aax_怎样组建营销中心

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1、如何组建营销中心公司成立营销中心的越来越多； 成功的案例家喻户晓，但失败的却也不少； 这些远离总部的营销中心，成功之路在哪里？ 新的品牌要么夭折，要么苦苦挣扎，难以辉煌； 江湖寂寞、品牌凋零。 这固然与营销中心管理水平停滞不前而遇到了环境的新变化有关； 结合我们几年的征询经历，谈点见解。营销中心与厂部分离 70年代此前，我们在三线各地县乡村兴办了大量厂矿公司。 产品供不应求时代，我们只需要工厂内设立供销科，或销售中心，虽然工厂不在大都市，销售系统也没有必要分家去大都市； 随着供应的丰富，上门提货减少，产品必须推销给经销商；这时候，仍然没有必要把销售系统分家去大都市；只需业务人员满天飞，“千山万

2、水、千家万户、千言万语、千方百计”地工作，仍然可以以工厂作为出发点； 竞争进一步激化、竞争点丰富，逐渐达到了需要经营社会资源的时代，我们才不得不分离： 工厂继续留在最便于保证成本与质量的远方，营销中心则贴近营销资源丰富大都市，就近获取外部资源如政府资源、投资者资源、人力资源、广告推广服务、征询培训等，并就近研究、服务消费者。 否则，就也许导致人才缺少、信息不灵等问题。 营销中心失败者渐多 近来5年以来营销中心成功率明显下降。职业经理人被指责的也逐渐增长. 因素也不复杂：前几年竞争点少、竞争手段简朴；营销中心做个品牌定位(一般是灵机一动点子)、广告筹划，运用便宜的人力资源做招商、做终端拦截，广告

3、战、终端战，营销中心容易操作； 但是，“空中轰炸、地面拦截、广告开路、概念炒作”已经“边际效应递减”；种种迹象表白，近年设立营销中心，需要考虑的因素正在急剧增长。如果沿袭老的组织构造、老的投资模式，自然胜算越来越少。 重要因素有： 1、技术、质量重新成为最基本的竞争点；某些性价比特别高的产品，可以不依赖广告、促销而长期畅销，；某些推广力度大、质量平平的概念性则始终做的很辛苦：促则稍销、不促则消；营销中心如果不能从产品出来之前就开始真正的“营销”，如果还停留在强销、诱售、概念炒作等范畴，就输在起跑线上了； 2、“招商成功”不再是成败的核心，区域经营的权重逐渐不小于市场开拓，渠道经营能力才是决胜之

4、处。渠道格局正处在发生巨变的前夜，山雨欲来风满楼；体现为：终端分化，终端相对与销售业绩的有关性变化；决胜终端必须转换为与核心终端一起决胜；分销型经销商权重下降，经营型经销商崛起，营销服务商层出不穷；常常是后来居上、后出转精；渠道构造优化也许成为最重要的增长点；营销中心如果不能从“销售给渠道”转变为“经营渠道、渠道组合”，就会失败； 3、推销模式边际效益递减。总的趋势是服务的权重日益不小于产品、日益不小于客情关系；营销中心如果组织构造单一、人员构造单一，只能从事或仅仅热衷于关系促销、贿赂营销，就会失败； 4、投资构造必须调节：许多老式的驱动动作不再具有驱动力、甚至成为陷阱；人才权重、工作方式与销

5、售业绩间的有关性变化，猎手型业务人员与农夫型业务人员权重发生变化；营销中心如果绩效指标单一、以销量论英雄，就会失败； 5、新的赚钱模式层出不穷，许多新、弱品牌凭借新模式不断横扫千军、发明奇迹，近年有成功案例的如后营销、盘中盘；我们在许多行业有成功案例的“双终端”模式也有也许掀起新高潮。营销中心如果缺少创新能力，就会失败； 对营销中心工作的新规定 不管你与否喜欢，今天的环境迫使营销中心丰富工作范畴、做到全方位营销，并相应地丰富绩效指标。 1、销售管理-打造一支铁军 铁军的特点有两个：一是执行力强，二是配合默契，心心相印、心领神会。 执行力重要来自于管理技术，如指令的原则化、精确度，工作安排的“人

6、人有事做、事事有人做、没有重叠、没有空白”，考核的简要扼要、“指令必有指标、指标必能评估、评估必有考核、成果必有反馈”； 默契则来自战略意图的传递，对多种指令背后的理由（涉及消费者需求、市场环境、公司核心能力、公司经营方针）的领悟，对规则的纯熟，使任何员工虽然“先斩后奏”也懂得自己没有违背上级的意图。 （1）原则化： 业务人员已经要么不也许符合市场的所有规定；要么不也许符合公司薪酬的客观规定；我们要创新的是，让一种不完善的业务人员，按照原则化的营销程序从事营销工作，而避免失误，并获得超乎个人能力的业绩。 优秀公司均有这样的特点：靠科学、原则化的营销建立公司强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营

7、销人员。那些在科学、原则化的营销体制之下业绩杰出的一般营销人员，一旦离开该公司，离开公司强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在原则化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对公司的损失也相对较小。 “原则化”而形成建立在“基于营销工作车间化”基本上的监察制度。 （2）战略化：让销售管理有“神”来体现原则制度的“形”。 原则化与战略化可以解决同样的问题，但解决的深度是不同样的；固然最佳是两者结合、“形神兼备”。 销售管理的“战略化”，就是系统思维、系统规划，不断留在“头疼医头、脚疼医脚”阶段。 （3）达到“战略化”管理，打造一支铁军 一方面是建立原则化管理的基本：招聘要原则化

8、，不合格的人有害无益；管理制度要原则化- 在此基本上进行“战略化沟通”，形成默契。 致力于“默契”的战略性沟通，目的不仅是协助营销中心的政令畅通、减少营销中心行政指令的障碍，要重要是形成“默契的核心团队”，养成“业务人员行为方式”、“思考方式”。 沃尔玛公司直接从大学招聘的人才，一般一种月就能领悟公司的战略意图、从此而不经请示就能解决某些事情而不违背规定。为此，沃尔玛中国区副总裁James Lee自豪地说： “沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是全体员工共同的生活方式。我无法想像它会变化，一百年也不会。你们可以想像这样一种特殊的人群：她们有150万之众，遍及在世界各地的都市与乡

9、村，她们或聪颖或平凡，也许受过高等教育，也也许只有小学毕业，她们来自不同的文化与社会，说不同的语言，有迥然相异的性情；但是她们却有极为相似的行为模式，当别人走到面前三米的时候，她们都立即习惯性地露出微笑；她们信奉世界上最大的美德是诚信（例如藏起特价商品、下班时购买受惩罚；低于一定毛利不可以大宗售卖的商品，金额达到一定数量就要申报审批，不可分解成几单逃避审批），最大的恶是欺骗；她们相信坐言不如起行，今日事一定要今日毕；她们觉得当众跳舞一点都不可笑，不会对别人微笑的人才可笑。她们谨记自己的使命是让本地的人们买到优质便宜的商品，只要自己始终如一地做好这件事，就能登上顶峰”- 中国的零售公司在外资公司

10、面前不堪一击，因素重要是成本；构成成本的重要环节，是“默契”：商品损耗、管理人员数量等，无不与“默契”有关。 任何成功公司（无论与否达到优秀或与否达到卓越），从沃尔玛、宝洁、统一、康师傅，到红桃K、脑白金、三株，我们从她们的员工和在这些公司工作较长的员工身上，都能找到这样的共性。甚至遇到某一销售障碍（如顾客投诉、经销商抱怨价格太高、产品漏液等）时，我们能懂得这些公司的人能分别怎么做； 这就是“言传身教”“传帮带”、“系统培训”的成果。 这是“铁军”形成的必由之路。 2、市场管理-打造一支智慧的军队 市场管理，就是对公司的提供物品的质量、服务和价值的管理。 市场管理是公司必须进行的平常活动，用以

11、发现客户的需要和公司应当生产的产品。市场管理决定了如何启动、定价、分销和促销产品和服务，并在之后不断监控市场上的变化，对产品和服务做出相应的改善，最后决定何时终结提供产品和服务。 市场管理不是一种短期的销售行为，而是一种长期的投资行为。良好的市场管理在公司生产产品之前就已经开始了，并在销售完毕之后仍然长期存在。 市场管理的目的，是要使业务队伍成为体现公司品牌价值和懂得“上兵伐谋”的智慧之师。 市场管理不是营销中心一种部门的事，而应当被视为公司战略的驱动力和保证品牌承诺实现的力量。营销中心就是市场管理的枢纽、龙头。 我把市场管理初步规划为5个方面： （1）市场机会管理 科特勒说，“如果一种公司的

12、营销部门不可以发掘出新的市场机会，其员工应当被解雇。” A、产品、服务的机会： B、渠道机会 渠道构造的优化、渠道质量的提高是区域经理人的永恒工作。 新崛起的经销商-新的赚钱模式；本地零售店的数量、规模、零售点的分化，经销商数量、及资金实力、顾客资源、赚钱模式、进取心、采购战略等； C、竞争格局中的机会： 公司产品在本地的竞争力、影响力；竞争对手的产品特点，营销方式特点；新的对手；新的竞争点； （2）产品管理 营销中心不仅影响着产品开发与创意，还影响生命周期的长短、产品的意义、角色与价值定位。 公司的高管人员往往把她们对于公司销售的盼望所有强加于营销部门，却不听取营销部门有关将来产品销售的想法

13、。 营销中心应当更加坚定和现实地向公司陈诉自己对于市场和产品的见解-固然，得自己做好准备：消费者商业价值分析、竞争格局分析、渠道网络优化分析-，尚有基于市场的“产品战略”：产品价值组合、产品生命周期组合、产品竞争性临时性组合- 近年广东市场新品酒类失败率非常高；因此，必须增长营销中心在产品管理中的积极性。 （3）客户管理 指营销中心运用公司资源、调动渠道资源所进行的吸引与保存客户，培养忠诚的行为。 前几年营销中心客户管理的重点是吸引新客户。比起大量精力用于保存客户，业务人员会由于找到一种新客户而获得更多的奖励。目前的客户管理在强调保存客户的艺术，我们在从“生产产品”转向“生产忠实的客户”，从“

14、交易为导向”转向“关系为导向”。 A、接触点管理：营销中心要画图显示出所有也许的员工与客户之间的互动点，特别要注意那些给客户带来损失和失望的互动点。 B、客户档案建设，追踪自己的客户满意度，并将其与竞争对手相比较； 区域经理人在组织终端促销时、技术推广会议时，注意建立终端客户档案； C、培养正面的员工态度，涉及如何解决核心事件和角色扮演。 D、培养舆论领袖。 E、持续监控客户的满意度，发现问题，做出调节。 （4）品牌管理： 品牌是公司抵御价格竞争的一种途径。强有力的品牌可以在消费者心中发明出更多的信任感和更佳品质的形象。人们可以接受名牌产品高出市场价格的标价。面临市场竞争压力，塑造品牌是公司获

15、得注意力和尊重的唯一途径。 品牌是对于价值的承诺。品牌建设是公司所有活动的中心，例如，产品概念筹划、设计、生产、营销、配送和服务都要环绕这个承诺来进行。 营销中心没有能力对品牌承当所有责任，但也有不可推诿的责任：营销中心全体人员应当更多地关注人员形象或服务专业化的设计，以专注显示专业；要收集信息，增进产品设计的改善；要向客户传达一种专业、敬业的体验，而不仅仅是销售一种产品或者服务。 要向合伙者传递公司的理念。 产品同质化，但品牌价值是不也许同质化的，由于，人是不能复制的。公司业务人员领悟公司品牌整体价值地去做表面简朴的事情，如销售质量价格相似的产品，表面相似地“拜访客户”，但效果也许是天壤之别

16、的： 不同寺庙的和尚，有些寺庙的和尚是“做一天和尚撞一天钟”，有些寺庙的和尚则领悟禅机、满怀超度地狱幽冥众生悲天悯人的情怀撞钟，久而久之，香火就大不同样； “技压群芳”的超级女声谭维维，与她的用灵魂演唱的“谭大哥”； 为工钱砌砖的民工，和为上帝盖教堂的建筑工人- 无论她们表面上多么相似，但她们的工作成果是大不同样的。 这就是“销售工作中融入品牌整体价值传递”之后产生的威力。 强有力的品牌必须具有五个方面：一是品牌应当给人以产品的特性、风格等属性的联想；二是品牌应当具有一到数个特别突出的特点，比方说，沃尔沃意味着安全，而苹果电脑意味着和谐的人机界面；三是如果品牌是一种人的话，我们必须把这个人的特

17、点视觉化，苹果电脑是一种二十多岁的年轻人，IBM是一种六十多岁的成功人士；四是品牌需要反映出公司的价值观：创新、客户服务至上、社会责任心强等；五是品牌涉及了顾客群体的特性，年轻热情、布满活力还是年长稳重、事业有成等。 （5）市场费用控制的管理 市场费用控制与业绩考核指标的选择应当由市场部门和财务部门共同拟定。如果市场部门单独负责，有也许会只选择对自己有利的原则；如果财务部门单独负责，市场部门将处在不被信任的地位。只有两个部门共同选择原则时，可信度才干确立。并且，财务部门将会因这种做法而受益，由于它在考虑市场部门对于资金的祈求时有据可查。 3、组织管理-把我们的优势“固化” （1）市场人员与销售

18、人员与否“合二为一 就国际国内市场的实战来看，分与不分没有绝对的对与错。 科特勒觉得，“销售人员如果对于营销有更深的理解，理解营销筹划是如何制定的，她的工作将更有效率，销售人员应当理解市场人员是如何进行市场调研、预报、产品测试和广告的。这种理解可以通过培训课程或者调到市场部门工作来完毕。这样将使两个部门的人员对彼此的角色和责任有更进一步的理解。我觉得销售人员应当更多地参与市场筹划过程。销售人员要监督制定出的市场筹划与否合理。事实上市场推广人员的第一种任务是把筹划方案发售给销售队伍，如果销售队伍能在市场筹划过程中有某些参与的话，这个任务会轻松得多。” （2）加强营销中心“中心层级”的工作 如果“

19、营销中心”只是招商机构和经销商管理机构，只能传递价值而不能发明价值，总监就可以是孤家寡人； 如果要承当发明价值的工作，涉及技术服务、渠道质量提高、渠道构造优化、价值网络等，“营销中心”就要加强“中心总监及辅助人员层级”的工作； 科特勒总结为如下几项： #183;塑造品牌； #183;客户数据库管理和数据挖掘口碑、舆论领袖、技术顾问委员会等； #183;客户关系管理； #183;公共关系； #183;特殊事件管理和品牌体验营销，品牌整体价值规划与传播； #183;营销创新。 （3）与财务部门的关系 营销总监应当承当两个部门关系紧张的重要责任。 财务总监想要自己分派的预算可以保证获得利润，营销总监

20、往往不能提供有力的数字来支持她们的提案。虽然预测建议的广告活动和销售增进的投资收益率不那么容易，营销部门还是要力图用更多的会计化数据说话。 固然，财务主管也需要对营销的业务特点有进一步的理解，即营销的作用是累积的，许多费用应当归为投资。4、创新管理永远攻打 正如彼得#183;德鲁克所说：“公司有两个且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生受益；其她活动都是成本。” 这阐明了一种成功的公式：成功=伟大的创新+伟大的营销。 科特勒说，“创新不只是创立更新更好的产品，尚有创新公司体制和发现新的商业概念。诸如宜家、西南航空、维珍(Virgin)和家得宝都找到了创新的方式来经营旧有的行业，获得了行

21、业领先的利润。” 每个公司都意识到创新能力是公司间的重要竞争点，但大都觉得它是“可遇不可求的”。其实，创新是可以管理的。 科特勒说，公司可以有三种方式来获得发明性。“第一，招聘更多富有发明力的员工，她们的思维要更加不拘一格、更加有好奇心、更加富于怀疑精神；第二，在解决问题时使用多种协助发掘发明力的工具和措施，涉及头脑风暴法、合力创新法、调节分析、关系发掘和句法分析等。第三，有时候可以征询那些提供发明性解决方案的所谓“点子公司”，像亚特兰大的Brighthouse，纽约的Faith Popcorn和芝加哥的Leo Burnett。” 科特勒还说，“大多数公司中并不缺少好主意，只是缺少一种机制来收集和运用她们。正是基于这一点，我建议建立公司的“建议管理系统”，由公司的某个高层经理领导一种跨部门人员构成的委员会来实行。建议管理委员会有自己的资金账户，用以投资有前景的建议。公司的每一种雇员和公司的伙伴（如分销商、销售商、供应商）都应当懂得委员会负责人的电子邮件地址，她们可以自由地提出多种有关市场和成本建议，提出的建议给公司带来明显效益的，还应当得到奖励。”