客户关系网上资料

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1、一、管理软件概念1、什么是管理软件？支持企业完成管理活动的各种信息系统的总称。包括各种单功能MIS系统，如财务管理系统、库存管理系 统、销售管理系统等；集成的大型管理系统，如ERP、CRM、SCM等。本门课指后者。一、管理软件概念1、管理软件有哪些特点？是高度集成的、先进的、复杂的软件系统；是实施企业战略的平台和工具，代表着一种先进的管理技术和管理模式，承载着先进的管理理念和管理思 想；为了实现相应的管理思想，需要对企业进行业务流程再造和组织结构调整； 要求企业有相应的管理基础，如组织结构、业务流程、管理模式、企业文化、领导能力、员工素质等； 实施过程复杂，包括售前咨询、企业改造、定制、实施、

2、持续完善等环节； 实施难度大，因为涉及到业务流程再造、组织结构调整，因而涉及到多方面的利益调整。二、CRM 概念与内涵1、CRM 定义本课程的工作定义：简单定义：客户关系是指从供应商角度来看的供应商与客户之间的商务关系。客户关系管理是一种旨在通 过改善这种商务关系以提高客户资产价值的商务战略。完整定义：CRM是一种以客户为中心的商务战略；是一套集理念、组织、流程、技术为一体的整体解决方 案；是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制；企业实施CRM战略的本质目标是与那些有价 值的客户建立稳定的长期双赢关系，防止它们流向竞争对手，进而为企业在激烈的市场竞争中赢得优势。2、CRM 内涵根据本课

3、程给出的工作定义，从整体上讲，CRM是一个“以客户为中心”的商务战略，包含3层的内涵： 理念层：以客户为中心的管理理念、文化、思想、模式； 体制层：以客户为中心的组织结构、业务流程、管理制度；工具层/技术层：一套基于IT、与其它系统融合、体现CC理念、固化流程的软件，该软件的基本出发点 是整合销售、营销和客户服务等所有接触点的客户信息，建立高度集成的同步客户信息库，从而在企业整 体层面上实现客户信息实时共享、客户关系一对一管理和客户界面统一管理。三、CRM 中的管理思想CRM 八大理念（观点）四、现有 CRM 软件的典型功能当前CRM软件的典型功能目前，CRM软件一般由客户信息管理（CIM）、

4、销售过程自动化（SFA）、营销自动化（MA）、客户服 务与支持（CSS）管理、客户分析（CA）系统5大主要功能模块组成。客户信息管理（CIM）客户信息的整合是实施CRM的基础。客户信息包括： 客户基本信息（名称、地址、联系人、联系方式、网页、所属行业等）； 交易数据（如最近一次的交易时间、每次交易额、交易的平均时间间隔、平均价格水平、交叉购买情况等）； 信用记录（付款情况）；促销信息（向客户所作的各种促销活动的记录）； 服务记录、客户反馈信息（如抱怨、投诉、建议）； 客户描述性信息（如客户公司的知名度、发展历史、业务规模、利润额、经营现状、未来走势等）； 公司变量（如预计的资源投入、客户保持策

5、略等）；环境变量；第三方信息 销售（力量）自动化（SFA）就是要把销售人员或销售管理人员每天所从事的各种销售活动尽可能“信息化”、“标准化”以及销售力量的 “合理化”。主要目的是打破目前普遍存在于企业的“销售单干”现象，通过对客户信息、后台业务信息的高 度共享以及销售流程的规范化提高企业整体的销售业绩。主要提高专业销售人员大部分活动的自动化程度， 并向销售人员提供工具，提高其工作效率。一般包括日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、商业 机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、领域划分、费用报告等。功能 描述帐户管理 给客户一个户头（唯一标识），管理客户的地址、电话、传真、网页

6、、所属行业、组织结构等信 息联系人管理 联系人姓名、地址、电话、电子邮件、公司职位等信息的管理销售机会管理 销售机会是指能为公司带来潜在收益的事件。机会名称、潜在的生意额、获得机会的可能性 大小、机会有效期、机会负责人和机会采取的销售方法等机会信息的管理。活动管理 销售人员计划、执行以及管理日常销售活动的工具。活动信息包括活动名称、活动类型、活动起 始日、活动负责人和活动优先级别等。日历管理 为销售人员提供的一个时间工具。日历管理与活动管理相连，所有分派给销售人员的活动都可以 在他的日历里显示出来。功能 描述报价管理 管理报价信息：报价单系列号、销售机会、产品价格表、报价有效期以及销售产品的名

7、称、数量 等。销售预测管理 销售预测功能指在各种销售机会的基础上，对今后的销售收入或产品需求作出预测，以便为 物料库存、资金周转等后台功能提供参考。佣金管理 自动将客户订单完成情况与销售人员联系起来，按规定的算法计算销售人员应得的提成。竞争管理 管理竞争对手信息：产品宣传、产品优缺点、促销活动、企业网站、企业规模等。报表管理 为销售人员自动生成各种统计报告，如销售额、客户名单等。开支报销管理 管理销售人员日常活动的各种开支，包括销售人员提交申请、销售经理审批等步骤。营销自动化（MA）营销人员（包括参与电话直销、邮件直销、展销活动策划与实施、广告、公关及媒体制作等营销活动的工 作人员、组长或营销

8、经理。）管理促销活动的工具。为营销提供独特的能力，如营销活动（包括以网络为 基础的营销活动或传统的营销活动）计划的编制和执行、计划结果的分析；目标客户清单的产生和管理； 预算和预测；营销资料管理；“营销百科全书”（关于产品、定价、竞争信息等的知识库）；对有需求客户 的跟踪、分销和管理。功能 描述促销项目管理 包括促销项目的目标制定，项目的起始日期，定义促销对象，制定促销建议，选用促销渠道， 促销预算报批，促销人员分工等。促销活动管理 促销活动的计划、实施的管理工具。促销活动回应管理 包括回应者管理、回应应答脚本设计、回应跟踪管理、销售机会评估与转发（至销售人 员）等。促销评估管理 各类回应及实

9、际销售总额统计分析，对所选促销对象的准确率、促销渠道以及促销信息对促 销对象的吸引力等方面进行适用性评估。总结经验教训，为今后的促销活动提供借鉴。营销文本资料管理 统一集中管理各种产品宣传单、广告媒体和价格目录表等营销文本资料，供全公司相关 人员使用。功能 描述潜在客户管理 潜在客户的销售机会分析、进一步联系的安排等。营销建议管理 管理让潜在客户产生购买欲望的营销建议：折扣、礼品及其他刺激措施。促销活动的计划、 实施的管理工具。活动开支管理 预算、申报、使用效果分析等。价格管理 辅助营销部门制定与调整价格政策，管理相关信息。市场细分管理 辅助营销人员根据不同的客户特征（年龄、地域、教育程度、公

10、司规模、所属行业及 CLP 等）细分客户类型。客户服务与支持（CSS）管理 主要通过呼叫中心和互联网实现客户服务与支持，并和销售、营销功能比较好地结合起来，为企业提供更 多商机，向已有的客户销售更多的产品。客户服务与支持的典型应用包括：客户关怀；纠纷、次货处理、订单跟踪；现场服务管理；问题及其解决 方法的数据库；维修行为安排和调度；客户帐号、服务协议和合同管理；服务请求管理；联系活动管理； 客户普查管理。客户分析（CA）系统客户分析通过挖掘与分析现有客户信息来预测客户的未来行动。它帮助企业在适当的时机向客户销售适当 的产品和服务。CA 系统一般包括客户分类分析、市场活动影响分析、客户联系时机优

11、化分析、增量销售与交叉销售分析。 客户分类分析使企业能够将更多的精力投放在能为企业带来最大效益的重点客户身上。市场活动影响分析 使企业知道客户最需要什么。客户联系时机分析使企业掌握与客户联系的时机，例如多长时间与客户联系 一次，通过何种渠道联系为好。增量销售和交叉销售分析可以让企业知道向每一特定客户推销什么样的已 购产品和相关产品。五、CRM主要软件厂商1、2002年CRM软件市场份额2、其他厂商用友；金蝶；SAP；星际（杭州）六、现有CRM软件的不足与原因分析1现有 CRM 软件的不足识别和保持有价值客户是CRM的两项基本任务，从业务模块的功能看，现有CRM软件无法支持CRM的 两项基本任务

12、。具体地说，当前的CRM软件存在如下主要问题：（1）没有客户全生命周期利润（CLP）预测系统，无法完整地评估客户对公司的终身价值，因而无法有效 地识别有价值客户，即不能很好地支持CRM的第一项任务。（2）没有客户生命周期管理系统（客户关系生命周期阶段识别是其关键功能），因而不能洞察客户关系的 动态特征，进而无法很好地把握客户关系的发展走向，因此不能提出针对当前客户关系阶段特征的客户关 系管理方案，即不能支持企业实施动态客户关系管理。（3）没有客户退出倾向识别系统，因此，不能尽早发现客户的退出行为并及时采取有效趋势防止有价值客 户流失。（4）绝大部分 CRM 软件不能很好地评估客户的忠诚度，因此

13、无法制定个性化的客户忠诚培育计划。（5）没有客户认知价值焦点预测系统，因此，不能很好地洞察客户不断变化的价值需求，进而无法提供令 客户满意的增值服务（导致有价值客户流失的最主要原因）。(6) 没有客户转移成本评估系统，因此无法有效地利用转移成本锁定有价值客户。问题(2)(6)表明现有软件不能很好地支持CRM的第二项任务(保持有价值客户)。据 IDG 最新统计，全球所有 CRM 供应厂商的组件迭加起来也不过完成已探明 CRM 组件的 40%.2现有 CRM 软件业务功能不足的原因原因是目前的 CRM 基础理论研究滞后，不能支持 CRM 软件业务功能特征的实现，主要表现为：(1) 一些关键问题没有

14、很好地解决，如客户全生命周期利润CLP预测、客户关系生命周期阶段识别、客 户忠诚进化机理等；(2) 大量的研究(如客户忠诚的评估、转移成本的评估、客户关系退出倾向的识别等)主要停留在定性分 析阶段，定量研究手段应用不够，研究成果无法有效地转化为CRM软件的功能；(3) 大多数研究(如客户保持决定因素的研究)是静态的，不能反映客户关系的动态特征；七、CRM 实施成功率低的主要原因(1) 企业没有能够将CRM上升到战略高度根据美国研究机构Frost & Sullivan的最新研究报告表明，CRM的实施缺乏企业级CRM战略设计，技术未 能很好的与清晰的企业级战略相结合，结果导致了 CRM实施的成功率

15、降低。企业必须意识到作为一种企业战略，CRM将要实施“管理变革”。CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的 长远规划和长远目标。之所以我们在这里把CRM上升到战略高度，是因为CRM将会带来新一轮的管理变革，将会对企业的长期 战略目标的实现具有很大的推动作用。一个基本的客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？ 客户如何被管理？(2) 变革的准备不足即使企业制定了一个明智的客户战略，但如果没有改革公司的组织结构来适应所制定的战略，CRM项目仍 然会失败。 CRM 项目必须要在技术实现之前树立正确的员工态度和行为。企业必须首先针对“以客户

16、为中 心”的价值、新流程的开发、员工培训、薪酬规划等与员工进行沟通，同时管理大量相关的其它问题。 要想真正获得成功，CRM需要业务流程与组织上的深度变革，管理上的深度变革被认为是CRM走向成功 最大的挑战之一，CRMForum最近进行的一次调查发现，87%的应答者认为变革问题是CRM项目失败的 首要原因。Kiniken说：“当CRM被成功实施时，它像一个巨大的敲碎企业内部墙壁的手提钻。”(3) 企业对实施CRM的风险评估不足在实施CRM项目之前，企业需要很好地估计项目实施过程中可能碰到的问题，以及可能存在的风险，例 如时机不成熟的风险、软件的风险等；并且企业还要对CRM项目的投资回报(ROI)

17、进行适当的分析与估 计。如果对这些方面在实施前没有得到充分的估计，最终在实施中只能“摸着石头过河”了。(4) CRM 项目的实施缺乏公正的第三方咨询中国的CRM市场基本仍处于“卖方市场”，尽管企业可以自由选择CRM厂商，但对于那些对CRM思想和 方法不甚熟悉的企业来说，它们难以根据企业自身的特点去选择最适合自己的CRM解决方案和相应的软 件厂商；而且，目前国内处于公正的第三方咨询角色的咨询公司非常罕见，因而企业最终只能投靠CRM 厂商。企业直接让厂商来“把脉”，多少会存在一定的偏向性，因此，企业在缺乏第三方咨询的情况下是很 难真正实现“对症下药”。(5) IT 部门和业务部门没有进行密切的合作

18、CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息技术部门与 业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。同时，信息技 术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。因此，如果双方缺乏必 要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。我们应该在实施CRM系统的初期，组建一个由信息技术部门与业务部门共同参与的项目小组，确保双方 都能够参与 CRM 系统的规划与部署。（6）CRM 实施过分强调技术CRM的实施应该从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运

19、用CRM中所体现的思想，来 推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现 新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础， 而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须 要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。（7）没有处理好“人、流程和技术”这三者的关系人、流程和技术都是CRM作为现代企业战略的三大支柱，缺一不可。我们在实施CRM项目的过程中，应 当首先确认CRM战略，然后进行人员的培训和业务流程的再造，而最后才是技术、系统的实施。为了获取CRM的成功，

20、公司最好多化点时间来理解人、流程、技术三要素；而且需要积极管理这三个要 素的整合，以确保在CRM创新所有阶段上的人、流程和技术的完美组合。在CRM实施的不同阶段，这三个要素的重要性不太一样。例如我们在建立CRM项目团队时，人的作用比 较突出；为了确定需求时，公司希望能有一个结构化的流程来识别需求，并进行优先级排序；在考虑系统 集成时，显然技术就非常重要了。CRM绝不仅仅是大型企业的“专利”，中小企只要能够利用好这三者的关系，如果能够做到：定位准确的战 略+经过优质培训的员工+顺畅的流程+简单的软件，可以预见这样的企业同样也可以在CRM方面做的非常 出色。（8）CRM实施的范围选择不当“总体规划

21、，分步实施”是项目实施的一个总体原则。由于CRM包含的内容非常丰富，对于中低端企业来 说，很难也没有必要一次把CRM所有的功能都实施，而是根据成本、根据企业的需求，进行优先排序， 确定一个总体的CRM战略，然后分步来实现其各个阶段的功能。“范围的确定”企业可以根据CRM功能数 量和使用范围这两个维度来权衡。（9）CRM 项目缺乏实施后的持续改进企业持续发挥CRM的功效，主要体现在CRM能够持续的提高客户服务质量。如果缺乏一种变革的机制， CRM将会迅速失去它的效力、客户服务质量难以逐步提高。那些已经通过CRM实施了以客户为中心的 流程和业务变革的公司，往往容易停留在他们成功的荣耀之中，或者是折

22、服于CRM失败的痛苦之中。而C RM本身是需要不断完善的，因此对CRM系统的持续改进和升级则显得尤为重要。（10）忽视了最终一线员工和最终用户技术是一件事，人又是另一件事。在实施CRM项目的时候，管理层总是考虑他们自己的收益，而忘记了 一线真正使用软件的用户，最终如果一线员工不配合（不按时输入数据、输入不完整的或错误的数据）， 将导致整个CRM战略失败。比如说，一个公司使用了一套销售自动化CSFA）工具，就要求销售人员花很 多时间输入数据，并做出种类繁多并且更细致的报告。于是，销售人员觉得，他们花费了更多的时间来操 作软件并输入数据，却没有能够看到直接的回报，于是销售人员就会对CRM有一种抵制

23、心理。因此，企 业在实施CRM系统时，应该给系统用户一个“使用新系统代替旧系统”理由。（11）难以解决“集成”的问题CRM系统与企业现有的系统难以实现“无缝集成”，这往往会引起信息系统之间数据的不共享，而且会引起 不同部门、不同系统之间的客户数据不统一，从而，企业就不可能获得“企业级360度客户视图”。（ 12） CRM 软件尚不成熟由于理论研究的滞后，目前CRM软件总体上还很不成熟，中国的CRM软件尤其如此，表现在：具有自主 知识产权的软件不多；软件厂商之间存在严重的重复开发，其软件的很多功能模块是相似的；软件厂商的“重 心”一般是偏向“技术/产品”一边，而“咨询”力量相对比较薄弱；项目实施后的系统协助维护、软件的持续升 级等服务还很不规范；尽管看起来市场上的CRM厂商非常之多，但大多数只是“改名易姓”、“披上一层羊 皮”而已，真正具有技术实力和咨询实力的软件厂商屈指可数。