MBA战略作业讲解

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1、问题一:请简单解释战略、竞争优势及弱点这几个概念,并提议一个分析 战略、竞争优势及弱点的框架,然后比较戴尔电脑及联想的战略、竞 争优势及弱点。答:1、战略的概念:战略的定义:战略是为实现长期目标的规划;企业战略就是为 实现企业自身长期目标的规划。战略的性质:战略具有客观存在性。战略是客观的,是需要战略者去寻找和 掌握的;战略具有全局性。 是需要战略者从全局的角度去审视和把握的; 战略具有长期性。战略需要这个企业的方方面面在一个相当长 的时期内,不断实践着;战略也需具有随机应变性。随着外部的环境的变化,调整战略 及之相适应;战略具有层次性。战略的层次:行业选择 企业总目标 企业战略 总战略 资源

2、分配 适应环境 经营单位 (SBU目标 SBU战略 竞争战略 投资组合职能部门目标 职能部门战略职能战略2、竞争优势 /劣势的概念:竞争优势 /劣势的定义:在企业内部环境(即企业竞争能力方 面比竞争对手做得更好,我们就说企业有竞争优势;若比竞争对手做 得较差,我们就说企业处于竞争劣势。竞争优势是指通过战略者或实 干家建立的企业竞争能力在质量、效率、创新和服务四方面的表现所 在,其中“质量”和“服务”是企业追求满意用户的手段;而“效率” 和“创新”是企业追求利润的手段。当然,满意用户的目的从根本上 说,也是为追求最大利润服务的。竞争优势 /劣势的衡量:分两方面讲,一是企业内部环境(企业 竞争能力

3、 , 也就是从已有实力及实力自建方面衡量三点:营运因素 (企 业职能 、组织结构、组织文化;二是从及竞争对手实力较量比项(较 量过程和结果方面衡量四点:质量、效率、创新和服务。3、分析战略的框架:(1战略的构成: (2选择你企业的战略:依据战略的构成,在总战略层次上,总体确定本企业属于“成 长” 、 “稳定” 、 “退缩”哪个类型。其次,在为实现总战略的竞争战略层次上,确定“范围” 、 “方 式”和“态势”三方面的选择。最后, 在支持竞争战略的职能战略的层次上, 做好 “人类资源” 、 “市场营销” 、 “财务管理”和“产品生产”四方面的具体工作。 (3如何决定你的战略:(4如何确定企业目标:

4、定义:企业目标以使命为方向而制定的希望达到的短期目标。 层次:此目标分终极目标 (一种理想 和主要目标 (实施方向 。 要求(对“主要目标”而言 : 是明确的、可测量的; 是具有挑战性的; 是有时限的; 是及奖赏挂钩的。4、分析竞争优势 /劣势的框架: (1 SWOT 分析法:(2波特分析法: (3组织结构的类型及特点及应用:组织结构的类型 特点及应用 简单结构 小型、创业 职能结构 高效率 事业部结构 灵活、主动性 矩阵结构 信息沟通、开发 复合结构 大型、不同战略(4分析竞争优势 /劣势的框架:从此图框可知,以三种角度分析竞争优势 /劣势的框架:从竞争优势的来源分析,有营运因素(即企业职能

5、包含营销 /财 务 /生产 /人类资源 、组织结构、组织文化等三方面;营运因素是基础, 组织结构是保证,组织文化是核心。从竞争优势的表现分析,通过对机构的高效率、 产品的高质量、 企业的创新精神和产品的售后服务等四方面进行评价;从竞争优势的结果分析,有效率和创新实现的利润、质量和服 务赢得的用户满意两方面。满意用户是一种手段,也是策略,是取得竞争优势的方向,其本质上追求的是利润最大化。 5、比较戴尔和联想的战略、竞争优势 /劣势:比较戴尔的战略和联想的战略 问题二:你认为戴尔一贯的战略及运作模式会为它在中国带来成功吗? 答:我认为戴尔一贯的战略及运作模式会在中国成功的。1、戴尔一贯的战略:总战

6、略:以互联网为渠道,提供更切合顾客需要的产品及服务。 从战略的取向看,是成长性战略;其方向是一体化形式,其速度是快 速的节奏,其手段是自己不断开拓建设的方式。竞争战略:以互联网为渠道, “直接 ” 给客户提供销售、送货、 安装、维修及技术支援服务,为顾客“度身定造”需要的产品和服务, 用准时化生产制(JIT 及供应商“虚拟整合”减少存货量和缩短存货 时间,可见其竞争战略的范围是全局性的(互联网 ,其方式是低成本 化,其态势是进攻性的。职能战略:从其的人类资源战略看:引进资深创业基金人士李获加先生为 总裁,后又转向求教 EDS 前总裁米亚臣;从其的财务战略看:其销售额由 1986年的三千三百万美

7、圆上升 到 1990年的三亿八千八百万。 其间, 88年成为上市公司并筹资到三千 四百二十万美圆;从其的生产战略看:有一套完善的灵活生产系统,按个别要求 订制每套系统,为客户以极有竞争力的价格提供功能丰富、表现出众 的产品;从其的营销战略看:在互联网上,以戴尔 PowerEdge 伺服器运 作 网站共有八十六个国家站点, 为客户提供查阅、 配置、获取报价及订购产品等信息,并可追踪由生产至付运的订单情况;同 时在网上提供领先业界的客户服务; 并在 网站中及 供应商分享各方面资讯,包括产品质量及库存。2、中国的战略环境:总体环境:经济环境:当今,全球经济一体化已大势所趋,中国加入 WTO 后,将更

8、快地适应和溶入世界经济,且中国政府大力扶持高新技术产 业,以期达到增加经济实力和经济水平的目的。更应该指出,中国经 济的增长率位于世界之前茅, IT 产业将占越来越大的比重。社会环境:计算机应用已深入到社会的各个领域,全民的信息 化意识已经树立。从长远的角度看,计算机将会成为人们生活和工作 中的一种普遍的常用工具。政治环境 :中国的第三代集体领导从世界经济发展的趋势和民 族生存及国家未来发展的战略思考中,确认了具有中国特色的社会主 义市场经济总战略。科技环境:国内民族产业中的信息技术和互联网事业正蓬勃发 展,高新技术已经在各行各业的生产力提高过程中,扮演着核心作用。 随信息技术的普及和互联网应

9、用的普及,政府和企业将加大科技的投 入,并且人们也将在家庭及生活方面提高科技投入的比例,预期中国 将成为三大国际 IT 市场之一。产业环境: 同业竞争者的合作及竞争:中国改革开放以来, 电脑业时逢一个经济快速发展的有利大环境。开始,国外的电脑业抢滩中国的市场;民族的同业奋起直追,正在逐 步逼近世界先进水平,并已确立了自己在国内市场优势。但及国外的 产品及服务比较,仍有较大的距离。而且国内电脑同行竞争也十分激 烈。随中国经济的发展,将为电脑业开辟更为广阔的市场,国外、国 内的电脑业将为占有各自的市场份额,必然会展开更为激烈的竞争局 面。并随着 IT 产业的高速发展和深耕细作,专业化和细分市场将成

10、为 电脑业的竞争策略。及买方的议价能力:中国买方市场的议价能力越来越强,一是使用和掌握电脑技术及 IT 产品的群体逐渐扩大,个人、企业的管理及电脑技术的应用水平不 断提高,即买方的鉴别、挑剔、选择能力增强;二是电脑技术的日新 月异及新的产品雨后春笋般涌出,即产品质量不断换代更新和市场不 断扩大,使买方有了更大的选择余地。三是电脑业向技术、服务转型 带给买方的具有周到享受特点的业务内容;四是竞争和前瞻性开发带 来的产品过剩以及不断更新产品的出现,都为买方的议价能力提高, 提供了良好的基础。及供方的议价能力:中国供方市场的议价能力将逐渐由强变弱,一是中国的电脑行业 已基本形成,市场份额比例基本确定

11、;二是中国的电脑用户更欢迎本 土化的 IT 产品;三是已成型的产品和研发的新产品,领先周期缩短且 成本低廉;四是由民族文化的性质决定,含有民族自主知识产权的产 品需求比例越来越大。但是,由于 IT 产业的专业化、细分化趋势,使 降低卖方市场议价能力的过程减缓。产业的潜在进入者形成的进入威胁有： 中国加入 WTO 后，国内经营环境将发生巨大变化。世界电脑业都 将进入这个市场，并能站到同一起跑线上，竞争的局面更加复杂。据 报道，世界几大主营 IT 产品厂商的经营策略都做了战略性调整，正朝 着技术产品专一化、市场营销差异化方向发展，实际上，都是为了扩 大或固化各自的市场份额，可见，威胁早已存在，进入

12、只是时间问题。 产品的替代品形成的替代威胁： 电脑业无潜在的替代品。 3、戴尔在中国的战略目标： 戴尔在中国的战略目标是：按中国客户的要求，以免费电话和互 联网为渠道，直接提供满意的产品和服务，覆盖大多数城市。 4、戴尔在中国的战略是成功的： 戴尔在中国，若想实现其战略目标，必须使其战略适应中国的环 境。 戴尔公司于 98 年将直线订购模式扩展到中国，中国客户可按自己 的配置和软件要求，通过在全国 258 个城市中设立的 300 条免费电话 直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服 务器产品， 也可以直接通过互联网在戴尔的 网站购买。 戴尔公司同时在中国设立了客户中心，为中

13、国用户提供全方位的 服务和技术支持；并且建立了产品设计中心，进行新的系统平台、外 围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。 2001 年，戴尔在中国市场的销售额增加了 16%，付运量增长了 47%；在中国十大个人电脑供应商的排名中，戴尔位列第四。 问题三： 你认为联想应该走戴尔的路吗？为什么？有什么其他的路可以选 择？ 答： 1、根据案例材料，戴尔的战略是在全球范围内采用了走专业化道 路，快速发展、自建为主的总战略和低成本战略的竞争战略，用直销 模式降低成本，为客户量身定做，以具备竞争力的价格提供功能丰富、 表现出众的产品及服务。 我认为，联想可以借鉴戴尔的路，而不应该照

14、搬戴尔的战略模式。 2、我的结论之依据是，联想及戴尔相比较： 战略目标的差异： 虽然在战略目标上，戴尔和联想都选择了发展的道路，也都创造 了高速增长的业绩，最大程度地占有市场份额，获得利润空间。但是， 就战略目标的范围说，戴尔的战略目标范围已覆盖全球，而联想的战 略目标范围，目前仅覆盖中国。然而，二者的战略终极目标这应该是 一致的。 战略环境的差异： 在战略环境上，二个公司所处的战略环境却有明显的不同。最重 要的是市场环境的差别。中国内地消费者在短时间内还是习惯于眼见 为实的消费方法，加之内地并不完善的网络资讯系统和信用制度，戴 尔的方法要在中国推行确实需要慎重考虑。戴尔在全球设有四个地区 总

15、部，所涉及的战略环境十分有利戴尔的生存和发展，并得到戴尔的 市场占有率和戴尔的利润的印证。而联想目前仅在中国市场有所作为。 战略实力的相异： 从长远的角度来看，戴尔公司采用的此种贴近市场和消费者的经 营战略的确有其超越中国市场发展的先进性，对资源的配置也能够做 到合理优化，这也是联想应该学习的地方。从案例中我们可以知道， 很多世界著名的大公司在学习戴尔经营战略时，都感到困难重重，比 如 IBM，康柏等。而以联想目前的战略实力，还远远达不到 IBM 等公司 的水平，因此，盲目地照搬戴尔的经验，也许在中国，对于联想，就 是一条死胡同。而联想多年来经营的营销网络恰恰是其很大的一笔财 富，是它不应该放

16、弃的。 3、我认为，联想的战略应该是： 一个成熟的战略决定应该取人所长，具有调整弹性，同时又应该 有自己不会轻易改变的核心理念。查阅有关联想发展的资料，我们可 以看到，联想已经针对市场挑战制定了自己的战略部署： 联想的战略目标是到 2010 年进入世界 500 家最大企业。 联想的总战略：为实现战略目标，更好地迎接各种挑战，提高企 业的竞争力，促进公司成长，联想集团制定了完整的战略路线：一、 立足国内市场，积极备战海外；二、以客户为中心发展业务并设立组 织结构；三、以服务促进产品增值。拓宽市场，以产品带动服务成长。 四、积极采用联盟和投资的方式进行业务拓展；五、建立竞争力保障 体系，实施矩阵式

17、管理；六、建立科学、系统的人力资源体系。七、 加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力。 面向新世纪，未来的联想将是高科技的联想、服务的联想、国际 化的联想。联想将自身的使命概括为四为，即：为客户、为员工、为 股东、为社会。联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和 工作更加简便、高效、丰富多彩。 联想的竞争战略：在计算机领域内实行全局性的战略，而目前则 关注整机的设计、软件的开发，客户的全方位服务等方面，特别是加 强了向全面资讯服务的转轨。在现今国内经济发展的还不够迅速的时 期，联想仍然坚持走低成本的道路。 联想职能战略：采用舰队结构，即事业部制的组织结构仍将发挥 巨大作用，集权及分权相

18、结合，公司通过设立销售总监、财务总监， 健全人事、财务和审计方面的制度，对事业部实行“目标管理、过程 监控。 ”联想还有灵活快捷的原料采购体系，坚持“以人为本”的企业 文化， “建班子、定战略、带队伍”的管理三要素继续实施。建立了联 想中央研究院，研发体系更加贴近市场等等。 同时，针对戴尔这个强劲的对手，联想学习戴尔的经验，瞄准潜 力巨大的家用电脑市场，适时推出了“按照客户的需求定制电脑”的 新举措， 并准备到 2003 年， 直销电脑的销售量将占公司总销售量的 20% 左右。 通过以上分析我们不难看出：联想已经针对未来制定了自己战略 部署，既有总战略，又有竞争战略和职能战略，目标明确，措施具体， 是有层次、配套而不矛盾的。我想，在未来的实施过程中，只要能够 审时度势，适时做好调整，联想在未来还有一个很好的前景。 14 / 14