沃尔玛企业战略分析

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1、企业战略管理综合训练报告书 年级专业：10财务管理（投资学）姓名：林华政学号：1002062107公司名称： 沃尔玛目 录内容页码PEST analysis4-7Five forces analysis7-13Strategic group map analysis14-15Resources, capability and sustainable competitive advantage15-22SWOT analysis22-25指导教师：陈青兰提交时间：2013年4月24日一、沃尔玛（Wal-Mart）简介 沃尔玛全球概况沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯

2、色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登财富杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登财富世界500强榜首，并在财富杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 与在世

3、界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。 沃尔玛中国概况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106，500个就业机会。已在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过10

4、6，500个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。沃尔玛中国经营业态沃尔玛购物广场在中国1988年3月1日，第一家沃尔玛购物广场在美国密苏里州的华盛顿开业。将活鲜、食品与传统百货业态相结合，沃尔玛购物广场“一站

5、式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有337家沃尔玛购物广场和29家好又多店秉承沃尔玛“天天平价，始终如一”的经营理念，沃尔玛购物广场通过积极采购，灵活配销，严格控制成本，从而能向顾客提供价廉物美的商品，最终将利益转让给顾客。沃尔玛顾客至上的服务准则在购物广场得以充分体现。在这里，顾客永远第一。为确保顾客的需要得到满足，沃尔玛的每一个员工正在致力于为顾客提供盛情的服务。随着中

6、国经济的蓬勃发展，沃尔玛也正加快其发展的步伐， 以便更好地服务顾客。山姆会员店在中国 山姆会员商店是世界最大的零售商美国沃尔玛百货有限公司的一个分支机构，其名称取自于已故的富有传奇色彩的著名零售商沃尔玛连锁店公司的创始人山姆沃尔顿先生。该商店是专门服务于会员的仓储式购物俱乐部，它仅向会员让利销售质优价廉的商品。第一家山姆会员商店于1983年在美国诞生，目前已在全世界拥有超过500家山姆会员商店。在中国，第一家山姆会员商店于1996年8月12日诞生于深圳，位于深圳福田区香梅北路香蜜湖北侧，总营业面积为20,000多平方米。山姆会员商店就象是会员们的采购代理，它以“会员优惠价格”向公司和个人提供超

7、值的名牌商品。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。山姆会员商店的主营商品有3,500多个品种，其中包括鲜食、干货、 冷冻食品、饮料、烟酒、糖果、日用品、办公用品、五金家电等。所售商品多采用大箱包装或组合包装，目的是为会员省更多的钱。此外，会员还可享受“会员权益计划”提供的各种生活上的便利及优惠。二、沃尔玛（Wal-Mart）在华发展历程-1996年，沃尔玛进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，并在深圳建立了第一家配送中心-2002年，全球采购办公室设立于深圳；-2007 年2 月27 日 ，沃尔玛百货有限公司宣布购买好又多公司35%股权的

8、协议-2008年9月，沃尔玛中国第一家节能环保新型店在北京开业-2010年，年底在深圳推出山姆会员网购服务，并于2011年5月将网购服务推广至北京-2011 年5月13日，沃尔玛百货有限公司宣布已就投资发展迅速的中国电子商务企业1号店控股公司少部分股权达成协议-2011 年6月27日，沃尔玛与上海市商务委员会签署了关于推进沃尔玛在沪发展电子商务合作框架备忘录，正式宣布在上海设立沃尔玛全球电子商务中国总部-2012年2月19日，沃尔玛百货有限公司宣布已达成协议，增加对中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%-2012年10月26日, 沃尔玛宣布已完成对中国电子商务网站1

9、号店的增加投资，沃尔玛持有股份增至近51%。 -2013年沃尔玛今年将在华新开30家门店投5亿升级店面三、PEST分析(一)中国沃尔玛宏观环境分析1.政治环境（Political Factors） 1.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架:包括规范市场主体的法律，调整主体关系的法律，完善宏观调控的法律，保证社会发展的法律四部分。 2.进出口方面的限制：随着社会发展，经济进步，各种高科技技术产品的进出口限制大大减小。 3.从1978年后，我国政治局面稳定，相关各项政策齐全，政府也鼓励和引导非公有制经济发展 4.政府继续实行拉动内需增加消费政策，正是沃尔玛塑造品牌，市场推广业绩

10、增长的基本动力。沃尔玛中国的可持续发展计划与中国政府在环境，社会以及能源方面的目标十分契合，也和沃尔玛全球的可持续发展目标同步。总结：从政治方面上来看，在政府的政策都让沃尔玛在中国朝着有利的方向发展。2.经济环境（Economic Factors） 1.中国经济飞速发展，自改革开放以来，我国经济总体保持高速发展，综合国力显著增强，国内生产总值年均以一定的幅度增长。 2.社会经济转型，中国市场处于经济转型关键阶段行业变化和产业结构的调整会对零售业的前端供应链造成一定的影响。 3.市场开放程度大，意味着沃尔玛有更大的发挥空间可以把一些固有的优秀营销以店面形式带入中国市场，丰富中国沃尔玛形态而增加盈

11、利点。 4.社会消费品零售额稳步增长，在此背景下正是零售业快速发展阶段，抢占市场的最佳时机，如果在此阶段能够取得稳定的市场比例，那么对以后的市场维持与发展会打下坚实的基础。5.国内城市居民个人收入的稳步增长，可支配收入增加，消费者的购买力逐渐加强。在其他条件不变的前提下，收入的增加一定会促进消费的增加，这就为沃尔玛市场消费的增加创造了必要条件。总结：在经济高速发展的今天，沃尔玛要在中国这土地上立稳脚跟必须抓住这个机遇，抢占市场，才能为今后的发展打下良好的基础。3.技术环境（Technological Factors）科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远

12、程交流、物流应用和信息采集提高了工作效率。沃尔玛在全国第一个实现集团内部24小时计算机网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，减少了很多不必要的事件浪费加快了物流的循环。随着社会科技的发展进步，网络越来越与人们生活密不可分。网络的发展同时也对超市零售业站成了影响。随着人们生活步伐的加快，更多的消费者选择在网上进行购物，网络的方便使得电子商务行业快速的发展，并对超市零售业造成了冲击。沃尔玛非常注重采用最新的IT技术，建立科学高效的供应链来降低物流成本和采购成本，通过商品的进销差价获取利润。通过优化供应链来来提升供应效率，降低供应成本，要想最大程度的发挥作用都要以来于规模经济的实现。总结：

13、技术的发展带动了沃尔玛的发展。利用高技术水平使得沃尔玛在货物配送、销售和采购等方面上减少物流的支出，这将让沃尔玛在中国越走越远。4.社会环境（Sociocultural Factors） 文化水平会影响居民 的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。随着政治的解放，经济的发展 中国的居民教育程度和文化水平大大提高，尊重个人的宗教信仰，风俗习惯、审美观点，价值观念，有利于沃尔玛在中国的发展，满足中国居民的消费欲望和对物质的要求沃尔玛厦门从消费习俗上来分

14、析，在每年的农历8月，即传统节日中秋节，是闽南地区超市零售业火爆的季节。每年的这个时候，超市零售业迎来一个销售的契机。在这个传统文化习俗的影响下，闽南地区的沃尔玛门店将比其他地方更具有销售优势。中国80、90后消费观的改变，及中国人民日益丰富 美好的生活品质提升，使很多人放弃了传统的菜场买菜讨价还价，舍去了多地方购置所需的麻烦，采取倾 向一次性购买多种所需，方便购买也不用担心会出现品质受骗等情形的大型连锁超市。 总结:适应着当地的风俗习惯，适当的进行节日活动，扩大沃尔玛品牌的大众化，让更多人熟知。(二)对沃尔玛公司PEST模型分析的结论和建议总体来说，无论是社会经济、还是技术、环境，包括政治法

15、律等宏观因素，都是朝着有利于超市零售业行业发展的方向变化的。特别过去的二十年，随着经济全球化越来越快的步伐，中国发展的脚步日益加快，结合沃尔玛公司内部供应链的逐渐完善，人们日益加大的消费水平，都将对沃尔玛在中国地区发展的产生影响，特别是在厦门这个经济发展高速的特区。对于沃尔玛公司在厦门等闽南地区，应当着重利用特区的优势，结合当地的文化风俗活动，利用其先进的科学技术，使其资源采购的质量和物流成本的降低，同时还能增加商品的销售。完善自己的采购链,在降低成本的同时加快物流的运作。利用科技和网络的发展，加大电子商务方面上的业务推广。四、五力模型分析(一)五力模型分析1.现有企业间的竞争强度分析显而易见

16、，零售行业竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。以广州为例，比较大的零售企业有：天河百货，广百百货，百佳超市，好又多超市，华润万家， 屈臣氏，国美电器，苏宁电器以及刚刚开展的国美锐动等，而 2009 年 10 月底全球最大的零售商沃尔玛公司在广州的第一家山姆会员商店在番禺举行了隆重的开业庆典。世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营 销方式全过程中。麦德龙提出“顾客是合作伙伴”，实现“现金购买和货物自提”。日本大

17、荣公司的企业格言是“顾客至上”，理念是“不断追求物美价廉的目标，使社会更富足”。加入后，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人加快了进入中国市场的步伐。面对更加激烈的市场竞争，国内商业企业有的奋而迎战，但也有的感到束手无策，甚至感慨生不逢时。 同行业的不同企业都是相互制约的。如果竞争者数量众多，竞争将较为激烈；如果竞争者数量较少但规模实力基本相当，行业竞争强度也会较高。目前，连锁超市企业之间的竞争极为激烈。截至2007年，全球50家最大的零售企业中的70%已经在中国登陆。根据国家信息中心的数据，国内连锁零售企业平均利润率仅为0.91%，连锁超市百强的净利润率为 1.32%，而国

18、外连锁超市平均利润率为2.22%。如果内资零售企业只顾一味地盲目扩张店铺数量，这将可能使已经较低的利润率更加“雪上加霜”。而实施成本领先战略的企业，即使行业内有诸多竞争对手，仍然可以获得高于行业平均水平的利润。另外，不同连锁超市所经营的商品都大同小异，差异化很小，在服务和广告方面也没有什么创新，价格就成了不同企业之间竞争的决定性因素。现有的连锁超市在相互竞争中往往会选择打价格战，最终不但没有提高盈利能力，还通过自贬身价便宜了消费者。所以，连锁超市只有实施成本领先战略、处于成本领先地 位才可以减轻来自对手的竞争压力，避开激烈的价格大战。由此可看出：现有企业间的竞争是很强烈的。目前，全国连锁企业越

19、来越多，城市里的大型商场越来越多，由原来少数实力强大的商场对市场垄断性经营的局面已经不在存在。随着城市商业区域化程度的提高，商业企业之间的竞争焦点也由单个企业的竞争转为不同区域间的竞争，由商品、价格竞争转向服务竞争、特色竞争。 2.新进入企业的潜在进入威胁分析 新进入者或者潜在进入者指此前未进入中国零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进 入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该 产业新进入者的威胁力量就较弱。 1、 进入壁垒 现有的竞争者总是要设法给行业制造进入壁垒。如果进入壁垒较低，新进入者能够获得利润的

20、可能性就更大。以下几种潜在的重要进入壁垒可能会使竞争者放弃进入该行业。（1） 规模经济 连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比现有连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。但是，若现有连锁超市企业规模不够庞大，新的进入者在进入过程中的进入壁垒就较小。而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一，主要表现就是超市企业的连锁店个数偏小，销售额业绩偏小。而且，零售业的市场进入门槛较低，几乎不存在技术壁垒。按照有关规定，注册一个零售企业，最多 30 多万元，而且禁止性的要求并不多。也正是因为如此，导致零售业尤其是超市业成为竞争最为激烈、平均利润率最

21、低的行业之一。而成本领先战略与规模经济是起着相辅相 乘作用的，只有实施成本领先战略，才能实现规模经济，只有实行规模经济，才能更好的推动成本领先战略的实施。（2） 产品差异化 产品差异化主要是指消费者对企业产品质量或商标信誉忠实程度不同而形 成的产品间的主观差别。广告、售后服务、行业地位等产品差异，构成了新进入者的重要进入障碍。但是，在连锁超市业中，各连锁超市商品经营种类和品种相差不大，产品差异化较小，差异化威胁较弱。通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚度。为此，新进入者通常会降低产品价格来赢得顾客。未来 20 年全球零售业将面临很多挑战，包括技术创新对于消费者购物习惯的影响，

22、特别是对于产品价格的冲击。世界零 售业即将进入商品价格透明化的时代。 什么样的企业能在这个时代胜出呢？价格 领先者是未来的赢家。沃尔玛应当充分利用高度发展的生产力，继续坚持在全世界推行的天天低价模式并且沃尔玛一直在积极开发和推广品质有保障、价格更优惠的专卖品牌, 为顾客带来更多的实惠，让顾客省钱、省时又省心。（3） 资本要求 进入新的行业竞争，这要求企业有足够的资源投入。除了厂房设施和设备之外，库存、市场营销活动以及其他的重要职能，都需要大量的资本投入。零售连 锁企业，特别是连锁超市的超级大卖场需要很大的场地， 且需要很大的仓储空间，并需要寻找比较有吸引力的商圈范围，连锁超市的选址很重要。国外

23、零售企业在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”，一般来说，它们与供应 ，这样一来，货卖得越快，供应商往零商签定的合同付款条件是“月结 60 天数”售商里投入的资金就越多。外资零售商销售量大、商品的周转快、付款信誉好，对供应商的资金占用远远超过本地企业，利用供应商的资金周转，外资零售企业从而大大降低了自有的资金成本。（4） 转换成本：转换成本是指由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。购买新的辅助设备，重新培训员工，甚至是结束原有购买关系所引起的精神损失，这些都会导致转换成本的产生。零售业的人员流动率较大，需经常招聘员工，从而会产生一批员工培训费用。零售连锁企业所提供的产品属于转换成本较低的产

24、品。零售连锁企业的转换成本较低，新进入者必须提供足够低的价格才能吸引购买者。（5） 分销渠道的获得：进货渠道的建立要耗费较高的成本，原有的进货渠道一般都是为已有企业服 务的，新进入者需要通过让利、降低管理费等方式才能取得热销产品的进货权。 例如，一些大型的生产企业在货物销售渠道的选择方面倾向于优先选择已有的大 型连锁超市，新进入者在初期都要付出更高的成本才能取得这些产品的经营权，从而加大了进入该产业的难度。国外零售商在物流配送体系方面做得非常完善，他们有一整套高效的信息化物流配送系统。这能有效地提高存货周转率，从而提 升资产收益率和利润率。 大部分的国际零售巨头都采用中央采购政策，这样可以提高

25、与供应商的谈判能力，降低采购成本，使通道利润最大化，同时可以有效防范商业贿赂的发生，规范采购行为。沃尔玛一直以来实施“营采分离”的经营模式，通过统一的低价采购获得商品差价，直接利润百分之百来自于商品毛利。与此同时，其竞争对手基本上都将“进场费”等后台利润列为除商品利润之外的一项很大的收入来源。 （6） 政府政策与商业类上市公司的平均净资产规模相比汽车及配件、钢铁、能源等行业的上市公司要小得多，在各行业中处于中下等水平。因此，对于投资者来说，资本壁垒是较低的。对于国外零售商来说，进入中国零售市场的资本壁垒是微乎其微的，基本上没有什么问题，目前所面临的最大的壁垒在于政策。外资还无法大规模地以完全独

26、资的形式进入中国市场。政策壁垒是外资进入所要面临的最大问题。虽然国家还没有完全放开对零售行业的外资准入，但是外资选择性地进入中国零售业早已经开始了。入世之前我国对零售业保护程度很高，而在入世之后，零售业又是开放程度 最高的领域之一，而目前我国的零售市场增长迅速，这无疑是未来外资进入的重 点领域。外商投资的领域、投资的股比都不再受限制，这样的话就意味着中国零 售市场在更宽的领域，更高的层次，更大的范围对外开放，这种对外开放意味着 以下几点。第一，中国的零售市场的竞争将提升为国际化的竞争，因为更多的国际零售的巨头进入中国市场，就把国际一流的零售业的经营水平、管理水平带到国内，国内的企业在提升自己竞

27、争力的同时就在瞄准国际水平，也就是国内竞争将转向国际化的竞争。第二，国内企业和国际零售企业它的融合度将进一步加强，不管是国外的零售业在寻找中国的合作者，还是中国的零售业在寻找国外的合作者，在互相寻找 博奕过程中会获得共同的发展。 2、预期的报复由于受到政策的限制，合资建店是目前外资零售业进入的一种主流模式。随着政策的逐步放开，外资零售业会考虑新的进入方式。有两个原因将决定未来并购是外资进入的主流模式：一是零售业不可逆转的买方市场状态，激烈竞争，持续两年多的零售价格负增长，不断下降的行业平均利润率，这决定了外资以新建 方式进入中国市场将面临较大的风险；二是近两年内国内的零售企业掀起一场疯狂的“圈

28、地运动”，理想的商业用地日益成为稀缺资源，而一家店面的成功与否有6070%取决于选址，在这方面国内企业已占得先机，使得要扩大规模的国外零售企业将来会优先选择并购的方式。 在新进入者这方面的威胁来看，这方面的危险也是比较大的。零售业的进入壁垒很低，随着WTO的加入，很多大型外资的零售业企业进入中国市场，他们具有规模优势、价格优势、资金优势以及经营理念和营销技术优势，给国内零售业带来巨大的冲击。同时，2005年中国零售业全面向外资开放，更加加剧了进入者威胁。3.供应商议价能力分析连锁超市供应商的力量主要体现在提高商品价格或降低商品质量方面。如果 企业无法通过价格变化来消化商品供应成本的增加，供应商

29、的行为将降低企业的 盈利能力。因此，强大的供应商是产业的威胁性竞争力量。但若连锁超市实施成本领先战略，必然是大宗采购，即使商品价格上涨，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去消化而继续获取超过平均水平的利润。强有力的成本领先企业还可能迫使供应商维持原价，从而使供应商的毛利降低。所以连锁超市实施成本领先战略相对于竞争对手具有较大的对商品价格上涨的承受能力。一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采分离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。其采购模式是通过供应商相互压价，谁的价格低谁得到订单的可能性就越大，对于沃尔玛而言，如果它发现有哪家厂家供货比现有的供货商更便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立

30、即转移订单。 从供应商方面来看，沃尔玛采用的是成本领先战略，因此供应商的威胁相对较小，属于中等威胁。生产企业与零售企业的竞争日趋激烈，相当一批生产企业已经直接进入流通领域，建立自己的销售网络，开辟新的销售渠道。供应商前向一体化进入该行业的威胁越来越大。但是，由于供应商所在行业大多数为竞争性行业，供应商议价能力并不强。4.顾客讨价还价能力分析 沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量一般较小，讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。 在中国，消费者对连锁超市的商品价格尤其敏感，低价格是其青睐的对象。在经济学中，某些商品的长期需求远比

31、短期需求要富有价格弹性，原因之一就是人们需要较长的时间才能改变他们的消费习惯。对于连锁超市销售额产品而言，大多都是长期需求更具有弹性的商品，人们对这些商品的需求量巨大而稳定，连锁超市销售的商品大多是此类，如食品、饮 料、生活用品等等。但这并不意味着消费者对于价格变动不敏感，实际情况往往相反，这些商品的需求价格弹性系数都是大于1的，也即价格上升会使销售收入减少。原因就是 这些商品的替代品非常多，因此一旦这些商品的价格上涨了，消费者就会迅速找 到替代品，于是这些商品的价格就无法上涨。而连锁超市实施成本领先战略后，即使强有力的买方可能会对商品价格更加挑剔并通过消费行为的选择对连锁超市形成威胁，但这个

32、价格通常不会低于行业内第二位有效率的竞争者可以赚到的 平均利润的水平。所以尽管强有力的买方可以迫使成本领先者把价格降到这个水平，但他们通常不会这样做。因为在极低的价格下，其他企业可能纷纷退出该市 场而只剩成本领先者，使得成本领先者的地位更强，最终行成垄断，对消费者反 而不利。 购买者议价能力较低。购买者能够通过压低价格、要求提高服务质量或提供更多服务，与竞争者接 触等手段构成行业的威胁性竞争力量。对于沃尔玛而言，其销售的产品大多都是长期需求更具有弹性的商品，人们对这些商品的需求量巨大而稳定，如食品、饮料、生活用品等等。所以沃尔玛的议价能力是相当的强悍，使得许多购买者往往是敢怒不敢言。5.替代品

33、分析零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，最危险的替代威胁来自新兴业态；另一种替代威胁是伴随着信息技术的发展而来的。应该说，中国目前的物流体系、信用体系及信息化程度还不是非常发达，但这是一个趋势，网络交易势必会从传统零售业中夺走一部分顾客。随着人们收入水平的进一步提高，为人们提供更加专业、实惠与便利的便利店、折扣店、电视 购物，网上购物等获得了很快发展。这些替代业态的兴起，在一定程度上限定了连锁超市的价格、服务等。当连锁超市的销售价格或者服务难以满足消费者的需要时，用户就可能转向替代品。而在零售行业，消费者的转换成本非常低，于是替代品对产品的竞争将产生重大影响。在

34、这一点上，沃尔玛也在强化自己的网络平台，但是效果不是很理想。但是网络只会带来一定的冲击，不会对沃尔玛带来致命的击伤，所以供应商可利用的这点优势十分有限。在替代品方面：威胁为低。当一个行业存在较强力量的替代选择时，高价格显然是不利的，实施成本领先战略是最好的选择。作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。(二)用五力模型分析沃尔玛公司后的结论和建议 综上所述，从长远来看，沃尔玛要在日益激烈的竞争环境中可持续发展，首 要和关键一点就是要以顾客为中心，并做好准确的定位。在沃尔玛占有很大竞争优势的实施的“营采分离”的经营模式，在沃

35、尔玛中央集权的管理模式下，总部采购部门的人员编制达到 400-500 人，牢牢控制着品类管理、谈判、订货等权力，而地方采购只是执行。只有采购权利下放才可以提高门店对商品的反应速度。沃尔玛分权改革的整体趋势是将中国细分到若干个市场，并面向区域市场做出快速响应。因此，零售连锁企业因根据自身的实力，优缺点选择确定自己的目标顾客，进而选择恰当的经营业态为目标顾客提供更好的服务，同时处理好与供应商的关系，这样才能在激烈的竞争中取得长足发展，立于不败之地。五、战略集团图分析(一)战略集团图分析沃尔玛战略集团分析如下图： AB宽沃尔玛家家乐麦德龙C产 品 线好又多超市家乐福兴发超市旺家福惠宜家超市窄 价格低

36、高集团A: 该集团是属于大型综合购物中心，无论在影响力还是产品线上在国内市场上都可称之为第一，它已经成为中国电子商务的代名词，无论是产品种类还是成交销量在国内乃至全球都首屈一指。该集团在其目标以及战略层面上已经不单单是攻城略地、抢占市场，而将更多精力提升到如何改善以及优化人们的生活方式，如何将电子商务等网络元素与人们的生活结合起来。该集团在国内只有几家，它们分别就是沃尔玛、家乐福和麦德龙等等。集团B： 该集团以国内主要零售业企业为主，该集团中的企业超市有好又多超市、旺家福和家家乐等等。该集团是国内大型的购物超市集团，虽然其价格以及产品线宽度不及集团A，然而或者凭借着先入者优势，或者凭借着强有力

37、的先进入优势，经过将近十年的努力，他们从众多超市中脱颖而出。由于该集团中的企业几乎都在做着促销和活动，所以相对来说比较有竞争力。因此集团B企业的战略更多的是攻城略地、抢占市场，与此同时，除了原有优势市场外拓展新的市场为其优势市场。集团C：集团C主要是人们日常生活用品的购买处，为小型购物超市。该集团产品种类少，价格还偏高。但一般与集团A，集团B不构成竞争关系。(二)结论建议 综上所述,无论是何种行业、何种市场定位的企业,未来的战略定位必须建立在明确自身竞争优势和识别直接竞争对手的基础之上。在行业外部环境分析的前提下,战略集团图开启了行业内部竞争分析的大门,它不仅架起了行业内外部分析的桥梁,也将竞

38、争的视角切入到行业内部企业之间,为企业制定适用于内外竞争环境的战略奠定了扎实的基础,从而有利于使企业获得持久的竞争优势,把企业做强做大,把产业做大做活。 沃尔玛在中国想持续的发展必须做出自己的特色服务，做强自己的产品。在竞争激烈的当下，沃尔玛必须保持价格上的优势，做到天天平价。将低成本战略坚持到底。六、资源、能力与持续竞争优势分析(一)资源、能力与持续竞争优势分析资源分析： (一)有形的资源 1. 财务资源：沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的，正在中国市场发展。 2. .组织结构：沃尔玛采用的是精简的事业

39、部制组织，每家分店又一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导着 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设 3-4 个地区经 理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外，还有2个为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展 迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼有效。 3. 自然资源：沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为 150-200 个商店进行备货。商店的未知不管多远，必须与分销中心保持一天的运

40、输路程之内；所在地区 再将相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有 3000 多辆卡车和12000多辆拖车构成的运输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商品成为可能。（二）无形资源 1. 人力资源：沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下本之前把当天的问题全部解决，决不拖到第二天，沃尔玛通过培训 主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等的竞争机会，因此，不少总经理都出自卖货员、收银员之类的普

41、通员工，这是因为沃尔玛的人力资源政策；沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同时都知道，沃尔玛不怕员工犯错，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体欠款，员工健康是根本，每一位新同事在入职之前，沃尔玛会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。 2. 名誉资源： 沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈

42、利租住和公益事业进行捐赠时，却不吝啬金钱，十分慷慨。沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 3. 管理系统：每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实际传输。可以根据区域、 地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中得各个种类，对这些数据进行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不 断改进订单处理、货物运输、通信和物流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。企业总体经营能力分析：1.研发方面：不断利用技术革新的成果，打造强势供应链

43、 作为全球最大的连锁公司，沃尔玛仅在美国就设有30个配送中心，这些配送中心只为沃尔玛所属的连锁店配送商品，不接受任何其他商店的订单，也不实行独立核算。连锁店铺将订单传递给临近的配送中心，配送中心汇总后报公司总部，商品由公司总部向工厂统一采购，店铺将货款汇至总部，由总部与工厂结算，配送中心不负责货款结算。不仅如此，沃尔玛在利用技术革新的成果时，还具有非常前瞻性的眼光。80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这整套的高科技信息网络

44、，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通的运程。沃尔玛的存货管理系统与决策支持系统很好地说明了这一点。2.营销：前瞻性的营销策略 山姆沃尔顿能够带领着自己的员工刨造出无数的“沃尔玛奇 迹”,有一个重要原因，就是他具有前瞻性的营销战略，这个能力也是促使沃尔玛屡屡“先行一步”，最终战胜对手，获取成功的关键所在。3.服务：持“保证满意”的服务宗旨 沃尔玛制定了下列原则来坚持其“保证满意”的服务宗旨。日落原则：这条规则说明所有沃尔玛员工应该在受到顾客、供应 商或其它员工的电话的当天日落之前对这些电话作出答复。 盛情原则： 满足顾客的需求并且超出他的期望的方法之一就是采取盛情服务。三米微笑原则

45、：沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆沃尔顿先生传下来 的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“?我 希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他 的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。” 4.战略：有理有节的全球化扩张战略 沃尔玛自创立之后，便一直在不断扩张，但是一些众业所常见病大企业病似乎与沃尔玛之间毫无关系，从一个偏僻小镇逐步壮大越来的沃尔玛，一直在稳定地执行自己有理有节的扩张战略，此举为其带来了巨大的利润。5.企业文化：永恒的主题：追求卓越 沃尔玛从20个世纪60年代创建，1990年成为美国第一大零售商

46、，继而进军海外市场， 近年屡屡位居全球商业企业榜首这一串串成功的足迹源于它从不对公司的现状自满。逐步完善、不断追求卓越是沃尔玛成功的秘诀。别开生面的“周六例会”沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。这种例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。 核心能力分析： 根据普拉哈拉德（C.K.Praha）和哈默尔（C.Hamel）的核心能力

47、模型，我们不妨把沃尔玛公司看成一颗大树，那么它放入天天评价的价值取向就是树干，它提供超值名牌商品的定位就是枝干，可以说这是沃尔玛的两种核心服务。核心服务之下就是终端服务，沃尔玛的终端服务有三种，这就是沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原 则、无条件退货原则、服务当地社区等等，不一而足。最后，沃尔玛 的核心能力就是其发达高效的供应链管理系统，它像沃尔玛这个大树 的根系， 发挥着为其从核心服务到终端服务的整个价值创造系统供给养分和提供支撑的作用。如果我们解剖沃尔玛的根系

48、，可以发现它包含了以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理 和对供应链信息的管理四种能力。沃尔玛的核心服务 一、“天天平价” 天天平价”每个在沃尔玛购物的人，手上都有一张印有 We sell for less always 英文字样的消费凭据，意思是“天天平价，始终如一”。这就是沃尔玛驰骋全球零售业沙场的营销策略，也是沃尔玛成功经营的核心法宝。 沃尔玛为什么能坚持“天天平价”？沃尔玛自成立以来，一直坚 持“天天平价”的价格哲学，它是如何得以实现的？实际上，沃尔玛 商店不可能将所有的商品都如此打折销售。商场里只有部分商品如此 打了折；不仅是部分打折，而且是轮流打折今天是日用品打折，

49、明天是调料打折；这周是烟酒打折，下周是食品打折。 其它的商品呢， 其它商品的价格与别的超市的价格则没有区别。 这样的价格安排，对消费者来说显然愿意前去购物。但去超市是 要花车费和时间的。既然去了，既然花了车费和时间，理性的选择哪能只购买打折商品呢?一般总是要购买一些别的商品。那些不知道打折商品的人，虽然不知道具体打折的是些什么商品，但既然有打折商 品，而别的商品又不比别处的超市贵，为何不奔着沃尔玛去呢? 再说厂家的反应。沃尔玛的“天天平价”虽然使得商品的平均单 价降低了，但由于“天天平价”吸引了消费者，提高了销售量，总利润一定不减反增。为着吸引那部分即使知道打折也不购买打折商品的 消费者，最大

50、限度地增加销售量。 二、提供超值的名牌商品 该核心服务主要由沃尔玛三大业态之一一山姆会员店提供。 1983 年，沃尔玛在美国开设了以沃尔玛创始人山姆沃尔顿名字命名的会员制仓储式商店。目前沃尔玛在美国拥有超过 500 家山姆会员店，在美国平均每三个家庭即拥有一张会员卡。山姆会员卡在全球山姆会员店通用，同时山姆会员店利用自身网 络品牌优势和当地著名餐厅、旅游、娱乐公司联动,会员可以享受同样优惠的消费折扣。天天平价与提供超值的名牌商品，就构成了沃尔玛的两大核心服务。 沃尔玛的核心能力 一、沃尔玛核心能力的实质如前所述，支撑沃尔玛两大核心服务的核心能力在于其发达高效 的供应链管理。供应链，是围绕核心企

51、业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最 后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便 是供应链管理。沃尔玛的供应链管理体现在下面四个方面：1.坚持以顾客利益为导向以顾客需求为驱动力，沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱幼力，整个供应链的集成度高，数据交换迅速，反威敏捷。坚决维护顾客利益，只要有关顾客利益，沃尔玛总是站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益， 这一点反映在与供 应商的关系上

52、尤为突出。坚持“让顾客满意”的服务排在沃尔玛公司目标的第一位。2.与供应商良好的协作能力供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业经营效益有着举足轻重的影响，因此，能否与供应商建立战略性的合作伙伴关系是零售商供应来呢管理的重点。供应商管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接合作，企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难过程。在众多供应商的眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出 现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低26，正好相当于销售代理的佣金数，结果制造商不同意减价

53、，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛来时全 面改善与共饮上的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商 在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计不知自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。沃尔玛与供应商协调的合作关系还表现在：沃尔玛不向供应商收取手续费用，如入场费、上柜费、周年庆、促销费等；沃尔玛向供应商提供免 费的咨询指导，帮助供应商改善生产设计，

54、产品流程，降低成本等。3.高效的物流配送包括：配送中心的建立；配送中心的自动化管理；一支安全高效的运输队伍。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策 略，如满车(柜)运输，散货装车，晚问送货，按预约准时送货，以及 配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时 间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。4.对供应链进行信息化管理 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管 理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统

55、，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一家发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，12万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。 沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。 沃尔玛的终端服务一、 沃尔玛购物广场 沃尔玛购物广场是美国沃尔玛百货有限公司的一个分支机构，沃尔玛购物广场将活鲜、食品与传统

56、百货业态相结合，“一站式”提供服务，这种经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一 种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客 的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。 二、 山姆会员店 山姆会员商店是世界最大的零售商美国沃尔玛百货有限公司的另一个分支机构，其名称取自于已故的富有传奇色彩的著名零售商沃尔玛连锁店公司的创始人山姆沃尔顿先生。该商店是专门服务于会员的仓储式购物俱乐部， 它仅向会员让利销售质优价廉的商品。第一家山姆会员商店于1983年在美国诞生，目前己在全世界拥有超过500家山姆会员商店。 (二)结论建议 运用普拉哈拉德的企业核心能力理论

57、与核心能力模型对沃尔玛成功经验进行剖析，找到了沃尔玛的核心能力所在。沃尔玛的核心能力在于其发达高效的供应链管理，具体说来就是：以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。而沃尔玛的成功不仅在于它找到和培育了自己的核心能力，并在于以该核心能力为支撑，通过三种终端渠道向消费者提供两 种适应顾客需求的核心服务。沃尔玛所正确定位的这两种核心业务是天天平价与提供超值的名牌商品， 而它所凭借的三种终端渠道是沃尔玛购物广场、山姆会员俱乐部与沃尔玛社区店。此外，沃尔玛还同时向消费者提供了众多的外围服务，包括著名的日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务

58、当地社区等等,以此来吸引顾客和培育顾客忠诚度。沃尔玛的核心能力、核心服务、终端服务和外围服务是不可分割的整体，共同为沃尔玛的发展作出贡献。七、SWOT分析(一)SWOT分析罗列S、W、O、T优势（Strength) 1. 沃尔玛是一个为大众所熟知的品牌，其品牌度高 2. 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，并且向顾客提供超一流的服务，获得顾客较高的认同度 3. 沃尔玛基于现代购物形式，退出“一站式购物”的新理念，迎合了现代的快节奏 生活 4. 沃尔玛的核心竞争力是基于先进的信息技术支持的现代化物流系统，在该系统的支持下每一件商品在区域内的每一件卖场的运输、销售等物流

59、信息都可以清晰地查看；同时在这一系统下，它的采购过程也更加高效 5. 沃尔玛重视人才的培养，重视员工忠诚度的培养，积极创造企业文化，企业竞争力强 6. 近年来，沃尔玛的营业额有明显增长，并且在全球范围内不断扩张市场 7. 沃尔玛不热衷广告，但对公益事业却不吝啬金钱，也为它赢得了一个较好的口碑 劣势（Weakness) 1. 由于沃尔玛的结构庞大和近年来业务不断扩张，可能导致对某些领域的控制力不够，管理不到位 2. 沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，这会导致它在专门性和适应性上比起专注某一领域的对手来说存在劣势 3. 该公司虽是全球化的大品牌，但是其市场现在仅局限于几个

60、国家 4. 沃尔玛是美国品牌，它的美国风格较重，与其他的业务国家的文化、指导思想及购买力存在巨大差异 机会（Opportunity) 1、中国市场前景广阔，中国加入WTO后，加大了对外资的保护，也放宽了限制 2、沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和中国等几个特大市场 ，而且随着这些国家或地区的经济不断发展，人们的购买力也不断提高 3、沃尔玛的卖场现在只限于几个国家内，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可以开拓更大的市场 4、在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广sji三色堇ij5、沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 威胁（Threa

61、ts) 外部环境战略组合内部环境优势 （Strength） 1、“一站式”购物的新理念2、规模经济，天天平价 3、沃尔玛管理的人性化 4、先进的信息技术和物流系统劣势 （Weakness） 1、对某些领域控制力不够2、覆盖地区有待加强酒店3、专门性和适应性不强 4、美国品牌，在文化和思想上会不同机会（Opportunity） 1、中国市场前景广阔 2、形成战略联盟 3、实施规模经济优势-机会（SO战略） 1、继续坚持良好的企业形象，拓展品牌价值 2、充分利用品牌度和物美价廉的特征以及先进的物流水平进一步提高市场占有额劣势-机会（WO战略） 1、加强对新开拓地区的业务控制，循序渐进 2、在适当的

62、时候采取战略联盟来提高控制，管理和适应性威胁（Threats） 1、成为其他企业追赶目标 2、带来同行业恶性竞争 3、扩张速度过快 4、在有些地区难以显示其先进性优势-威胁（ST战略） 1、充分利用自己各方面的优势，向网上商城进军劣势-威胁（WT战略） 1、在特有的市场环境和社会环境来调节自己的制度建设 2、加强对员工的培训，提高员工素质，增强竞争力1、沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 家教isjijsi计算机2、沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，从而给扩张带来巨大的阻碍 3、近年来其扩张的速度过快，可能遭致地方保护主义，不利于其健康发展 4、同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争） 5、存在家乐福这一强大对手 6、沃尔玛的物流系统和信息系统是基于先进的信息技术前提下的，但在一些地区，由于信息系统相对落后，其先进性难以显示 企业采取的具体战略： 机会-劣势（OW)策略 沃尔玛身处全球化这一巨大的坏境，对这一国际品牌来时无疑是个巨大的机会，但其对某个领域的控制力在一定程度上限制了它的进一步发展，同时它的适应性有待提高，因此，沃尔玛需用外部资源来弥补本公司内部的不足，充分利用它