《管理案例分析》作业1

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1、管理案例分析作业1第一部分：案例选择题（每小问2分，每题10分，共30分）一、通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织构造。于是公司总裁卡迪纳先生决定实行分权制度。该分权制度由斯密迪一手筹划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，她觉得，实行新的制度时，肯定有阻力，因此，必须由她说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有如下几点： 第一点，一种经理自己所能管理的公司规模是有界的。她觉得，一种经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按

2、照她的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于提成了150个“小公司”。这就导致了一种很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须提成两个互相独立的业务部门。 第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一种部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一种是利润：一种是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际

3、状况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。她觉得，能管理好一种钢铁厂的人，也能管理好一种大菜市场。因此，作为一种管理人员，应特别注重流动能力的训练。一种管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练她做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一种部门经理，这3年也许在做洗衣机生意，此外3年也许又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练她们的流动能力。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面遇到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务规定电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营

4、。由于通用电气公司已经提成150多种互相独立的业务部门，其中，任何一种部门都不也许承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一种协调部门通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承办下这种系统业务。但是，由于各业务部门已有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买多种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种状况进行了改善，采用有关措施对分权制度进行了完善。根据以上案例，回答如下问题：1、斯密迪

5、的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（ ）A.事业部式构造 B.矩阵式构造C.直线职能式构造 D.混合式构造2、斯密迪把管理当作一种职业，对于这种观点你的见解是（ ）A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；C. 这种见解自身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务； D. 与否对的，取决于组织业务的复杂限度。3、从斯密迪改革的措施中可以看出，她在一定限度上违背了（ ）A.管理的系统原理 B.管理的权变原理C.管理的责任原理 D.A+B4如下各项，哪一项在实行分权后也许会浮现（ ）A.销售额有也许不断地增长B.部门经理的积极性受到压制C.由于内耗，导致各小公司中是亏损D.

6、总公司总裁失去权威性5、以上案例阐明（ ）A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够抱负，其实，分权是一种很有效的管理方式，核心是其他方面也要配套进行。B. 公司管理中有分权制度是对的的，核心在于公司的总裁要用人得当。C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。D. 本案例所体现的并不是真正的分权。二、阳贡公司员工为什么对工作不满意阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技公司，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其他为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，

7、辞职率也相称高。 员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾差遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补贴金，但在回国后公司领导规定她们将补贴金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞剧烈，并采用某些行政制裁措施给她们拖加压力，但这批人员当中没有一种人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一种非正式组织团队，她们由于共同的利益而在内部达到一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。她们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律根据，公司只得作罢。由于这件事导致的公司内耗相称大，公司领

8、导由于这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对她们有了某些成见，而这些技术人员也懂得领导对她们的见解，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了精确地懂得公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都懂得自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好成果，于是在后来都相继辞职而去。 由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向

9、求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当时的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同步规定，生产用房不发售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使人们觉得没有安全感，有也许虽然在公司干了很近年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，仍然不断有人提出辞职。此外，公司强调住房只分给骨干人员，剩余将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其她员工人积极性，使她们感到在公司没有但愿，既然没有更好的出路，

10、因此工作起来情绪低落，甚至有悲观怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也多次进行调节，工资和奖金的构造变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调节，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调节使人们越来越注重工资奖金收入，而每次的调节又没有明显的改善，于是人们产生了失望情绪。此外，人们发目前几次调节过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本但愿公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，觉得公司调节工资奖金，但是是为了使某些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。 公司的技术、业务人员虽然素质较高，但

11、核心职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。她制定的考勤制度只是针对一般员工，却给了与她同级或在她上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30借机谋取私利，这样，就在公司内部导致一种极不公平的状况，一般员工对此十分不满，于是她们也想出了某些措施来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人替代打卡或故意制造加班机会等措施弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由研究生、博士来干，而有些本、专科生

12、只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，人们普遍觉得自己是大材小用，工作缺少挑战性和成就感，员工们非常关怀公司的经营与发展状况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，公司连年亏损，人们更是关怀公司的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得人们看不到公司的但愿。成果导致士气低下，人心松散。根据以上案例，回答如下问题：1、阳贡公司员工不满意是由于公司不能满足她们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于（ ）A. 生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要C. 社交需要，尊重需要，自我实现D. 生理需要，安全需要，社交需要，尊

13、重需要，自我实现2、阳贡公司内部非正式群体形式的因素是（ ）A. 上级领导的高压政策形成的逆反心理 B. 有人发起组织，一哄而起C. 共同的利益与感情 D. 共同的爱好与爱好3、阳贡公司最缺少的鼓励措施是（ ）A.目的鼓励和强化鼓励 B.强化鼓励和支持性鼓励C.支持性鼓励和领导行为鼓励 D.领导行为鼓励和强化鼓励4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于（ ）A.简朴式B.任务式C.中间式 D.俱乐部式5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导看待职工应采用（ ）A.高工作，低关系B.高工作，高关系C.高关系，低工作D.低工作，低关系三、联想公司的用人之道联想集团是一家具有中国特色的国有民营公司，也

14、是中国为数不多的可以以市场份额体现自己国际市场地位的高科技公司。联想的发展得益于国内实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更重要的是得益于它的人才政策和用人之道。 联想集团所拟定的人才原则是相对于角色的规定而成立的。一种人如果要在公司中负有较高责任的话，那么她必须具有六个原则。（1）与组织有共同信念和价值观念原则;（2）对公司的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，可以组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合伙能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。 联想集团的总裁柳传志觉得人才有三种类型：第一种是可以自己独立做好一

15、摊事;第二种是可以带领一群人做事;第三种是可以制定战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定限度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大后来，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。联想集团从1990年开始，通过多种各样的方式，循序渐进地把一种个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已有三十多位的总经理，占总经理人数的80以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩体现的措施来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几种条件，首当其冲的条件是必须有可以带队伍和可以制定战

16、略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个可以独挡一面的总经理，这绝不是一种小数目。这个级别的干部不也许靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一种跨世纪工程。 在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，公司人数规模由一百多人增长至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90以上是那个时候进入联想的。从1990年开始始终到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一种又一种年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提高。按一般的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种措施考

17、察一调节干部，直到把一种又一种才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年、1995年联想集团持续两年经营业绩大幅上升，某些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动作有最直接的关系。 1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织构造的调节，重要的事业部获得了更多的自主权力;二是规定各经理要拿出三年的发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三次高档干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。联想集团培养人的第一种措施按照柳传志的比方，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即培养一种战略型人才和培养一种优秀的裁缝有相似的道理，我们不能一开始就给她一块上等毛料去做西服

18、。而是应当让她从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有诸多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA研究生。1998年;郭为成为联想集团第一位有工商管理研究生不位的员工。她先是给柳传志做秘书，按她自己后来讲，她的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来她离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后她又去做集团办公室的主任经理。 在后来的五年里，她做过业务部门的总经理、公司部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把她派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让她去学习盖厂房。然后又让她去香港联想负责投资事务。郭为在联想

19、集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间她也有过错误，也曾经在全体员工大会上做检查。联想集团此外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作，来之前是中国科技大学的研究生毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大概两年后做一种当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨元庆运用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有较好的增长，并且带出一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的奔腾，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出

20、，令许多同行业厂家刮目相看。与北京其他某些1979年后来诞生的新型公司相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。历来稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团看待人才的这种做法有人不再像刚开始那样意气风发。但是应当说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天可以有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从主线上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。 联想集团在纯熟人才磨炼人才的时候有一种十分好的公司内部环境。创业的老联想人对公司有着至深的感情和很强的责任心，尽管她们当中的绝大多数已退居二线，但她们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对她们一言一行都自有

21、评价。这种氛围使得那些但愿在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工某些好习惯。考一代联想人不免会有某些观念跟不上或者恨铁不成钢的暴躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。但这并不阻碍她们彼此接受对方。公司常常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点人们是共同的，都盼望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，虽然来到联想恐怕也很难获得机会。 联想集团培养人才的第二个措施是从赛马中辨认好马。在联想看来，最佳的结识人才和培养人才的措施

22、就是让她做事。联想从1990年开始大量提拔使用年轻人。几科每年都会有数十名年青人受到提拔，始终沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一种资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。1990年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。在这三个部门里，分别有一至两位资格老某些的联想人担任着副主任经理。在此外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在她们的身边会有一、二名年轻人担任。联想在1990年的组织构造是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50名干部中有20名左右年轻人。在赛马中识到好马的方略是从这个时候开始的。从联想当时的状况看，人员的年

23、龄构造存在着一种很大的矛盾，那就是浮现年龄层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。此外60是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在26岁左右，年龄最大的不超过30岁。事实上从30岁到45岁这个年龄层浮现了空白。这种状况它也许导致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想也许会后继乏人，由于年轻的还末成长起来。二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想也许会掉队。公司意识到了这一点。并从90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把

24、老的联想人顶替回来。全国各地的分公司总经理所有换上年轻人。公司常常不断地与老资格的联想人召开多种各样的会议，征求她们对大量使用年轻人的意见。当时这样做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是由于老资格的联想人当时的年龄还容许她们继续担任要职。另一方面的确也有极个别年轻人在担任要职后来浮现了贪污和其他方面的问题。在1990、1991年这两年里，有关年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。年轻人没有获得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能获得人们

25、的承认。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一方略。 联想集团培养人才的第三个措施是训练她们搭班子、协调作战的能力。联想集团始终强调，一种“团结、坚强的领导班子”是联想可以获得今天这样业绩的重要因素之一。如果把公司的总经理看作是公司组织的领导人物，那么班子就象是公司的核心堡垒。建好这个堡垒，就规定我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上，总裁柳传志更像一种言传身教的师傅。她会把自己亲身经历的体会告诉她的部下，也会举了某些常用的例子让人们讨论。她觉得一种优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才干有正气，善于妥协才干保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把某些具有良好可塑性的人才集中到

26、总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后但凡总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一种问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和人们一起争论，她把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的论述得十分清晰。她觉得总裁办这些成员将来极有也许要管理整个公司，目前提前的把人们捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐渐融合，逐渐形式一种团结坚强的班子才有也许。 联想有诸多的事情要做，涉及诸多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。身于联想的年轻人很幸运，由于自觉自愿去做百年树人这样事情的公司

27、是非常难得的。每一种联想人都但愿自己的公司可以持久繁华兴旺，这与她们个个的利益息息有关。而公司的持久繁华需要人才，需要“长江后浪推前浪”。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种规定。一种十分优秀的人才应当做到善于妥协。妥协精确的说是容纳别人委屈自已。一种要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有某些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合伙的界面关系不好。公司会对这样的干部不失时机加某些委屈训练。选择题：根据以上案例，回答如下问题：1联想集团在管理人员选聘上，重要采用（ ）A内升制 B外求制C内升制与外求制相结合D组织推荐加考核2联想集团觉得人才有三种类型：（1）能独立作好一摊事（2）带领

28、一群人做事（3）可以制定战略，这三种类型人才分别反映她们有较强的（ ）A技术技能，人际技能和概念技能 B人际技能，概念技能，技术技能C人际技能，技术技能，概念技能 D人才外在体现形式不同，但对其能力规定是一致的3联想集团提出了人才所具有的六条原则，这反映出（ ）A人才的原则在客观上有一种固定的模式 B人才原则是必要条件，但不是充足条件C拟定原则是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜D组织的内部环境不同，没有必要提出统一的原则4联想集团的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的措施阐明（ ）A人才培养只能慢慢来，不急于求成 B人才培养必须从基层做起，多种工作都要干一干C不会做小事，就做不成大

29、事D人才培养，不仅要有理论，更要注意积累丰富的实践经验5联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意（ ）A强强联合，集中公司中能力最强的人组合 B突出强调老、中、青三结合C突出强调集中各类专业人员 D突出强调团结协作，个性互补第二部分：案例分析题（共70分）阐明：本课程没有原则答案，每个案例分析原则不能少于300字。案例分析是仁者见仁、智者见智的事。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最佳有自己独特的见解。一、案例分析：忙碌的生产部长（每小问5分，共20分）金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资公司。王雷是该厂的生产

30、部长，她的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的多种门锁。夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说；“我们受到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷对此事不久作了调查，然后来到总经理办公室，向上司报告说：“我可以放心地跟你说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，她没有去检查手下的工人与否按对的的装配程序工作。”王雷同步向总经理报告了她在这个星期所做的几件重要的工作：A.对工厂的下半年生产进度与人员做了初步安排；B在装卸码头指引搬运工人们使用一台新买的起重机；C对一位求职者进行面试，弥补厂里质量管理职位的空缺

31、；D包装生产线上一位操作工去看病，她顶班在生产线上干了大半天；E.将生产系统中有关人员间的关系做了一点调节，让工程师们后来直接向工厂的总监报告工作，不必再通过总工程师；F与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费开支和生产状况。王雷向总经理出示了她摘录的如下几项数字记录。（1）经费开支：上半年实际下半年筹划设备维修与折旧1000万元水电等公用事业费100万元电脑使用与信息费300万元原材料10000万元其她生产用品500万元工资6000万元6100万元钞票开支100万元总支出18000万元（2）生产成果：总产量万件1900万件其中：报废品200万件50万件合格品售价10元件10元件（3）利润

32、额?王雷还向总经理阐明了她个人对公司获利状况的分析。她觉得目前的形势已不容乐观，因此她筹划下半年要在监督和鼓励工人方面再下点工夫，宁可多花点钱，也要保证将废品控制在50万件以内，但是总产量也许会跌到1900万件。她估算了一下，劳动力成本会从6000万元上升到6100万元，但原材料耗费自然会随着报废品的减少而减少，其她开支保持不变。王雷觉得，采用这一措施是明智的，由于它在预期的开支与看来也许达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使公司获利得到改善。王雷将自己的筹划意见交给了总经理，由她定夺与否采用新的方案。那天从总经理处报告回来，王雷抓紧时间办妥了几件事：一是与工会解决了一桩劳资纠纷；二是向厂里的

33、基层管理人员解释了在工伤补偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；四是打电话给一家供应厂商，告诉她们有一台核心的加工机器坏了，无法修理，请她们速运来一台；最后还考虑了如何改善厂里的制造工艺。待办完这些事，她一看表才知早已过了下班的时间。思考题：请用管理案例分析课程的有关理论来分析下列问题：1王雷和张立分别是这家公司哪一层次的管理人员？2有关锁装配不善问题，公司总经理应当一方面责成谁负起最后责任?这根据的是什么原则？3王雷向总经理报告说她这星期做了几件重要的工作，请阐明这些工作所体现的活动或职能性质。 4根据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的获利状况如何？如果按照王

34、雷的方案对生产活动进行调节，下半年的获利将会如何？二、乔森家具公司的5年发展目的（每小问5分，共15分）乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创立的，开始时重要经营卧室和会客室家具，获得了相称的成功，随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和小朋友家具。1975年，乔森退休，她的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和小朋友家具的经营方面始终不得法，面临着严重的困难。（一）董事长提出的五年发展目的乔森家具公司自创立之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高

35、层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上一方面指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严肃的批评，规定迅速扭转这种局面。与此同步，她还为公司制定了此后五年的发展目的。具体涉及： （1）卧室和会客室家具销售量增长20； （2）餐桌和小朋友家具销售量增长100； （3）总生产费用减少10； （4）减少补缺职工人数3； （5）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。这些目的重要是想增长公司收入，减少成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工

36、作近年，理解约翰董事长制定这些目的的真实意图。尽管约翰开始承办父业时，对家具经营还颇感爱好。但后来，她的爱好开始转移，试图经营房地产业。为此，她努力寻找机会想以一种好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，她准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有刊登什么意见。会议不久就结束了，大部分与会者都带着反映淡漠的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但她仍想会后找董事长就公司发展目的问题谈谈自己的见解。（二）副总经理对公司发展目的的质疑 公司副总经理托马斯觉得，董事长主线就不理解公司的具体状况，不懂得她所制定的目的意味着什么。

37、这些目的听起来较好，但托马斯觉得并不适合我司的状况。她分析如下： 第一项目的太容易了。这是我司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增长20。第二项目的很不现实。在市场的这个领域上，我司就不如竞争对手，决不也许实现100的增长。第三、四项目的亦难以实现。由于要扩大生产，又要减少成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司。这样，空缺的岗位就会越来越多，在这种状况下，怎么也许减少补缺职工人数3呢?第五项目的有点意思，可以变化我司既有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能拟定五年内年销售额达到500万美元呢?通过这样的分析后，托马斯觉得她有足够的理由

38、对董事长所制定的目的提出质问。除此之外，尚有此外某些问题使她困扰不解：一段时期以来，发现董事长似乎对公司事宜已失去了爱好；她已50多岁，将近退休了。她独身一人，也从未提起她家族将由谁来接替她的工作。如果她退休，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增长利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖时捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。她退休后来，公司将会变成什么样子，她是不会在乎的。她自己乐旨在短期内葬送掉自己的公司，我有什么措施呢?”思考题：请用管理案例分析课程的有关理论来分析下列问题： 1你觉得约翰董事长为公司制

39、定的发展目的合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目的需要注意哪些基本规定?2约翰董事长的目的制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何?3如果你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后批准重新考虑公司目的的制定，并责成你提出更合理的公司发展目的，你将怎么做?三、乐百氏的组织构造（每小问4分，共20分）1、架构轨迹 3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一种为期两天的会议。此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南

40、、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一种“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。每个事业部将紧紧抓住本地区多种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反映，灵活调节生产筹划。自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到8月，乐百氏始终都采用的是直线职能制，按产、供、销提成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从8月到3月，实行了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实行的时间很短，但为目前实行区域事业部制奠定了基本，实现了组织构造变革中的平稳过渡。 架构调节无疑是一种公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的多种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8

41、个月的时间里，就进行了两次架构调节，因素何在?2、直线职能制 乐百氏创立于1989年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员简介，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，人们都感觉得到，乐百氏就是一种人们庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到迅速稳定的发展。 间，五位创始人不仅使乐百氏从一种投资局限性百万元的乡镇小公司发展成中国饮料工业龙头公司，并且把一种名不见经传的地方小品牌哺育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，本来的组织构造显得有些力不从心

42、。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不也许再与公司的每一种员工同吃同住，本来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。 特别自3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合伙合同，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完毕销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其她如茶饮料之类不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承当利润责任，其成果就变成了整个集团只有何伯权一种人对利润负责。近几年来，乐百氏的销售额直线下降，因此，谋求变化势在必行，其中组织架构的改革

43、就是为适应新形势的举措之一。 3、产品事业部 8月，一次在乐百氏历史上最为核心的组织构造变革在该月间完毕：75的员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同步发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。 改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一种销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一种都将成为一种利润中心。同步减少了中间层，集团的权力构造由从前的5人，变为一种总裁和14个总经理，成为一种比较扁平化的组织架构。这是公司初次将战略管理和平常营运分开，形成多利润中心的运作模式。 促成这次改革的

44、重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进人中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都鬼神莫测，“收购刀法极其温柔”。特别是在水市场上对行业内领袖公司浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏的控股或参股分别达到41、542、50的比率，足以让人相信达能已经完毕了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些公司可以获利的很少，它需要整合资源，减少运营成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实行组织构造改革。 然而，新的架构还没实行几天，就在11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、

45、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去既有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。 何伯权称，五位元老集体辞职的因素是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达到一致，并且，还由于没有完毕董事会下达的销售任务。还没有来得及检查自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。 又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。4、区域事业部 3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地区分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人土分析，速度之因此这样快，其中一种重要因素还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在谋求一种更能整

46、合既有生产和销售资源的最佳措施，来变化许多品牌由于亏本，反而成为它的承当的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，规定乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其她如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。除了上述某些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止。前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别622和542的股份转让给华润；华润则投桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。 然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一种很小的行动筹划。据某些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。乐百氏也因拥有良好、

47、稳定的经销商网络，被达能委以重任，它在中国市场上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、多种产品的销售状况各不相似。本来的产品事业部制也许对客户的变化需求反映不再迅速，不久不再适合新的发展，于是地区事业部制这种以工厂为中心、更扁平的组织构造应运而生。由于它将更有助于理解消费者的需求，能更灵活地进行品牌定位。另一方面，区域事业部将更有助于培养事业部的全局观念。负责人注厚利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求作出迅速预测和反映，加强了区域的市场积极权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同步，让总部从平常业务中脱离出来，多进行某些宏观性的战

48、略决策。换句话说，本来的乐百氏只有何伯权一人是公司家，目前的乐百氏可以造就5个甚至更多有全局观念的公司家。 有业内人土开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以把其中的任何一种事业部单独转让。但达能一位高层人土矢口否认这种说法，她觉得，由于“水”是达能的三大主业(其他两项是乳制品和饼干)之一，达能只能加强水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。 固然，这次改革尚有一种不容忽视的因素，那就是随着领导的更替，特别是前者是有极强影响力的何伯权，她与其她四位创业者密切无间的合伙始终被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字始终与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业

49、元老在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，她们这些高层领导的出局，肯定在乐百氏内部布下一层阴影，带来某些悲观因素。新的领导上任后，不得不采用某些有效的措施变化这种被动局面。组织架构的重新调节，必然会导致多种人事关系、职位的变动，所谓“一朝天子一朝臣”，新的领导把老的人才重新分派，把松散的人心收拢，尽快挣脱“何伯权时代”的阴影，提出新的发展方向，有助于增强公司的凝聚力。 事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动乱和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。 3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，她们为这种予以了她们更多自主权的架构模式感到兴

50、奋，无不摩拳擦掌，对今年能获得更好的业绩布满信心。思考题： 请用管理案例分析课程的有关理论来分析下列问题： 1乐百氏的初期组织构造为什么是有效的，而后来却不适应了?2结合本案例，谈谈乐百氏组织构造变化的历程。 3组织构造与人的心理与行为有关系吗?为什么?4结合本案例讨论多种组织构造的合用性及特点?与否存在一种完美无缺的组织构造?5你从组织机构改革的实践中得到了什么启示?四、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（每小问5分，共15分）重庆市燕祥医药有限公司（如下简称“燕祥公司”）是一家专门从事药物代理业务的销售公司， 10月8日，燕祥公司与陕西东方制药有限公司（如下简称“东方制药”）签订了“八正片”

51、在重庆市的独家代理合同。根据合同条款，东方制药予以燕祥公司“八正片”的代理价为人民币8元一盒，由于合同的签订时间是10月份，而东方制药提供的格式合同的签订日期为每年的1月1日至12月31日，在燕祥公司代表的规定下，合同附加了一条，注明由于合同签订的日期临近年终，在年终合同到期后，如双方没有以书面形式提出异议的状况下，该合同步效自动延期一年。1月和2月，燕祥公司从东方制药各进货五千盒和八千盒。3月5日，燕祥公司的10000盒“八正片”的采购筹划出来后，采购部经理黎美菊告知财务人员办理汇款，汇款金额为人民币80000元，同步并将汇款单复印件传至东方制药。谁知燕祥公司接到东方制药电话说少汇了5000

52、元，规定燕祥公司补汇差额方可发货。通过与东方制药招商经理赵丛军沟通后，得知由于原材料价格上涨，“八正片”的代理价格已经上调为8.5元一盒，目前开始执行新价格。黎经理在请示公司有关领导之后，立即起草了一份函告，明确了指出了东方制药在没有告知的状况下，单方面涨价是毫无道理的，规定东方制药按照合同条款在二个工作日之内安排发货，否则保存采用进一步措施的权利。同步将函告书传真发至东方制药，并打电话拟定对方已经收到此传真后，再将此函告书加盖公章连同去年10月份签订的合同复印件以EMS寄至东方制药招商经理赵丛军收，并在在快件上注明“特急快件，请优先安排派送”字样。3月8日，燕祥公司在没有收到东方制药发货的传

53、真件，且寄往对方的快件已有专人签收的状况下，再次与赵经理联系，询问发货的状况。得知赵经理为了本次重庆市药物集中招标采购正在重庆出差，在电话中赵经理表达货还是发不了，除非补足差价。 根据这一状况，黎经理当即表达，根据合同商定东方制药必须尽快安排发货，并规定在后来的合伙中继续履行本来的老价格，否则立即终结与对方的合伙，并追究其违约责任。由于按照合同条款，东方制药需无条件退回已汇货款80000元，所有未销售完的“八正片”也要无条件退货，并补偿燕祥公司人民币0元的违约金和一种季度的经济损失。听到此处，赵经理语调立即缓和，表达乐意下午到燕祥公司当面磋商此事，以解决问题。当天下午2点，赵经理来到燕祥公司。

54、黎经理一方面礼貌性地与赵丛军聊起她本次到重庆参与招标采购事宜的状况，理解了东方制药准备拿出多少个产品参与竞标，并询问了东方公司这些产品的代理价格，以及重庆目前有无代理商在做和中标后准备指定哪家医药公司配送等状况，赵回答本次东方制药参与招投标的药物在重庆还没有找到代理商。然后，黎经理直接切入主题，询问了赵经理对解决本次纷争的见解与意见。赵婉转地表达有关价格自己做不了主，需要请示东方公司分管领导。黎多次表达燕祥公司仍然想继续和东方制药合伙的诚意，并将以往合伙得始终都比较快乐的事例一一列举，且向赵简介了我司所代理的其她厂家药物的年销量等状况。赵经理也表达对于双方在前一段时间的合伙很满意，但是本次牵涉

55、的问题比较重大，自己的确做不了主，但愿黎经理给自己一种机会向主管领导阐明一下状况，并多次表达会尽量促成双方再次合伙，黎很坦然的答应了其建议。鉴于燕祥公司的诚意和合伙态度，赵经理透露，燕祥公司要想还是以本来的价格合伙也不是没有也许的，只要燕祥公司乐意代理本次东方制药参与招投标的药物，不仅“八正片”可以享有本来的8元价格，并且这些新品种也可以同样按照给老客户的优惠条件执行未上涨之前的价格。黎经理立即打电话给我司决策层，在问明东方制药参与招投标的同类产品在我司的销售状况以及价格有无优势等状况之后，决策层表达可以考虑新产品的代理事宜。与此同步，赵经理也联系了东方制药的分管领导王明，阐明了断货已经导致了

56、燕祥公司“八正片”产品的销售停止，对重庆市场的影响等具体状况，以及燕祥公司故意代理东方公司其她品种的想法，并仔细分析了燕祥公司在重庆市药物配送方面的优势及乐意与东方制药真诚合伙的愿望。但愿听到王总对于解决此事的意见与建议。王明在听了赵丛军的简介之后，表达乐意授权赵全权代表自己签订合同，“八正片”按原价格供货，同步东方制药的其她产品也按照供应老客户的优惠价格执行。于是，赵丛军代表东方制药，黎美菊代表燕祥公司，重新签订了代理合同，并加入了有关价格的条款和后续产品代理的事项。3月12日，燕祥公司收到了“八正片”10000盒和随货通行的送货单；3月15日采购部经理黎美菊收到了东方制药寄回的新签订的代理

57、合同一份。思考题：根据上面的案例，请回答下面的问题：1、燕祥公司和东方制药之间的冲突对公司来说都是有害的吗？为什么？ 2、黎经理对于解决冲突的措施与否及时得力？为什么？3、本案例中的冲突管理与否形成了双赢局面？为什么？管理案例分析作业2第一部分：案例选择题（每小问2分，每题10分，共30分）一、蔬菜管理彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的公司家目前她已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘任了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一种偶尔事件开始的。有一天，她在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，她突发奇想，决定自己建立温室哺育杂交蔬菜。 莫斯用从她祖父那里继承下

58、来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于她杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议她开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，她们的开发很受顾客欢迎。同步，莫斯也用水栽法生产老式的蔬菜，销路较好。生意发展的如此之快，以致她前一种时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。近来，她觉得需要对某些问题着手进行决策，涉及职工的职责范畴，生活质量，市场与定价方略，公司的形象等等。莫斯热衷于使她的员工感到自身工作的价值。她但愿通过让每个员工“参与管理”理解公司的

59、现状，调动职工的积极性。她相信：这是维持员工爱好和鼓励她们的最佳措施。她决定在本年度12月1号九时召开一次由每一种农艺学家参与的会议，其议程是： 1. 周末，我们需要有一种农艺师在蔬菜种植现场值班，可以随叫随到，并为她们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜忽然脱水或者枯萎。可以找到这些专家解决紧急状况，要做的决策是：应当由谁来值班，她的责任是什么？ 2. 我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应当采用什么样绿色色调？ 3. 公司有某些独特的产品，还没有竞争对手，而此外某些产品，在市场上竞争十分剧烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯规定人们务必准时到会，积极参

60、与刊登意见，并盼望得到最有效的决策成果。根据以上案例，回答如下问题：1.一种决策的有效应取决于（ ）A.决策的质量高下 B.与否符合决策的程序C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于（ ）A. 协商式B.群体参与式C.开明权威式D.民主式3.12月1日所召开的会议是必要的吗？（ ）A.很必要体现了民主决策 B.不必要会议议题与参与者不相匹配C.有必要但开会的时间选择为时过晚D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的4. 公司的装潢问题与否需要进行群体决策（ ）A. 完全需要，由于绿色是公司的标志 B. 需要，但参与决策

61、的人应当更广泛某些C. 不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验措施征询意见D. 需要与不需要，只是形式问题，核心在于决策的质量5. 定价问题与否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？（ ）A. 需要，由于它是公司中重大的问题 B. 不需要，由于该项决策的核心是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受C. 在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策D. 定价应当由经济学家来解决二、山西焦化集团有限公司的“三严”“三化”兴厂之道山西焦化集团有限公司（简称山焦）前身是山西洪洞焦化厂，1970年动工建设，1982年全面竣工验收，通过十几年的发展建设目前

62、已形成固定资产原值4.49亿元，职工7100人，生产治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等50余种产品的大型化工公司，其中省优产品占总产值的93.54，公司持续实现利润、上交利税每年递增10以上，始终保持山西省利税大户和创收大户的地位，成为“全国现场管理先进公司”“全国化工优秀公司”和“山西省管理示范公司”。治厂靠“三严”坚持不懈 前山焦曾经是山西省有名的亏损大户，职工人心浮动，多次被报上点名批评，如何扭转这种被动局面呢？以薛佩珍、李学桂为首的新一届领导班子自1985年上任后来，决心变化这种局面，她们一方面从基本工作抓起，在学习当时化工公司的楷模吉林化学工业公司公司管理经验的基本上，结合本厂实际，一方面从严制定多种管理原则，根据本厂生产工艺特点，先后制定出179项管理制度，327个岗位责任条例，85种技术操作规程，234种管理原则和479种工业原则（后来通过归纳、整顿、提炼共形成1730个管理原则）规定全公司上至领导，下到一般职工，必须严格遵守，执行各项规范的第一年有一次公司有位副经理上班迟到一分钟，立即在全厂进行通报批评，并处以罚款。这件事对全体职工震动很大，她们看到领导动了“真格”，对“严字当头”加