拼凑出来的。

5、投资决策导向:倾向于购买硬件还是软件客户价格承受能力：客户分析经济状况人口数量、地理条件；经济实力、消费取向；重点投资项目；近、远期发展规划竞争对手/自我分析: 1.市场地位市场份额2.市场策略3.产品和技术特点、排位4.客户关系竞争格局5.商务政策商务特点6.服务策略分析策划SWOT分析法优势：内部因素有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；开发实力雄厚；产品质量优良；市场份额；成本优势；广告攻势；管理结构机会：外部因素新需求；新产品；新市场；新技术；外国市场壁垒解除；竞争对手失误威胁：外部因素新的竞争对手；市场紧缩；替代产品增多；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件劣势：

6、内部因素资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差；管理混乱；研发落后；缺少关系项目管理如何制定项目(目标项目管理的过程)设定目标-目标导向合理细分=分析策划-信息收集分析策略=任务分解-责任人时效控制=实施计划-可操作、可评估、可重复=过程控制-纠正偏差、项目监控=项目总结-经验教训项目管理如何制定项目目标：SMART原则S-Specific：具体的.任务应有层次、具体，应能分解到不能再分解为止。M-Measurable：可衡量的.任何任务都应有结束的标志，这个标志必须是经过审核认可的。A-Attainable：可达到的.计划应有合理性，要考虑到制定的计划、质量、资源是否能够到位。R-Relev

7、ant：相关的.T-Time-Based：基于时间的.要有起始、结束的时间。项目管理怎样进行项目分类1级简单项目：竞争性和重要性不强，通常情况下稳操胜券的项目。在项目一览表中呈现即可。2级普通项目：正常竞争项目。在KPI中需考核。3级重要项目：对改变本地市场格局具有战略意义，对销售起支撑作用的项目。4级重大项目：对改变全国、全行业、或区域市场格局具有战略意义。项目状况分析：1级简单项目：20%2级普通项目：40-60%3级重要项目：20%4级重大项目：5-10%立项要点: 立项,责任人,成立项目组,成员分工,完成时间立项的程序：简单项目：口头报告拟制审核普通项目：执行拟制起草、审批重要项目：公

8、司研究确定后立项项目管理成立项目组 项目组长：丰富的市场经验、项目管理能力、领导能力；项目成员：项目所要求的工作技能的熟练程度、团队合作性、项目运作的经验。工作技能：公共关系技能；专业技术技能；解决问题和决策能力项目管理如何制定一个好的项目目标*相关性：销售目标必须结合市场目标（例如：用培训拓展市场，实现软件销售）组合产品销售/捆绑销售分层目标：高、中、低三个方案（全部、部分、针对性）子目标：公关目标、技术目标、商务目标等。目标制定：由项目组长制定目标监控：由部门经理等上一级管理者承担子目标完成：由项目组成员分工进行项目管理立项管理37例行化管理：由公司销售部门、市场部门，负责对销售目标、市场

9、目标、重大营销活动、统谈项目、培训推广活动等营销活动提出方案计划；专业管理：由销售部门、技术部门，制定市场目标、销售目标；重大项目管理：公司和销售负责人对重大项目、重大营销活动做出规划、部署、资源调配和指令下达；要求：销售部门和技术部门每季度都应该提交销售项目统计一览表；销售部门根据市场实际情况，不定期下达立项要求，并检查执行状况；对不按要求进行立项管理、不报项目而丢单的情况，都应该进行通报批评、管理整顿。 项目管理项目档案及报告系统*意义：项目档案是为项目服务的，是项目运作的轨迹；客观、及时、详细记录项目执行的全过程；提供分析项目中长期发展方向的依据；是项目组成员信息共享的平台；是项目组成员

10、交流、沟通的重要依据、手段；为相关后续市场人员提供信息和依据；是监控、协调资源、分析决策的依据；规范化、连续性、时效性、继承性。归档内容：1项目申报表*2项目立项表*3编制工作计划*4项目动态跟踪表*5技术规范、建议书6报价书7项目分析会纪要8重要客户拜访报告9洽谈记录*10谈判记录*11往来传真12项目总结报告*项目监控项目监控起什么作用 项目失败的因素：项目组成员不得力，责任心不强沟通不畅，任务与责任不明确项目运作过程中的销售行为没有被客户认可项目监控的原则和作用：保障项目成功、保证项目质量监控项目运作过程中关键销售行为的工作质量；在策划、分析、制定行动计划时给予指导；在实施计划的每个监控

11、点进行控制；定期召开项目分析会关注立项、资源调动等内部协调事宜；指导销售人员的营销技巧；推进项目进展，使项目处于受控状态；项目监控常出现的问题：脱离市场实际，官僚作风，瞎指挥；监控过紧，影响项目运作人员的工作主动性；监控过松，对项目进展没有把握；发现问题不敏锐，指导不得力；分析一大堆，缺乏行动计划；行动计划太多，根本无法操作解决方法：理清工作思路，分清轻重缓急充分运用各种监控手段项目监控项目监控常用手段报告：周报、重大项目简报、项目动态表、项目档案、项目策划报告项目分析会：客户拜访：电话：周报的运用：针对普通项目、一般项目，充分利用周报了解项目进展；了解自身、客户、竞争对手在不同区域的日常行动

12、状况。周报的要求：周报内容必须具有5W2H的特点，清晰、明确；审查周报从5W2H的角度衡量，多提问题，给出明确的行动指示。5W：事项、原因、时间、地点、人物2H：采取什么行动、调动什么资源项目分析会的运用原则：充分的信息沟通；找出关键问题点得出明确的结论和行动计划项目分析会的运用召开时机：按计划进行；重大事项发生时；项目遇到障碍，进展不下去时；客户态度、竞争对手动态发生逆变时；项目分析会的运用内容与评析：准备背景、变化了的项目资讯、议题；明确项目成员分工和责任；约定沟通方式和时间；讨论项目策划报告、项目策略等；明确项目组成员的行动计划、下一步安排；会议纪要必须传达到项目组所有成员；项目分析会的

13、运用失败项目总结：项目组在丢单发生后，责任人应立即报告主管；主管应立即要求项目组进行总结并指导采取补救措施；必要时主管应立即前往现场实施补救；确实无法挽救的项目，项目组应在三天内书面上报主管部门，主管应出具对该项目丢失的意见；对不重视总结、隐瞒真实原因、不及时上报、不采取补救措施的项目成员，应有相应的处理措施。客户拜访的运用：熟悉背景把握时机明确目的掌握技巧发现问题Presentation检查清单：是否有丰富的行业背景知识？是否充分了解本公司的运作、本公司的产品、竞争对手的产品？是否有充分的销售技巧？Presentation：知识和技能的准备Approach检查清单：是否建立了顺畅的信息渠道？

14、是否制定了合适的公关策略和行动计划？公关活动实施的效果如何？客户决策链对移动的综合实力是否认可？客户对移动的信任程度如何？是否有明显的支持层面？Approach：接触客户、建立信任Survey检查清单：是否了解项目的市场背景及竞争格局？是否了解项目采购决策链及其分工？是否了解客户建设现状和组网现状？是否了解客户方深层次需求情况？是否了解竞争对手与客户的关系现状？是否了解竞争对手的技术方案及客户反映？Survey：了解信息Presentation检查清单：是否针对决策链进行了有针对性的技术汇报和技术澄清？客户对移动公司的产品思路、优势的认同程度如何？是否在标书、询价书中制定有利于本公司的技术、服

15、务等条款，为竞争对手设置障碍？技术宣传是否涉及客户各个层面，反映如何？是否主动创造机会，宣传移动公司优势？Presentation：产品介绍、技术渗透DEMO检查清单：是否举办了技术汇报会？内容是否经过周密策划？宣讲人是否合适？是否有客户的关键人物参加？效果如何？是否考察了移动公司或样板点？是否有周密的行程和接待安排？有无决策人物参加？效果如何？是否事先做好充分准备？进行过预先演练？DEMO：技术交流、样板点考察、公司考察Proposal检查清单：技术方案是否符合客户需求或技术规范书？有无技术陷阱使竞争对手难以实现？客户对移动的技术建议书态度如何？投标文件或技术建议书是否经公司审核？Propo

16、sal：技术建议书制作Close检查清单：是否有信息渠道了解竞争对手情况？决策链是否有困难点？是否有合适的制约方法？是否对决策人承诺，并得到承诺？对于最后拍板是否制定了合适的推动方法？对客户方谈判小组成员的把握程度如何？是否了解客户对商务的真实期望值？Close：寻求承诺、商务谈判、签单Close检查清单：是否制定了完善的谈判方案、商务方案、技术方案？是否为支持者提供了合适的支持理由？是否制定了打击竞争对手的策略，实施效果如何？是否对合同协议的条款做好了确认？签约方式客户方是否满意？客户对本次项目的感受及以后的合作意向？Close：寻求承诺、商务谈判、签单项目总结：总结项目实施、管理、监控过程中的得失；项目分析会；项目总结报告、项目上报材料。