项目代建管理内容

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1、一、建立工程管理的类型、目标和任务建立工程管理的核心人物是工程的目标管理，动态控制原理是工程目标控制 的根本方法论。管理的本质是协调，使个人的努力与集团的预期目标相一致。每一项管理职 能、每一次管理决策都要进展协调。协调的中心是人，在任何组织中协调的对象同时存在人与人、人与物以及物 与物的关系。管理活动最根本的职能包括：方案、组织、领导、控制。其中，控制就是监 视各项活动，纠正各种重要偏差，使之尽可能与方案保持一致的过程，控制是通 过监视和纠偏两个环节来实现的。管理者必须及时取得方案执行情况的信息，并将有关信息与方案进展比拟， 发现方案执行中存在的问题，并分析原因，及时采取有效的纠正措施。从纵

2、向看， 各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管理者，控制的时效性愈是强。 从横向看，各项管理活动、哥哥管理对象都要进展控制。对人员的控制，最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进展纠正。另一种有效的方法是对人员进展系统化评估，通过评估对绩效好的予以奖 励，对绩效差的就应采取措施、纠正出现的行为偏差。 对财务的控制，预算是最常用的财务控制衡量标准和控制工具。 对作业的控制，包括投资本钱控制、进度控制、质量控制和平安控制等。 对信息的控制，要求信息准确、完整、及时。 对组织绩效的控制，要根据组织完成任务的实际情况并按照目标所设置 的标准来衡量组织绩效。一个建立工程工程的实施包括设计准备阶段、

3、设计阶段、招标阶段、施工于 安装阶段、动用准备阶段、保修阶段等，工程管理工作贯穿于工程实施的全过程， 工程的成功首先依赖于工程实施各个阶段工程管理工作的成效。工程实施和管理的参与单位主要包括：业主方、工程咨询效劳机构工程咨 询单位、造价咨询单位、招标代理单位、工程监理单位等、设计方工程勘察 单位、工程规划单位和工程设计单位、施工方施工总包单位、施工分包单位、 供货方材料、设备的生产厂家和供给单位、工程总承包方设计施工任务综 合承包、设计采购施工综合承包、金融机构贷款银行、保险公司、政府及社 会有关管理部门政府投资主管部门、环保主管部门、国土资源主管部门、政府 建立主管部门、政府质量和平安监视部

4、门、当地市政管理和社会管理部门交通、 供电、供气、给水、排水、通信、消防、环卫、治安、卫生防疫等业主方对建立工程的管理活动包括行政管理和专业管理。其中行政管理包括 办理各类审批手续、人事管理和财务管理等事务性工作，专业管理在建立工程决 策期的管理是开发管理、在实施期的管理师工程管理，在生产运营期的管理是设 施管理。专业管理由业主方自己完成或委托专业咨询机构完成。二、建立工程目标动态控制工程的目标控制就是运用动态控制原理，在建立过程中的各个阶段，经常地、 定期或不定期的将工程的目标实际值与相应的方案值进展比拟，假设发现目标实 际值偏离方案值，那么需要采取纠偏措施，包括组织措施、经济措施、技术措施

5、、 合同措施和信息措施等，琐事纠正发生的偏差，保证投资工程目标的尽可能实现。工程控制是保证组织的产出和规划一致的一种管理职能，要重视事前的主动 控制，即事前分析可能导致工程目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素 采取有效的预防措施。采取主动控制需要增加本钱，是否采取主动控制要进展本 钱与效益分析。要根据管理目标的性质、特点和重要性，运用风险管理技术等进 展分析评估，将主动控制和动态控制结合起来。 进度控制：要编制深度不同的进度方案，包括工程总进度纲要、工程总进度规划、工程总进度方案以及各子系统和个子工程进度方案等。对工 程进度目标进展分解，确定里程碑事件的进度目标。 投资控制：投资目标是相

6、对的，某一投资值相对前一阶段而言是实际值； 相对于后一阶段而言是目标值。工程决策阶段 -工程投资定义，初步设 计阶段-可行性研究报告中被批准的投资估算，施工图设计阶段-设计概 算，施工准备阶段-工程设计文件概、预算文件，施工阶段-施工图 预算、施工承包合同价，竣工验收阶段-竣工决算。方案值和实际值的 比拟，在工程前期和设计阶段：设计概算-投资估算；修正概算-设计概 算；施工图预算-修正概算或设计概算。在工程采购和施工阶段：施工 合同价-设计概算；招标标底或招标控制价-设计概算；施工合同价-招标标底或招标控制价；工程结算价-施工合同价；工程结算价-资金使用 方案月/季/年或资金分块；资金使用方案

7、月/季/年或资金分块- 设计概算；竣工决算价-设计概算。质量控制：质量目标包括设计质量、施工质量、材料质量和设备质量。 方案值和实际值的比拟，在工程前期和设计阶段：初步设计 -可行性研 究报告、设计标准；技术设计-初步设计；施工图设计-技术设计或初步 设计、设计标准。在采购和施工阶段：施工质量 -施工图设计、施工合 同中的质量要求、施工规程及质量标准；材料质量 -施工图设计要求； 设备质量-设计要求。竣工验收阶段：对工程总体质量确实认应符合工 程质量总目标，验收标准表现为工程设计文件、施工合同和工程质量验 收标准。方案值和实际值比拟是定性比拟和定量比拟结合，如专家审核、 专家验收、现场检测、试

8、验和外观评定等。三、建立工程的管理咨询 按照建立工程的阶段划分，建立工程的咨询效劳分为前期咨询决策阶段咨 询、实施期咨询和运行期咨询。按咨询效劳的内容和性质划分，分为管理咨询、 技术咨询和法律咨询。根据我国目前的工程建立情况，工程代建、工程管理、招标代理、造价咨询、 工程监理都应属于建立工程的管理咨询。工程管理的业务范围应该是全过程、全方位的。所谓全过程，包括：设计准 备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段等；所谓全方位，包 括：投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理、平安管理、组织和 协调管理咨询的委托具有以下特点：管理咨询效劳的产品通常是无形的，其质量 和内容难以像

9、货物和工程那样可以定量描述；管理咨询效劳的质量往往由咨询人 员的技术和专门知识决定，因此需要更加重视投标人的能力和质量，而不是价格； 有的咨询内容涉及某些特定知识或技术，往往与知识产权的保护息息相关。建立工程业主的需求在不断变化和开展，总的趋势是希望简化自身的管理工 作，得到更专业、全面和高效的效劳，更好地实现建立工程的预定目标。四、工程管理承包PMC模式PMC 模式是指专业工程管理承包商运用工程技术和管理经历，对工程工程进 展方案、组织、指挥、协调和控制，代表业主对勘察单位、设计单位、施工企业、 供货单位等是否履行合同进展管理，以实现预期的建立目标。PMC模式多应用于 工艺复杂、设备装置较多

10、，且业主对这些专业技术不熟悉的大型工程。业主通过 引入PMC单位进展专业化工程管理，有利于工程的顺利实施。PMC 单位的性质及工作任务PMC 单位是业主机构的眼神，全过程从筹划阶段一直到实施阶段为建立 工程业主效劳，对工程的实施负责，与建立工程业主的目标和利益保持一致。作为PMC单位，一半更注重根据自身经历和技术，以系统化的运作手段，其 主要效劳内容包括但并不限于以下方面：工程前期筹划阶段，代表或协助业主进展：主持或参与工程的可行性研 究论证；为工程的决策、立项提供相关效劳工作；代表或协助业主完成 需要向政府部门申报的有关工作；提供工程融资方案，协助业主完成融 资工作；进展工程实施资源评价技术

11、、人力、资金、材料；编制建 立工程管理总体方案；进展风险分析并制定风险管理策略。 工程设计阶段，代表或协助业主进展：确定工程定义及设计要求；提出 工程统一遵循的标准、标准和规定；完成工程总体或方案设计需 要时；完成装置根底设计如有，需要时；完成工程初步设计需要 时；完成工程施工图设计需要时；对设计过程和设计成果进展管理。 工程招标投标阶段，代表或协助业主进展：制定工程发包和设备材料采 购策略；对建立工程总承包单位如有、施工或供货单位进展资格预 审；编制建立工程总承包单位如有、施工或供货招标文件；主持或 参与招投标和评标组织工作；协助建立工程业主与建立工程总承包单位 如有、施工或供货中标单位进展合同谈判与签约。 工程实施阶段，代表或协助业主进展：编制并发布建立工程统一的管理 制度、工作流程、信息流程等；对建立工程总承包单位如有、施工 和供货单位进展全面管理；配合建立工程业主进展生产准备；参加调试、 装置性能考核如有和竣工验收；向建立工程业主移交工程全部文件 资料。 工程保修阶段，协助建立工程业主处理遗留问题，为工程的运营提供相 关效劳。五、建立工程实施管理 建立工程实施阶段包括工程实施准备阶段和工程建造阶段。 未完待续