项目管理整理

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1、名词解释：1、项目：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件 下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。2、项目管理：0项目管理，（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目 结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。Q项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项 目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调 与优化。3、可交付成果：是指为了完成项目或其中一部分，而必须完

2、成的可度量的、有形的及可以 核实的任何工作成果或事项。有中期要交付成果和最终可交付成果。（是项目管理中的阶段 或最终交付物。是为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的任何独特、可验证的产品、成 果或提供服务的能力。）4、项目成本估算：是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市 场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。5、项目组织：项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目 标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组 织，在项目结束以后，它的生命就会终结。6、里程碑：项目中的重大事件。通常指一个主要可

3、交付成果的完成，它是项目进程中的一 些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点。7、工作分析结构（wbs）：项目范围定义的工具和方法，以可交付成果为导向对项目要素进 行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS 总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和 采购计划等的重要基础。8、项目成本预算：是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，目的是确 定项目各活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实 际绩效提供标准和依据。厶厶亠 简答：（1）简述不同项目组织结构形式及其特点1、

4、职能型组织结构优点： 1 有利于企业的技术水平的提升 2 资源利用的灵活性与低成本 3 有利于从整体协调企业活动.缺点： 1协调难度大2 项目成员责任淡化；2、项目型组织结构 优点： 1目标明确及统一指挥2 有利于项目控制3有利于全面型人才的成长。缺点： 1机构 重复及资源的闲置2 不利于企业专业技术水平的提高3不稳定性；3、矩阵型组织结构优点： 1 强调项目组织是项目活动的焦点2 项目经理是主体3 灵活性 4 要素间协调性强。缺点： 1 对项目经理的要求高2 团队成员可能会有多重领导3项目经理和部门经理之间会有矛盾。（1 职能式组织形式，特点：项目经理权限很少或几乎没有，几乎没有全职工作人员

5、，项目 经理投入为半职，项目经理常用头衔为项目协调员，项目管理行政人员为兼职。2 项目式组 织形式，特点：项目经理权限很高，甚至全权，全职人员占绝大多数，项目经理投入时间也 为全职，使用项目经理头衔，项目行政管理人员也为全职。3 矩阵式组织形式，分为弱矩阵， 平衡矩阵，强矩阵，项目经理的权限依次增加，全职人员比例已依次增加，项目经理投入时 间分别为半职，全职全职，项目管理行政人员也有兼职变为全职。4 混合式的组织形式）（2）项目生命周期的四个阶段及主要内容1 启动阶段：主要任务是提出并确定项目是否可行；2 计划阶段：对可行项目作好开工前的 人财物及软硬件准备；3 执行阶段：按计划启动实施项目工

6、作；4 收尾阶段：项目结束的有 关工作。（1、初始阶段：确定需求，项目论证，项目选择。2、实施阶段：进度安排，项目 实施，项目控制。3、运行阶段：项目执行，生产安排。4、结束阶段：项目评估，项目总结。）3、项目成本的四种估算方法1、标准定额法，这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定 额估算项目成本的方法。2、工料测量法，也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工 料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。3、统计资料法，运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。4、软件工具法，运用计算机软件估算项目成本的方法。（4

7、）项目范围的主要内容 项目范围管理实质上是一种功能管理,它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过 程和活动。一般情况下，在项目的不同阶段都需要开展项目范围管理。项目范围管理的内容 主要包括项目范围启动，战略计划与项目选择；项目范围规划，收集需求并得出项目范围说 明书；项目范围界定以项目范围规划的成果为依据，是把项目的主要可交付成果进一步分解 为更小、更容易管理的单元；项目范围核实，是指由项目相关利益主体对于项目范围的正式 认可和接受的工作；和项目范围变更控制，项目干系人常常由于项目环境或其他各种原因要 求对项目的范围基准进行修改，甚至是重新计划。这五方面的内容。（5）分析矩阵组织结构及采

8、用该结构的优缺点特点：具有双道命令系统，两道系统的权力平衡是这一组织结构的关键。但在现实中无 法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产 品，并形成两种深化演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人， 后者则是以产品/项目负责人为主。这种组织结构最为突出的特点就是打破了单一指令系统 的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。矩阵型组织结构优点：1强调项目组织是项目活动的焦点2 项目经理是主体3 灵活性4 要素间协调性强。缺点：1 对项目经理的要求高2 团队成员可能会有多重领导3 项目经理和 部门经理之间会有矛盾。（优点：兼有职能式和

9、项目式职能划分的优点，因为职能式职能划分与项目式职能划分 的优缺点正好为互补型；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资 源的弹性共享；具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。缺点：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时 不易分清责任， 需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。） 6、项目质量保证与项目质量控制的区别 1，项目质量控制是一种纠偏性的把关性的过程，它直接对项目质量进行监控，并对项目存 在的质量问题进行纠正。2, 项目质量保证是一种预防性的、保障性的过程，它只是从项目质量管理组织、程序、方法 等到方面做一

10、些辅助性的工作。（相同点：两者的目标都是使项目质量达到规定的要求，因素，在项目质量管理的过程中， 它们是互相交叉、相互重叠的。）应用：1、关键路径法（CPM）最早开始时间ES+活动工期DU=最早完成时间EF最迟开始时间LS+活动工期DU=最迟完成时间LF时差 F=LF-ES-DU=LF-EF=LS-ES确定关键路径的方法有两种：1 工期最长法2 时差最小值法2、挣值法计划完成工作预算费用BCWS,即根据进度计划,在某一时刻应当完成的工作（或部分工作）， 以预算为标准所需要的资金总额。已完成工作费用BCWP，是指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算 为标准所需要的资金总额。已

11、完成工作实际费用ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费 的总金额。费用偏差CV=BCWPACWP进度偏差SV=BCWPBCWS费用绩效指CPI= BCWP/ACWP进度绩效指数 SPI= BCWP/ BCWS步骤：根据费用基线确定检查点上的BCWS；记录到检查点为止项目费用使用的实际情况， 确定ACWP；度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；计算CV和SV （或者是CPI 和SPI），判断项目执行情况；如果偏差超出允许范围，需要找出原因，提出改正措施。 评价：在理想的状态下，BCWP，BCWS，ACWP三条S曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明 项目按照人们所

12、期望的进行。如果三条曲线的离散度很大，则表示项目实施过程中有重大的 问题隐患或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和安排。当发现费用超支时，不 要轻易挪用其他任务经费来暂时度过难关 。已完成工作的挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施序号图例拱数关系分析措施1ACWPBCfSEOTCV0, SACPBOTCV0, SACIPBCWSC0( SV0效率较高遊庫快投人超前抽出韶分人员啟慢进度挣值法分析可能产生的情况及可以釆用的措施序号图例琴数黄系分析措施4ABCWPBCffSACWPCY0. SV0建率高逬度较快投入延后如杲嶋篦不大可以绒持瘵扰5ACWPECWPBCWSCV0融率较低进度较

13、快投入昭前抽出諾分人员， 増加少臺骨干人6BCWSBCtfPCTPCV0, SV0效率较高进匿较慢投人延后迅速曙加人员投费用超支的部分原因:宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖 延，工作量大幅增加、政治因素；微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好； 内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；外部原因：上级、业主的干扰， 国家相关产业政策的变动，其他风险。其他：1、项目经理的主要角色和职责：根本职责：确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、 优质的完成，从而使项目业主/客户能够对项目的结果感到满意。计划，组织，指导，控制。 角色：项目团队的领导者和决

14、策人，项目的计划者和分析师，项目的组织者与合作者，项目 的控制者和评价者，项目利益的协调人和促进者。2、项目经理的基本素质和技能：（1）项目经理的各种素质要求： 1 要有勇于承担责任的精神2 有积极创新的精神 3 要有实 事求是的作风4 任劳任怨积极肯干的作风5 要有很强的自信心。（优秀的领导能力，高效的 时间管理能力，快速的应变能力，非凡的沟通能力，良好的人际交往能力，高效的激励能力， 运用项目管理知识和技术能力。）（2）项目经理的专业技能 1、概念性的技能：1 分析问题的能力 2 解决问题的能力 3 制定决 策的能力 4 灵活应变的能力；2、人际关系的能力：1 沟通能力 2 激励能力 3

15、人际交往能力 4 处理矛盾和冲突的能力；3、专业技能。1）使用项目管理工具和技巧的特殊知识2）相关的专业知识 3）计算机应用能力 4）相关 的项目知识 5）健康的身体和丰富的实践经验3、项目组织和一般组织在结构上的不同：（见后图 1） 项目组织特点：1项目组织为项目任务而设2项目组成员拥有多种技能3 项目组没有冗余人 员 4 项目可能被误认为是对职能部门工作的批评5 项目组成员目标各异，忠诚度不够。4、强矩阵和弱矩阵在描述项目组的结构时的不同：强，与项目型组织接近，项目团队正式， 项目经理是专职的且有很大权力。弱，直线职能型组织的色彩较多，项目团队临时性强，不 正规，项目经理权力有限。5、项目

16、团队发展过程的几个阶段：形成，磨合，规范，成效，解散。6、项目范围的确认使用的工具，方法：1，项目范围核实表；2，工作分解结构的核验表。 依据：1，项目实施工作总结；2，项目分解说明书；3，工作分解结构图；4，工作分解词典。7、双代号网络图：这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关 系。注意：1，双代号网络图中，严禁出现循环线路。2，绘制网络图时，箭线不宜交叉；当 交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。3，双代号网络图中，严禁在箭线上引入或引出箭 线,。4，双代号网络图中只有一个起始节点，只有一个终点节点。5、箭线应以水平线为主， 竖线和斜线为辅，不应画成曲线。箭线宜保持自

17、左向右的方向，不宜出现箭头指向左方的水 平箭线或箭头偏向左方的斜向箭线。8、项目预算在各个阶段的投入大小的变化见后图29、戴明循环：p计划；d执行；c检查；a处理。10、项目质量控制的方法：1. 因果图：用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系2. 控制图：控制表用途是可以用来监控各种类型的变量的输出，常用于判断项目是否“在控 制中”进行。3.层叠法4.直方图5. 帕累托图：由事件发生的频率大小顺序绘制的直方图，一种寻找影响质量主次因素的方法。6. 检查表：质量检查表主要用于控制质量、分析质量问题、检验质量、评定质量7. 散点图：用于研究并确定两个变量的变化，从而可以发

18、现他们之间的潜在关系,找到问题在 的根源。11、冲突的来源和解决方法：人力资源冲突 1 成本费用冲突 2 技术冲突 3 管理程序冲突 4 项目优先权冲突5 项目进度冲突6成员个性冲突冲突的解决方法： 1 回避2 竞争3 缓和4 妥协5正视6防范12、项目风险应对的工具和方法消极策略：（1）回避风险（2）转移风险（3）减轻风险 积极策略：（1）接受风险（2）开拓，3 分享，4 提高 威胁或机会的应对策略：风险自留与利用（风险自留是一种建立在风险评估基础上的财务技 术，主要依靠项目参与主体自己的财力去弥补财务上的损失。如果采用风险自留的方案，所 承担的风险必须和所能获得的收益相平衡。同时，所造成的损失不应超过项目参与主体的承 担能力，也就是说，风险自留的前提是决策者应掌握较完备的风险信息。从项目参与方的角 度出发，有时必须承担一定的风险，才有可能获得较好的收益。）13、整体管理使用的技术和方法：1 项目计划编制，2 滚动计划方法3项目干系人的技能和 知识 4pmis 项目管理信息系统 5 挣值管理。项目组织结构的设计不期望的情况项目成本预算及其不同期望示意图一曲线图