岗位评估美世全

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1、职位评估（ IPE 系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大， 分工与协作要求， 人们常常需要确定一个职位的价值， 或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比， 究竟哪个 岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同 职位间的贡献价值如何进 行衡量比较呢？这就需要进行职位评估 .职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation,或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以

2、确定职位 相对价值的过 程。很显然,它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且,它反映 的只是相对价值,而不是职位的绝对 价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,而职位评估则是确定职位等级的最佳 手段。有时企业 仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级,而不是依据职位评估,这样有失准确和公平。举例来说,在某企 业内部,尽管财务经理和销售经理都 是经理,但他们在企业内的价值并不相同,所以职位等级理应不同。同理,在不同企 业之间,尽管都有财务经理这个职位,但

3、由于企业规模不 同,该职位的具体工作职责和要求不尽相同,所以职位级别也不 相同,待遇自然也不同。2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化 的职位评估体系（如 HAY 系统、 IPE 系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位 等级确定方面具有可比 性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确 认职位的差异。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相

4、对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞 争力。3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工的企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是 什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。职位评估常见方法： 职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking metho 6和因素评分法（poi nt method）。排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队的排序的方式，对这些职位做重 要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简便，容易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法 的弊端也

5、很明显，就是过于主 观，不精确，缺少说服力。并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间 实际差距的大小。通常，这种方法适用于规 模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是 相对精确的体系。因素评分法 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤归纳如下：1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售 职位、行政职位、生产职位等。2、 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，

6、即付酬因素（compe nsable factors）比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要 求等）、工作条件、工 作饱满程度等。3、对每个付酬因素赋予 同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定， 换句话说， 每个因素的权 重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成 5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个 等级还要给出具体的定义。注 意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按

7、照 一定的归级标准 （比如每 25 分相差一级），得出每一职位的具体等级。因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时 间、费用非常大。 在美国，有 60%-70%的公司采用此法。选择 IPE 职位评估系统的推行意义：1、 IPE职位评估系统是在世界最着名的人力资源顾问公司美世兼并CRG后在CRG职位评估系统上推出的。在国外， 得到大量的采用和推广，被国内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评 估工作专家的经验基 础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员工理解和接受。2、IPE 评价要素先进，符合

8、* 的企业特征和发展要求。3、IPE 含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素，便于企业以后的职位管理和集团化发展。 进行职位评估的要求：在实施职位评估的过程中，要采取成立一个职位评估委员会方式，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、 实施评估，并负责向 员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、 外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。要 保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评 价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向”；一切按 标准行事，而不是先有结果，再找证据；同时，评 估委员会要对职位的工作内容比较内行。美世

9、 IPE (In ter national Position Evaluatio n)职位评估系统介绍美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估(IPE)系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期企业实践及 许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的 必要因素。美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本次评估使用的是IPE系统的第三版IPE系统是一个建立在“四因素”的基础上的打分系统。这四个因素（影响、沟通、创新、知识）覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字介绍，

10、使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至 三方面，每一方面依此又有不同级别和相 应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一个方面选择适当的级别，决定 该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比 较。对本次未能同时员工可利用本手册自评，自我衡量。评估或新增职位，可由人力资源部组织，委员会评估IPE 五因素（第五因素为可选项）组织每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机构规模表因素 4:知识组织类型团队知识因素5 :危险性（可选项 匚环境为了确定组织规模的级别，要:危险性1、

11、确定本身属于以下那一类型组织宽度2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本 /预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已有调整的销售额或资产，选择级别4、人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。注意：如组织动作少于 3年，请用第三年预算的营业额组织类型倍数基于销售额或费用收入倍数制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4基于成本/预算制造业20研究和开发20基于资产 零售或商业银行地产、物业经济表和人员表）组织规模核对表中国（人民币 000,

12、000）表A表B表C表D表E表F程销售/生产销售/特殊服务/装配加工销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数（高附加值 的）（中附加值）度（低附加值的）（低附加值的）保费收入销售额销售额总资产销售额11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171433901792550472143179358287573143328661793585010051432873587175731147286657333587171002006287573717143311472293573311365717143320040075731

13、147143328662293458611365229301433286640080081147200628665016458680262293040128286650168001400920063511501687788026140454012870224501687781400250010351161458778153621404524578702241128928778153622500400011614510753153622688324578430121128922150611536226883400070001210753188182688347045430127527221506

14、137635826883470457000120001318818282274704570567752721129073763585645364704570567120001800014282274234070567105851112907169361564536846805705671058511800027000154234063510105851158776169361254041846805127020710585115877627000400001663510952661587762381642540413810621280207190531015877623816440000600

15、00179526614289823816435724638106257159319053102857965238164357246600001000001814289821434735724653586957159385739028579654286948357246535869100000150000192143473215215358698038038573901286084428694864304225358698038031500002250002032152180380312860846430422803803225000因素 1、影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为

16、修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、 重要还是首要。贡献1 2 3 4 5影响职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要在第一线或根本的，权威性的显着贡献首要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既 定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标 准，完成自己的工作并对工 作涉及的范围有些影响根据特殊的操作目标，完成 自己的工作并对工作范围产 生直接影响完成自己的工作，并对于操 作目标和工作范

17、围有重要影 响在工作范围内，对于更宽 的操作目标有主要影响2操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产岀结果而工作，并以短期、操作性为主设定每天的目标，对工作范 围有一些较长期的影响设定目标和产岀结果，并 对 工作范围有直接、长期的 影响设定目标和产岀结果，并 对相关的较宽的操作范围有重要的影响设疋目标和产岀结果并对更宽广的操作范围内有首要的影响3战术性根据组织策略，明确新产品、工艺和 标准，或制定动作计划为达成目标、产岀结果而工作，并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业 部/职能部门结果有部分影 响实施经营策略，对于事业 部/职能部门结果有直接影 响建立和实施业务策略，对于 事业

18、/职能部门结果有重大影 响建立和实施业务策略，对于 事业部/职能部门结果有首要 影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，对集团内 事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对 集团事业部或组织产生重大 影响建立和实施经营策略，并对 集团事业部或组织产生首要 影响5远见性领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业 部。在战术问题上（例：定价、 人力资源、财务政策等）接受其 他单位或总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或

19、集团 事业部，在经营业务的大多 数方面，接受策略/政策上指 示领导集团内一个组织或集团 事业部，接受其他单位或总 部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多外 组织或一个集团多个事业 部，作岀自己的决策，而这 些决策可能对组织的长期战 略产生影响领导一个有多个组织或事业 部的集团。为整个企业创 建、沟通、实施企业使命， 远见和价值观。典型例子： 董事局主席因素 1、影响一程度水平影响34交付性操作性战术性1011策略性1011121314远见性1314151617因素 1 影响-分值影响1234567891011121314151617181920交155555555555555555555付2

20、1515151515151515151515151515151515151515性32525252525252525252525252525252525252525操437414549535761656973778185899397101105114118作544505662687480869298104110116122128134140151157163性656637077849198105112119126133140147154161178185192199战7637179879510311111912713514315115916717519320120921722588089981

21、07116125134143152161170179188197221230239248257266木98797107117127137147157167177187197207232242252262272282292性策10104116128140152164176188200212224236268280292304316328340352略11111125139153167181195209223237251285299313327341355369383397性远1212814416017619220822424025627231332934536137739340942544145

22、713135153171189207225243261279322340358376394412430448466484502141471671872072272472672873373573773974174374574774975175375571515517719922124326528733936138340542744947149351553755958160316168192216240264288312371395419443467491515539563587611635659171762022282542803063323934194454714975235495756016

23、27653679705因素 2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定架构1234沟通对于组织内外，岗位的沟通职责内部共享的利益在集团公司内，对总理的解决 有共同愿望外部共享的利益在集团 公司外，对问题的解决有 共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在集 团公司外，目标上的冲 突阻挠解决方案的达成1传达通过表达、建议、手势、或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和 提供信息对组织外获取和提供信息在同组织内，向他人获取和提 供信息，但需采用手法来避免 冲突向外部团体获取和提

24、供 信息，但需采用手法来 避免冲突2交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一 致在同一组织内，向他人解释事 实、做法、政策等对外解释组织的事实、做法、政策等在同一组织内，由于过去的惯 例或冲突的观点，限制了达成 共识。在此情况下向他人解释 事实、做法、政策等向外部团体解释事实、 做法、政策等，他们可 能是怀疑论者或勉强接 受者3影响未直接控制动作而引起变化在有强烈共同利益的同一组织 内，向他人解释并说服他人接 受新概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致 外部团体，接受新的概 念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀 疑态度或不愿接受新概念、惯 例和方法的人说服那些持怀疑态度或 不愿接受新概念、惯

25、例、方法的外部团体4谈判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受 整个建议和计划，并使各方愿 意参与说服有共同愿望达成一致 的外部团队，接受整个建 议或计划在同一组织内，说服那些可能 少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣 合作或参与的外部团 体，接受整体建议和计 划5策略性的谈判在一个综合的具有长期意味的 构架内，控制非常重要的沟通在同组织内，与一些有不同观 点，但有共同目标的人达成具 有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不 同观点，但有共同利益的 人达成具有战略重要性的 协议在同一组织内，与那些有不同 愿景和目标的人达成具有战略 重要性的一致意

26、见与组织外那些有广泛不 同愿景的人达成具有战 略重要性的协议因素 2、沟通-分值架构123田立如、怙伪壬1兰4沟通内口部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1传达通过表达、建议、手势、或外表来沟通102530452交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一 致254045603影响未直接控制动作而引起变化405560754谈判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议5575801005策略性的谈判在一个综合的具有长期意味的 构架内，控制非常重要的沟通709095115因素 3、创新,然后决定该创新水平的复杂程度本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平复杂性1234创新确

27、定、开发和改进新的概念、技 术、程序步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清楚 的界定困难的冋题和有关事宜只是含糊 地被界定复合的二方面的任何两方面，即业 务、财务和人员，需要一个 更广泛基础上的解决方案多维的所有二方面业务、财务和人 员，需要自始至终的解决方案1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工 作或动活依从一套已建立和熟悉的 工作活动或工作程序，得 出解决方案跟从一套工作活动或程序 和 面对难以应付，难以管理或 难以克服的事情和问题依从多种程序和面对难以应付、 难以管理或难以克服的事情的问 题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中 的问题检查和修改在现有系统或 流程中不

28、明显的问题辨别、定义现存于系统或程 序中而不明显的问题和事 情，发掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现存于 系统或程序中，不明显的多方面 的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更 好根据既定的程序，在自己 担当的角色上，更新和改 善工作方法辨别问题和在自己担当的 角色更新或修改工作方 法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂 的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复 杂多方面的事情和改善工作方法4提高提高整个过程、系统或产 O口口根据个人的经验和反馈， 改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和 反馈改善或更新方法和技 术分析复杂的事情，改善或更 新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的

29、事 情，改善或更新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法， 并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能 内，创造/要领化新的方 法、技术和/或流程跨工作范围和职能地创造/概念化新方法、技术和/或 程序跨工作范围或职能，在创造/ 概念化新的方法、技术和/或 程序前，分析复杂的冋题跨工作范围或职能，广泛的分析 复杂的多方面的问题，创造/概 念 化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破做一个 意料之外或革命性的进 步，尤其在知识或技术方 面在一特定的产品/服务范 围，把多重概念整合起 来，为产品或服务确定一 个新方向或一个重大的进 步跨工作范围多重概念整合 起来，为产品或服务确定 个新方

30、向或一个重大的 进步横跨各职能部门，分析复杂 冋题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个 新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复 杂的多方面的事情，将多重概念 整合起来，为产品或服务确定一 个新方向或一个重大的进步因素 3、创新-分值52复杂性34明确的困难的复合的多维的问题和有关事宜已被清 楚的界定冋题和有关事宜只是含糊地 被界定二方面的任何两方面，即 业务、财务和人员，需要所有二方面业务、财务和人 员，需要自始至终的解决方案一个更广泛基础上的解决 万案跟从与源头、原始的或根本作 比较10152025核查做一点点改变25303540改进提高价值或质量，使之更 好4045505

31、5提高提高整个过程、系统或产 O口口65707580创造/概念化形成全新的概念和方法， 并将之带进现有的系统9095100105科学的/技术的突破做一个 意料之外或革命性的进 步，尤其在知识或技术方 面115120125130因素 4、知识本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员，团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域团队123知识团队成员团队领导多团队经理宽度知识的应用个体贝献者，没有直接领导他人在技巧上指导他人（至少三人）；指挥一个以上团队，决定团队的架符合职位要求的最

32、低知识水平的责任领导，作时间表、分配和监督工作构和成员的角色1有限的工作知识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标 准，确保产岀通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队国内在本地或有相似文化 背景的邻国的地方12基本工作知识基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基 本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领 团队通过应用系统和程序的基本知识，管 理和带领多个团队3宽泛的丄作知识范围宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的知识，或 几个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用， 或在几个相关工作范围内基本知识的应 用，领导团队通过在一工

33、作范围内应用足够的知 识，或在几个相关工作范围应用基本 知识内，管理和领导多个团队4专业知识专门的技能或知识，代表着能掌握一项特别的课题在一工作范围内应用深入的知 识，或 在几个相关工作范围内应用足够的知 识，以履行责任通过一工作范围内应用足够知识，或在 几个相关工作范围内应用基本知识，领 导团队通过在一工作范围内拥有深入的知 识，或在几个相关工作范围内拥有足 够的知识，管理和领导多个团队区域洲际地区（例：欧洲、25资深的专业水平宽广的技术知识，需要与一个职业领域所要求的技术性或职业道德水平一致在一职能部门内的大部门或全部方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方 面拥有

34、宽广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或全部 方面拥有宽广的知识，管理和领导多 个团队亚洲、中东）6领域专家/组织通才在特别的活动，领域或 作法上有精道的专长， 或有在组织的多个管理 领域的经验在职能部门内的所有工作 范 围，应用宽广而深入的知 识，或在几个职能部门有实 际经验通过在一职能部门内的所有 工 作范围拥有宽广而深入的知 识，或以在几个功能部门的实 际经验来领导团队通过在一职能部门内所有工 作范围拥有宽广而深入的知 识，或以在几个职能部门的 实际经验来管理和领导多个 团队全球全球全球所有区域37知识杰出/宽丿的实际工作经验在一专业内被认同有至 咼无上的能力；或在组织的所有主要

35、职能部 门，应用宽广而实际经验， 或在单一的职能部门内应用 超卓的专长，以履行责任通过宽广的跨部门的实际经 验，领导团队，或在单一的职 能部门内应用超卓的专长领导 团队通过运用宽广的跨组织所有 部门的实际经验管理和领导 多团队，或在单一的职能部 门内以超卓的专长，管理和 领导多团队际经验因素4、知识分值应用广阔而深入的在多种组 织的所有主要职能部门实际 工作经验，以履行责任应用广阔而深入的在多种组织 的所有主要职能部门实际 工作 经验，以履行责任，领导团队应用广阔而深入的在多种组 织的所有主要职能部门实际 工作经验，履行责任，管理 和领导团队在组织管理多个方面有 宽广而不同经验 宽广和深入的实

36、在组织管理多个层面应 用方面，有丰富而深入 的经验实际工作经验8宽广和深入的实际工作经验180190200215225235240250260因素 5、危险性（可选项）本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素 是可选因素。环境123危险性任职者在正常环境卜的最大限度的精神 和身体上的危险低暴露性会发生不便，偶尔影响健康中等暴露性风险发生频率经常，健康会受影响高暴露性不断身处于一个导致身体 永久性伤害的环境1正常偶尔发生不便，但通常不会导致工 伤或健康冋题2精神影响健康的高风险压力和精神压力经常出差；周期性的在严格和紧 迫 的时间

37、压力下工作；有威胁和敌意 的口头冲突经常并长时间在时区内出差；在较长时间内 在严格和紧迫的时间压力下工作；有政治动 乱的威胁咼频率处身于暴力，一再地 和/或长期的在政治不稳定地 区的工作3工伤身体受伤的风险完成一种需要保持高度警觉，并将 警觉性作为工作内容一部分以确保 安全避免工伤的任务在避免工伤的有效保护措施不完全达成的环 境下工作；在可能产生暴力冲突导致个人受 伤的区域中工作持续在可能发生身体受伤的 环境内工作，安全保障在组 织内失控。在工作区域内经 常发生暴力行为4残疾身体残疾或死亡如果不坚持按照安全保障指引去 工 作的话，身体残疾和对生命有 威胁 的事故会发生如果坚持按照安全和保障指引

38、去工作的话， 工作时仍然存在着身体残疾和对生命有威胁 的事故发生的可能（如：在非常高的高度做 建筑工作，或工作时操作特别危险的化学/核 物质）高频率地处于永久伤残的可 能；意外事件在本人可控制 之外；一再发生和/或长期持 续的在发生战争/恐怖事件/叛 乱地区的合约大素5、危险性分值总分区间职级总分区间职级总分区间职级总分区间职级26-5040426-45056826-85072826-8507251-7541451-47557851-97573851-9757376-10042476-50058876-900r741876-900r 74 1101-12543501-52559901-9257

39、5901-92575126-15044526-55060926-950:76926-95076:151-17545551-57561951-97577951-97577176-20046576-60062976-100078976-100078201-22547601-625631001-10251001-1025F79d226-25048626-650641026-1050801026-105080251-27549651-675651051-1075811051-107581276-30050676-700661076-11001076-1100301-32551701-725671101-1125831101-112583326-35052726-750681126-1150841126-115084351-37553751-775691151-1175851151-117585376-40054776-800701176-1200861176-120086401-42555801-825711201-1225871201-122587