毕业论文-天津人人乐配送中心仓储作业现状的分析与对策

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1、论文题目：天津人人乐配送中心仓储作业现状的分析与对策 年 级：2011物流2班院 系：经济与管理学院学生姓名：指导老师： 2014年6月 目 录 第一章 项目背景1 1.1 人人乐简介与企业文化1 1.2 天津人人乐配送中心的简介1 1.3 人人乐配送中心仓储作业的概述2 第二章 人人乐仓储配送主要问题分析2 2.1 仓库空间布局及设施设备现状说明2 2.2 仓储作业流程分析3 2.3 配送中心各项仓储作业现状分析4 2.4 配送中心设施设备管理和库存管理中存在的问题：6 2.5 配送中心整体配送作业流程分析8 第三章 人人乐仓储配送问题解决方案10 10 3.2 仓储作业流程的改进10 3.

2、3 配送中心各项仓储作业优化方案11 3.4 配送中心设施设备管理和库存管理的优化12 14 第四章 结论与展望15内容摘要 近年来我国出现了很多连锁超市、大卖场，其中有国内的公司，上市公司，也有国外的连锁业巨头；很多公司都在国内建造了配送中心，配送中心的建造和设计成了这些公司物流发展中的重要一环。人人乐连锁商业集团股份 是一家大型的连锁商业企业集团，本文主要以天津人人乐配送中心为研究对象，对配送中心仓储管理，配送作业流程进行深入调查与分析，具体包括：人人乐简介与企业文化、天津人人乐配送中心的简介、天津人人乐配送中心各项仓储管理现状分析、配送中心整体配送作业流程分析、人人乐配送中心配送作业和仓

3、库储位以及人员调配中存在的问题、人人乐配送中心仓库储位优化、人员调配以及配送作业的优化等。根据合理的配送方式，合理的储存管理方法，对货物配送、存储布局提出了合理建议，从而提升配送作业及仓储作业效率。关键词: 配送中心 仓储管理现状 配送中心作业流程 储位优化 人员调配 AbstractIn recent years, our country has many chain supermarkets, hypermarkets, including domestic companies, listing Corporation, as well as foreign chain giant; ma

4、ny companies have built distribution center in China, the construction and design of distribution center became the companys logistics development in an important part of. GRG banking Limited by Share Ltd is a large chain business groups, this paper mainly in Tianjin music distribution center as the

5、 research object, the distribution center warehouse management, delivery process of in-depth investigation and analysis, including: everybody introduction and the enterprise culture, Tianjin music distribution center introduction, analysis of the present status of storage management, Tianjin all mus

6、ic distribution center, distribution center of the whole delivery process deployment distribution operations there and warehouse storage and distribution center, everybody problem in human music distribution center warehouse location optimization, personnel deployment and distribution operations opt

7、imization. According to the distribution mode reasonable, storage management method is reasonable, the reasonable suggestions for the distribution of goods, storage layout is proposed, so as to enhance the delivery operations and warehouse operation efficiency.Key word：Distribution Centre Present st

8、atus of storage management The work flow in distribution center Storage optimization Personnel deployment Summary第一章 项目背景1.1 人人乐简介与企业文化 人人乐连锁商业集团股份 是一家大型的连锁商业企业集团，在全国范围内拥有员工17000人以上。前身为深圳市人人乐连锁商业 ，成立于1996年4月。公司主营业务为大卖场、综合超市和百货的连锁经营。截止时间2013年6月30日，人人乐已在全国开设门店124家，网点遍布广东、陕西、四川、天津、重庆、广西、福建、湖南、江西等省区的数十个

9、大中城市，总营业面积超过180万平方米，目前人人乐在华南、西北、西南、华北等区域拥有大型购物广场数十家，并正以快速的发展和稳定增长的业绩履行着自己的社会责任，向远大的理想和目标进击。人人乐在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第四百五十。2012年营业收入超过129亿元，位居中国连锁百强企业第40位（2012年）、中国零售百强企业第38位（2012年）和中国企业500强第321位（2013年）。企业文化：人人乐秉承“立足深圳、扎根广东、面向全国”的发展战略，以“关爱生活，服务社区”为经营理念，以“拼搏、敬业、团队、创新”为企业精神，努力践行着“为顾客提

10、供整洁的环境、优质的商品、实惠的价格、快捷的服务我们始终如一”的价值理念，致力于创建企业、员工、供应商和谐共赢的合作伙伴关系，并成长为全国优秀的大型现代零售企业集团和民族商业龙头企业。1.2 天津人人乐配送中心的简介天津人人乐配送中心位于天津市北辰区汾河北道3号，占地约500平米，员工50多人。人人乐配送中心是为人人乐连锁超市各个门店提供货物供应的地方。可以方便各门店的货物的供应需求，满足市场的供货需求。作为一个大型的货物储备仓库，人人乐更加需要合理的管理方法，所以良好的仓库的管理显得尤为的重要。作为大型的仓库，首先要具备的肯定是结实、方便、耐用的货架。它可以将不同的货物清晰的分开，是仓库管理

11、的基础。接下来就必须需要工作人员，一切的方案的实施都是以人为基础的，只有工作人员的合理的安排，才会有优秀的储备方案和合理的仓库的管理。在我的这次实习当中的观察，人人乐配送中心主要是由许多的大型的货架占据，另外还有数辆的搬运货物叉车、地牛，以便于货物之间的传送，调整等等。除此之外 50 多名的工作人员都是经过专业的培训，对仓库的管理方面起着很关键的作用。工作人员当中由经理负责全体的仓库的管理工作。剩下的人员又被分成各个部门，各个部门有一位主管分管下面的其他的工作人员。经理主要是管理各个主管的相关工作，以便于更好的对仓库的其他的工作人员的管理。形成良好的仓库的管理的，以方便更好的开展工作。1.3

12、人人乐配送中心仓储管理的概述 天津人人乐配送中心的仓储管理方式是由供应商送货至配送中心防损部门签字验收员收货再由仓库管理员入库上架，把货物分类调整货位对货物进行保管，仓库管理员须严格遵守仓库管理规则，保证管理人员安全，商品数量货位准确、质量完好使得仓库内部操作安全、快捷、高效。 第二章 人人乐仓储配送主要问题分析2.1 仓库空间布局及设施设备现状说明 人人乐配送中心仓库占地约500平米，内部设施主要有十九排大型货架，二十多个地牛，七辆叉车。仓库内分食品部、洗化部和配送部，每个部门有一名主管管理仓管员的工作，仓管员的工作内容为商品入库：用地牛、叉车将货物运往仓库内审核区，由审核人员审核上架调整货

13、位，商品出库：按照标签上对应商品货位找到货物核对商品品类及条码用地牛、叉车将货物运往审核区由审核人员进行复核检验后运往配送区，调整货位清洁仓库卫生。 配送中心的仓库布局: 配送中心目前仓库内部主要划分为食品部和洗化部两大区域，食品部由粮油区、食用盐、酒水区、卡夫类组成，根据各类商品属性及它的进出量确定其存货位置。食品部占整个仓库面积一半，共有十九排货架，每排货架最高四层，前三排均存放食用油，四五六排存放食用盐，七至十为酒水类，十一至十七排存放卡夫类，最后两排为其他品类。食品区共有操作人员十名。具体仓库布局如下图2-1、图2-2：（食品部布局）其他 面粉 卡 夫 酒 水盐 油图2-1食品区布局图

14、 洗化 食品面粉堆放区大米堆放区食品审核区洗化审核区 一号门 二号门 图2-2仓库整体布局2.2 仓储作业流程分析仓储的主要环节包括：物流配送收货组织入仓管理出库管理返配 储位管理是指根据仓储的功能和货物的特性将仓库的储位合理安排，以便快捷的移动货物，从而实现仓库货物移动时间的最优化和提高仓库容积利用率。下面是人人乐配送中心大致的管理措施。 进货 入库 拣货 出货 配送装车 退货整理 （1） 仓库内商品的数量保管、质量检查、分类管理由内库部门按照商品的特性、出入库频率、商品价格等实际问题自行管理，包括商品分类，仓储货位位置分配；（各部门有一主管，下有若干员工） （2） 验收部将货物从收货区用地

15、牛或叉车运到仓库后找内仓仓管员交接找内库主管签字后，收货责任即终止，再由内库部门入库管理对商品进行数量、质量检查核对无误后，分类整理调整货位进行上架作业； （3） 商品的出库必须按电脑部送来的拣货单将准确数量的货物从仓库中取出，审核作业完成后用地牛或叉车将货物运往配送区，至此仓库管理员责任完成。 （4） 仓库的日常维护、卫生清洁和损坏商品登记、销毁由内库部门负责。 （5）损坏商品的退换货作业由仓库管理员向退货部门登记申请并提供必要文件主管签字、防损部门签字后由退货部门负责处理。具体仓库管理流程如下图2-3所示：图2-3仓库管理流程图2.3 配送中心各项仓储作业现状分析一、配送中心成本管理与控制

16、的现状配送中心成本的构成： 天津人人乐配送中心是仓储型的配送中心，因此配送中心的成本就包括了各项仓储活动以及配送中心所有的配送活动，所需要的资本和劳动力的投入，大体上这些资本和劳动力的投入就基本形成了配送中心的主要成本。仓储活动的成本主要来源于保管费、仓库管理人员的工资和福利、设施设备的折旧费、修理费、管理费用、分拣费用、仓储损失；配送活动的成本主要是由配送运输费用、装卸搬运费、配装费用等环节发生的费用构成。具体来说配送中心成本包括：所有员工工资福利、仓储、配送设施设备保养费、商务交易费用、自有车辆设备运行费用、行政办公费用、保险费和残损风险、工具及损耗材料费、分拣装卸搬运费、车辆租赁费等。以

17、上各项成本可以分为固定成本和可变成本两大类。凡是开展配送经营，就必须支出的成本，且不发生经济量变化的成本就是固定成本。虽然固定成本与配送经营量没有直接的关系，但是配送量增大时，分配到每单位配送量的成本降低。在没有配送经营时，没有可变成本支出。根据以上分析可得出： 总成本=固定成本+可变成本。成本对配送中心的影响：毫无疑问如果把配送中心的各个环节都能减少成本，就会使其上游企业和下游企业在供应链中获得更大的利益。当然配送运输、分拣、配装和流通加工这些对于一个配送中心来说都是最普遍的，仓储配送成本上升，配送中心成本增加，各个环节的成本都会上升同时也会发生产品滞销、销量降低品牌效益减少。二、仓储管理信

18、息系统分析 配送中心仓储管理信息系统需采用实时处理系统，规范管理操作人员完成作业，从收货到发货全过程控制配送中心仓储作业的各个环节，这对改善配送中心服务质量，增强配送中心在市场竞争中的主动性具有非常重要的意义。具体来说，其作用主要有以下几点四： （）有利于实现仓储作业信息的透明化，使配送中心可以及时准确地掌握库内的货物存放情况，因此可以及时调配仓储资源，提高仓库利用率。 （）有利于保证配送中心与客户间的即时互动，便于管理更新。利用系统强大的查询和报表输出功能，能很快地为客户提供货物在库“进、出、存”的实时情况及报表统计，确保市场信息的及时性和准确性。 （）有力于提高配送中心仓储的仓储服务水平和

19、工作效率，特别是拣货作业的效擎，以相对较小的资金投入，实现仓储管理的优化，合理调配了配送中心仓储资源，提高库房和工具的使用率，减少了大量票据的传送，规范了工作流程；堵塞了管理漏洞，管理信息系统的运用使配送中心仓储管理更轻松，同时能达到减员增效的目的，有利于降低仓储成本。 三、 仓库人员配置及管理现状仓储管理过程环节多而且复杂，信息量大，对从业人员的技术要求较高，而人人乐配送中心多数仓储工作人员对信息化的认识不足，大部分员工不具备基本的信息操作能力，除去我们这些实习大学生有许多员工文化程度较低，使企业只能使用较传统的管理信息系统，费时费力且容易出错，使得货品仓储环节效率低下。 人员素质跟不上，人

20、人乐配送中心的仓储管理中人才紧缺问题较为严重, 这一问题已经对企业发展战略的实施以及正常运转造成了影响。人才紧缺问题主要表现在两个方面:一是基层管理人才匮乏，使得基层难以发挥较强团队作用，员工平时出现散漫、粗心大意等现象。二是在一线操作的技能型人才严重不足。不注重机械操作人员和维修人员的培训，操作维修人员缺乏，使现有装备发挥不出应有的作用，限制着设备的使用、自动化水平的提高。 人员流动性快，在人人乐配送中心，我们看见几乎每天都有员工辞职和招聘新的员工。而这些员工往往是那些拣货工人和文员。拣货工人通常是埋怨工作强度大，工作环境差;而那些文员则不满意公司总是加班，而工资太底。在人人乐配送中心这种自

21、动化程度不高，很多工作环节都是依靠人工操作来完成的配送中心来讲，工作效率的高低往往取决于员工的 熟练程度。而人员流动频繁造成的后果是公司要经常招新人，重新培训员工，降低了工作效率和进度。 配送中心的人员配置及管理也存在着或多或少的问题。仓库的搬运工总计13人，地牛20辆，叉车7辆，而仓库管理员却有24人之多。在每月海报期间所有仓管员均调配搬卸工作，2013年九月份我校有二十人与人人乐签订实习协议，分至各部门工作正式工作。2013年九月二十七号由于是海报期当日出货量较大，仓库管理员将货运往审核区，当日出库货物品类繁多审核区域小，出库货物存放凌乱导致审核人员工作难度加大，配送区货物更是凌乱，导致扫

22、货出现漏扫延误装车整体配送效率下降，当日工作不能按时完成员工抱怨增多。一个好的团队，不仅有好的精神面貌而且还拥有团结一致、与时俱进、共创美好未来的雄心壮志。什么叫团结一致？公司上下员工同心协力、相互帮助；领导不仅要有领导魄力，还要有关心员工，体恤下属的美好心灵。领导作为公司的领头羊，公司员工之间的关系好坏也与其领导能力、管理水平有关。配送中心主要有两类工作：一是在配送中心办公室工作，工作人员主要负责审单、制单、定单执行和车辆管理、调遣等工作；二是在仓库工作，主要负责收发货物等日常工作。两类工作人员实质没有上下级和优先地位可言。可在实际工作中，由于领导的管理疏忽和工作环境等因素的影响，致使中心工

23、作人员有一种比仓库管理员的优越感，并且时常对仓库管理人员表示出不友好的态度。既然同为配送中心，那就要做到事事公平对待。无论工作和生活中都要一视同仁，不能让员工心理产生不平衡。但人人乐配送中心就人为的加剧了中心人员和仓库管理人员的关系恶化。由于工作环境的优越，中心人员不自觉的会认为自己高于仓库管理员。四、收货、存货、取货、配货各环节工作现状 1.收货环节，供应商车辆有指定卸货场地，配备了托盘搬地牛和叉车用于完成卸车作业。利用设备或者人工操作将卸下的货物搬运到货物暂存处由验收人员进行验收检查。收货人员配有RF终端机用来输人收货信息，并打印出标签或条码贴在货物或托盘上，以便在随后的储运过程中进行识别

24、和跟踪。 2.存货环节，在立体仓库内建起了高层货架，存货作业通常由叉车、或者人工操作完成。仓库管理员也配有RF机负责存货商品货位调整工作，在存储阶段要对货物进行周期盘点，有需要时要进行适当的调整。 3.取货环节，一般是根据客户的订单，由电脑部打印出货单以及出货标签，拣货员根据出货单进行拣货、配货。取货大体上分为整件取货和零星取货两种。，整件取货一般都由叉车或堆垛机到指定的库位取货。零星拣货一般都由人工完成。拣货员在仓库内走动，或随着叉车移动，按拣货单到指定货位取货。拣完货后，经过工人拣货和配货后，需要补货叉车司机会到出货组取补货单，然后根据补货单据，利用叉车设备把上层存货位的货品 输送到货架下

25、层的拣货位。4.配货环节，配送中心不止向一家门店配货，天津区共有十七家门店，每家门店有一部分货由供应商直接送货一部分由配送中心配货发往各个门店。一般来说，门店需要多品种货物，因此在发货之前需要配货。一般都是由配送人员根据门店的定单需求，把每个门店的货品送到相应发货区。配货完成，需要经过防损部门检查，确保所发给各个店铺货物数量、种类准确。2.4 配送中心设施设备管理和库存管理中存在的问题：一、设施设备利用及维护中存在的问题：先进设备利用率不高，很多操作都是靠人工完成人人乐配送中心的仓库虽然是立体仓库，拥有高层货架，各种叉车及托盘和地牛，但是自动化水平却不高。从入库到出库所有环节里，大部分都是靠人

26、工操作完成的。大部分货物由人工用地牛入库、上架、人工拣货，用地牛拉配好货物出库。这种方式劳动强度大，而效率底下。只有少量货物用叉车完成入库的。也只有高层货架上的货物利用叉车上架、取货。同时依靠人工按出货单拣货配货花费时间长，过程中的不确定性无法实现正确的处理。拣货正确率底，在多品种的分拣作业中，由于人工的条件的局限，无法达到系统期望的高效率的工作要求，同时整个操作过程由人工完成很大程度上依靠员工的熟练程度，而员工的流动性大，这也大大降低了效率。当配错货的情况出现，如果扫货人员检查也没有发现就直接发给门店了，那样会出现退货，导致成本提高，门店缺货。 设备设施的维护不当，在人人乐配送中心仓库中有些

27、设备没有得到合理的维护。在立体货架上我们往往会看到有些区位货架出现断裂，弯曲的情况。这可能是货物太重压着的，或者是工人不够小心，摆放货物时用力过度，也有可能是其他重货碰着的。这些却没有得到合理的维护。有时候还看到一些货物乱放在仓库通道上，出现损坏，包装变形的情况。这应该是员工下班了，就直接把货物扔在地上弄坏的，也可能是乱放在地上被叉车、地牛压坏的。这些设备设施的损坏很大程度上是由于管理不周和维护不当造成的。一些托盘也没有得到好好保管，在露天场上日晒雨淋，寿命周期明显缩短。各种叉车设备用完后就直接放回存放处，没有做必要的维护和保养措施。这些情况会导安全隐患，成本增大的问题。二、库存管理中存在的问

28、题人人乐配送中心的货位存放方式是一种利用信息系统事先将货架进行分类、编码，并贴付货架代码，各货架内装置的物品事先加于确定的固定货位存货方式，而这些货位的划分往往是均衡的。在固定型管理方式下，各货架内装载的物品长期是一致的，货物入库时，货物的存放地址是采取人干预的方式进行分配，货物的信息和货位号是一一对应的，该模式的优点是便于自动作业和人工作业，灵活性强信息系统的建立也较为方便。在库存发出以后，利用信息系统能够很方便地掌握帐目以及实际的剩余在库量，即使补充库存。但是它在采用这种方式的时候没有注意到每一货位的容量都应该大于在该货位存放的物品的最大在库存量，有时候会出现现货位不足，物品不能即使入库的

29、情况。而有些货物货位留有货位容量过大，往往都是留空货架，造成浪费。同时这种方法缺点是操作较麻烦，工作效率差。 拣货环节存在的问题：人人乐配送中心采用的是人工分拣模式，货物在货架上不动，由工人拉着地牛，按拣货单所列货物，在货架上取货放到地牛上来到配货点。这种拣货配货工作烦琐，劳动强度大。在货多的时候员工往往疲于奔命，加班加点工作，保证完成任务。配送中心同时向多家门店发货，所发货品品种多数量少，单靠人工操作往往出现配错货的现象，准确率低下而且工作效率底。装卸搬运环节繁多；在人人乐配送中心装卸搬运工作大部分都是靠人工操作，而且装卸搬运次数多，很多都是无效作业。同时手续烦琐，搬运作业路线长。在货物堆码

30、时没有考虑搬运作业的方便性，只把卸下来的货物散放在仓库收货地，验收后又装上手推车搬运到货架再卸下来。 在经营管理上存在的问题：各部门之间的沟通不够充分，在团队工作中有效的沟通是很重要的，因为一项工作的完成需要各部门的共同协作，而成功协作的前提是有效的沟通。人人乐仓库内部各部门的沟通显然不够充分，拣货部、配送部门和出货部门之间缺乏沟通，往往会发错货，造成逆物流的发生。 规范制度存在的问题：仓储过程有些环节没有具体的规范制度物流中心的仓储系统一般包括收货、存货、取货、配货、发货等环节。仓储作业效率的高低取决于各个环节的配合，及各环节的优化。而仓储各环节的优化，必须要制定出具体的规范制度，使工人操作

31、、设备使用维护规范化，标准化。在人人乐配送中心仓库有些作业流程和具体操作没有作出具体的规范制度，缺乏作业统一标准化，很多只是按照员工的习惯，经验去做。例如没有规范化的各种设备使用制度，员工岗位守则，安全消防制度都是做一个笼统的概述，没有具体的规范制度存在。存在的一些规范制度不够完善，在人人乐配送中心仓库存在一些规范制度，但是有些不够完善。仓库内的各种设施设备都必须要按规范化使用和维护，否则的话就会出现设备使用不规范，导致安全隐患。各种设施设备没有得到很好的维护的话，也会缩短它们的使用寿命，造成提前报废。在人人乐配送中心仓库里，员工对各种设备的使用规范化意识不够强，这也与公司没有明确规定和给予高

32、度重视有着很大的关系。很多员工都是按自己的方便使用设备，对设备使用的细节问题往往忽略掉。例如叉车司机对叉车的限速问题，安全规范问题往往忽略，有时会后退的时候会压着货物， 甚至碰到货架。使用完设备后也没有对它的维护问题给予重视。2.5 配送中心整体配送作业流程分析 人人乐配送中心部门结构图： 配送中心 外仓 内仓 防损部 电脑部 退货部 验收部 配送部 食品部 洗化部图2-4 配送中心部门结构图配送的准备工作和基础工作。备货工作包括筹集货源、订货、采购、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。配送的优势之一，就是可以集中若干用户的需求进行一定规模的备货。备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成

33、本太高，会大大降低配送的效益。 配送中的储存有储备及暂存两种形态。1.储备配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。这种类型的储备数量较大，储备结构也较完善，视货源及到货情况，可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。2.暂存另一种储存形态是暂存，是具体执行配送时，按分拣配货要求，在理货场地所做的少量储存准备。由于总体储存效益取决于储存总量，所以，这部分暂存数量只会对工作方便与否造成影响，而不会影响储存的总效益，因而在数量上控制并不严格。还有另一种形式的暂存，即是分拣、配货之后，形成的发送货载的暂存，这个暂存主要是调节配货与送

34、货的节奏，暂存时间不长。 分拣及配货是配送不同于其他物流形式的有特点的功能要素，也是配送成败的一项重要支持性工作。分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，所以，也可以说是送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣及配货，就会大大提高送货服务水平，所以，分拣及配货是决定配送系统水平的关键要素。 在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。和一般送货不同之处在于，通过配装可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，

35、是现代配送不同于传统送货的重要区别之处。 配送运输属于运输中的末端运输、支线运输，和一般运输形态主要区别在于：配送运输是较短距离、较小规模、频度较高的运输形式，一般使用汽车和其他小型车辆做运输工具。与干线运输的另一个区别是，配送运输路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是惟一的运输线，而配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂，如何组成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。配送中心作业流程图：周期盘点仓管员供应商验收员 储存入库 收货 进货 返配 拣货 门店 出货 配送 防损 图2-5 配送中心作业流程图第三章 人人乐仓储配送问题解决方

36、案仓库布局原则1、 储存的物品及作业人员运动距离最小化； 2、 面积和空间利用率最大化； 3、 方便作业，有利于提高作业效率； 4、 有利于作业时间的充分利用和作业环节的有机衔接： 5、 有利于充分发挥设备的效能； 6、 有利于人员、设备的安全。根据仓库的功能、存储对象、环境要求等确定主要设施、设备的配置。如下表所示：功能要求设备配置存货、取货货架、叉车、堆垛机械、起重运输机械等分拣、配货分拣机、托盘、搬运车、传输机械等验货、养护检验仪表、工具、养护设备等 防火、防盗温度监视器、防火报警器、监视器、防盗报警设备等流通加工加工作业机械、工具等控制、管理计算机及辅助设备等配套设施站台（货台）、轨道

37、、道路、场地等仓储的内部布局是仓储内部资源配置与优化组合的行为，合理的仓储内部布局与结构设计不但可以节约资源，而且还可以为较好地实现仓储功能提供支撑。通过对仓库的规划设计，让仓库中心内部的各区域布置合理，合理的仓储布局应有利于作业的顺利进行，最大限度的减少了物料搬运，缩短储存周期，有效利用空间、设备、人员，使投资更低，有利于提高仓储经济效益，从而为企业谋得更大的利益，同时也有利于保证安全和职工的健康。3.2 仓储作业流程的改进人人乐配送中心仓储主要流程包括入库、保管、出库三个方面。需要改进的是出入库的一些细节问题，改进后通过手持终端的扫描条码录入货物信息，将大大节省人力，提高出入库效率，避免人

38、工录入发生错记、漏记的现象。 1、入库作业管理：物资验收是仓储管理工作的开始，物资到库后，必须经过保管员的严格验收，对有疑问的通知生产专工到场共同验收才能入库，实物的质量和数量进行验收工作要做到及时、准确、严格、经济。 物资经验收合格后办理入库手续，保管员在入库时要把好数量、质量、在来货单上进行签字并签署意见。来货单转至微机物资管理系统入库管理员处，以便及时进行微机处理。确保入库物资的准确、及时、安全。建立健全物资保管账、材料卡片、物资技术档案，做到账、卡、物三相符。这是加强仓储管理的重要工作。 2、保管管理：货物入库后，计算机管理系统自动根据货物类别、品名分配货位，并通过自动分拣设备对货物进

39、行分类分拣进入输送系统。再巷道机运送到相应货位。 货物在库时，应当定期对货物进行盘点，确保实际在库货物与账面数量一致，检查货物质量。及时发现作业与管理中存在的问题，并采取相应措施，从而提高库存管理水平。 货物保管过程中还要及时清理仓库场地，保证库内整洁，保障仓库设备顺畅运行。建议使用5s管理，严格执行整理、整顿、清扫、清洁和素养的要求。 3、出库作业管理：出库必须有经销商的订单和出库通知，保管员根据微机出库单据，如实发放，不得张冠李戴，必须坚持按质按量迅速及时，严格执行限额发料制度。任何非正式凭证都不能作为发货凭证，遇到问题及时向仓库主管部门报告。3.3 配送中心各项仓储作业优化方案一、配送中

40、心成本管理的控制方案： （1）运输成本的控制：运输成本控制最根本体现在以最高的效率把货物运输到目的地 1、确定合理的配送路线减少运输环节。在货物运输过程中应该尽可能采取直达运输，由配送中心直接运往门店，避免二次运输减少运输成本。2.进行合理的车辆配载，选择正确的交通运输工具。在目前多种运输工具并存的情况下，必须注意根据不同货物的特点及对物流时效的要求，对运输工具所具有的特征进行综合评价，以便做出合理选择运输工具的策略，并尽可能选择廉价运输工具。3.实行运输优化加强配送的计划性，制定出最优运输计划方案。 4.装车时在合理范围内尽量装满，提高货物装载量。 （2）仓储成本的控制：利用ABC分类控制法

41、进行仓库管理，存货的ABC分类控制法是运用数理统计原理，根据“关键的少数和一般的多数”理论，将仓储的货物分为A、B、C三类。A类存货在品种上占总数的5%10，而其资金占用较多，一般占储存总数的70以上，应进行重点管理。B类存货为一般存货，品种数约占20左右，资金占用也是20左右，应进行常规管理。C类存货品种数量繁多，约占总数的70以上，资金占用比例则只有10左右，不必花费太多精力，一般凭经验管理即可。采用ABC分类控制库存方法时，对于A类存货，由于占用资金较大，应严格按照最佳库存量的方法，采取定期订货方式，设法将库存降到最低限度。并对库存变动实行经常或定期检查，严格盘存。C类存货物资虽然品种数

42、量较多，但占用资金不大。一般按订货点组织订货，在库管上定期盘点，适当控制库存。对B类存货，可进一步再分类，对金额偏高的可参照A类存货管理，金额偏低的参照C类管理。这样对货物分类管理可以有效控制仓储库存成本。 1.优化仓库布局减少库存点，削减不必要的固定费用。 2.采用现代化库存计划技术来控制合理库存量。 3.加强仓库内部管理，降低日常开支。 （3）装卸搬运的成本控制： 1.配备合理实用的装卸搬运工具。 2.要尽可能避免机械设备的无效作业。 （4）配送成本控制：1.对配送作业各个环节进行优化，降低配送成本。2.选择配送路线，实施货物的配送优化。3.利用先进设施设备，先进技术提高配送效率。 4.制

43、定完善的配送方案使得货物配送畅通无阻。二、 仓库人员配置管理的合理化建议 我认为目前仓库的人员配置数量，质量有待于提高，表现在工作期间人员不在岗、个别人员工作懒散，没有明确定的绩效考核、工作没有热情，缺乏工作方法，员工种程度不高，个人情绪没有及时和领导沟通、安全意识淡薄等多方面。员工由于一些外在的原因而导致不团结、不齐心，领导没有发现或没有采取任何措施来改善而听之任之，最终也将影响公司的发展。建议领导注意采取措施加以转变每个人的思想，改善员工之间的关系，积极引导员工找准工作方向，制定明确的分工，通过一些公共活动来促进大家的了解，使他们团结一致、互惠互利。对人员调配的优化：由于出入量不均衡，造成

44、作业流程的不稳定；一年中淡旺季明显；同一月出入库量不均匀；日出入库随时间段的波动很大。而卸装搬运人员分组分工作是时，由于一天内作业量不均，不按工作量进行考核，出现出工不出力的现象。因而需要解决人员调配的问题，使仓库的经营组织合理化，对仓库的作业流程有很大的好处。经过分析可以得出：工作量上午最多，下午次之；上午的出库车辆比入库的车辆多，而下午则是入库多于出库，下午基本上一般不再出货。这样就可以对日出库订单进行分析，并利用下午出入库作业不繁忙的时段组织仓库管理人员进行对存储区货物货位的查询及调整和暂存区的补货操作，以保证下一日的工作能顺利进行。这样即在无形中提高了出库作业的效率，又使得各时段人员作

45、业量保持平衡，不会出现过闲过忙的现象。3.4 配送中心设施设备管理和库存管理的优化一 设施设备的引进和保管利用 引进先进的设施设备提高工作效率，降低安全隐患。制定相关的设施设备利用和保管的规章制度提高利用率降低成本。二 库存管理优化 仓储的总体优化目标：快进、快出、高效、保质、低成本； 快进；当货物到达仓库后，以最快的速度完成接货、验收和入库作业。 快出：包含货物在库停留时间尽可能缩短，也包括出库作业环境的快速性。 高效：在合理规划的基础上最大限度利用有效的储存面积和空间，提高单位面积的储存量和面积使用率。在一定的货物流通下，使用尽可能少的劳动力。 保质：按照货物的性质和储存性质和储存条件，合

46、理安排储存场所，采用科学的保管方法，使其在保管期间质量完好、数量准确。 低成本:尽量控制成本的最小化。 配送中心的总体布局 （1）货架的规划 由于货物的储存量比较大，所以若摆放货架时就要求在货架之间留有足够的人行的通道，一般情况下，应该采取的是双面堆货的方式，所以基本上在 1.3 米左右，从而方便了工人的操作空间，方便工人们的工作，有利于工作的更好的开展。 （2）各功能区的安排 运用输送机的同时完成入库输送、保管、出库输送的操作。 货物入库的过程 商品的入库一般指的是根据商品的入库凭证接收商品入库储存，从而进行卸货、搬运、清点数量、检查商品的质量、办理入库手续等一系列的操作过程。入库是仓储工作

47、的第一步，标志着仓储工作的正式开始。入库业务的工作内容主要包括货物入库前的准搬运、验收、货物入库上架等过程。 货物的保管过程 货物的保管是指在一定的仓库设施和设备条件下，采用科学的手段，对各种不同性能和特点的货物进行保管和养护，防止和延缓货物质量变化的行为。货物保管目的在于保持库存货物的使用价值，防止造成货物的损失。在保管过程中，除了对仓库的温度、湿度、通风条件进行控制调节外，保管人员还应根据货物的特性采取相应的护养措施，以保证货物在库保存质量。 货物出库过程 货物的出库、发运时仓储作业的最后一个过程。该系统承担着出库货物的准备工作如包装整理、组合配装、转至备货区作业，此外还有出库货物的交接工

48、作和出库之后的销账存档等工作。配送中心内部储位规划 货物储位管理优化方案，要改善仓储中心的这种现状，当务之急是提高其信息化管理水平。首先，要对分区分类的仓库及仓储商品实行储位编码，因为科学合理的编码是实现信息化管理的前提保证，也是实现信息化管理战略资源的重要手段。其次，在完成了储存定位系统后，要优化其操作流程。确定储存定位在整个仓储作业流程中所处的位置，如果定位的不恰当，同样不能实现作业的流畅与信息的时效性。通过运用科学的方法和手段来优化货物储位管理，实现管理的信息化、智能化，提高工作效率，达到降低管理成本的最终目的。优化后带来的利益 如果按照以上列举的各种方案来实现对仓库的商品与储位的优化管

49、理，则货物储位管理模式与储存定位系统具有一定的科学性和实用性，既解决了仓储中心传统操作模式的弊端，又节约了库位查找的时间，减少了不必要的物化劳动和活劳动，降低了出错率，提高了仓储作业的效率，而且增强了信息的流通性与共享性，提高了管理的信息化水平还会带来以下利益： 1、提高利用率 当对仓库及其商品进行过储位优化之后，首先，仓库的经营组织的优化，不管是时间上还是空间上，能够有效的提高仓库单位面积的利用率，空间组织又能为仓储作业提供正确的路线，保证商品在空间上最短运动路线和仓库空间的有效利用。再举一例，比如对人员调配的优化，由于一天的仓库的出入货的不稳定，而搬运人员则是分组分时工作，由于一天内的作业

50、量不均，不按工作量进行考核，就会出现不出力的现象，这种不太合理的分配方案，就是在员工的心理上产生不公平的现象，对员工的工作产生不必要的影响。所以能够解决工作人员的合理调配，无形中也会提高出入库的作业效率，使得各时段人员的作业量保持平衡，不会出现过闲或者过忙的现象，提高工人的工作效率，达到经济效益的提高。 2、便于堆码 堆码指的是将物品整齐、规则的摆放成货堆的作业，所以说合理的仓库储位优化，无疑是便于堆码的前提。前面提到的将仓库的商品进行双面储存，就是充分的利用了库位空间；还有就是前面提到的在货架之间留有一米多适当的宽度，便于工作人员的工作，也就此提高物品装卸的效率，这也是便于商品的堆码的措施之

51、一；还有采取不同商品之间分类保存；实现商品的先进先出原则清晰整齐的摆放物品，避免物品堆码的覆盖和拥挤等等都是便于商品堆码的措施。 3、简化出入货流程 在货物进库时的库位安排，出库时货物的准确提取都需要进行大量的数据处理，虽然保管员能够根据他的管理经验来进行操作，但在面临着货物流动量的不断增大，这种管理方式必然造成了信息提取错误或时间漫长，无效的搬运活动增加，工作效率低下。所以对仓库内部储位的合理规划，比如信息化就可以有效的简化商品出入货的流程，提高工作效率，从而提高经济效益。一、 配送中心业务流程时序分析；事实上，配送中心绝大部分的物流成本产生在仓库内部，根本原因就是由于作业时序的不合理安排造

52、成的大量人力、物力同时作业而导致工序衔接不连贯，同时也造成了配送作业上浪费时间，因此，在配送作业流程的详尽分析之后，再根据配送中心发出的及时准确的配送目标，对配送企业配送作业流程中的各项环节进行时序分析，要进一步把握服务侧重点，还要了解客户需求趋势的多样化，根据不同客户的不同需求，考虑配送时间安排，物流需求的特性牵制着物流作业时序表，例如，客户提出物资要在某个时间段内准时送达，配送即需要在配送最终的地点与时间确定的情况之下，统筹规划好各流程的时序应如何安排，因此物流作业中时序分析是配送中心业务流程优化的重点内容。二、 进货环节建立预约机制；进货环节也叫备货环节，是配送活动的基础环节。我国目前的

53、实际配送活动中，此活动应当是由供销商完成的。在配送专业化的模式之下，进货环节需要考虑的问题是进货时间是控制在配送中心还是货主的手中？如果进货时间掌握在货主手中，配送中心需要24小时安排工人进行值班，因为货主随时有可能发出需求指令。如果是掌握在配送中心手中，那么预约时间就显的尤其重要了。根据资料显示，提前一到两天预约进货的程序是发达国家成熟的配送中心配送业务流程当中必经的，如果不进行预约，配送中心就不会给予受理，因为那样扰乱了配送中心原本的的作业计划，进货环节作为配送业务流程的中心作业，经过更加详细的操作，商流、物流、信息流得到充分的整合不单单对传统配送中心业务流程的某些环节进行了改善，而且可以

54、更好地满足客户需求，优化的业务流程也能更好的配合配送中心各项作业运转，大幅度的避免了由于各项作业时间不确定、单据不齐全引起的诸多问题。三、 仓储环节优化货物管理 货位管理为仓储环节优化的主要形式，工作人员为了快捷地确定详细地址存放货物，只要利用物流信息系统来自主选择货位，提供动态商品的储存模式和一个静态货位，便可以达到预期的目的。为了降低盘点难度、缩短仓库作业时间，使货物与货位信息相互关联，这样就提高了作业效率。创新盘点的特点是定位定码，为了实现人工与自动化相结合的创新想法，分拣作业环节的优化主要是采用数字分拣系统。让每个岗位的员工都清楚自己做什么、怎么做，工作人员对仓库作业各项环节的规范化操

55、作等注意事项在物流配送中心在整个业务流程当中都非常重要。四、 配送环节优化配送线路 作为配送中心的核心环节。配送中心需要在计划全面的基础上，符合配送路线合理化要求，选择最适宜的运输工具与最佳运输方式，制定合理的货运路线。在安排的每一次出车时，配送中心要满足配载要求就需要严格遵照物流线性规划，并且借鉴排队论的运筹模型。为了配合合理性的运输调度，配送中心尽可能不安排送货跨度很大的车次。在中国当下的这种物流环境下，这种做法已经很大程度的提高了配送效率。配送运输与调度的优化整合是高效配送的需要。 第四章 结论与展望通过在人人乐配送中心的实习，也是我参加的第一份正式工作虽说只有短短四个月的实习生活但是这

56、份工作对我来说却是意义非凡，使我更加深刻的了解一个企业想要做大做强就必须加强团队合作，必须要有能力突出的领导带领员工发挥团队协作才能确保工作更高效更顺畅地完成。人人乐配送中心目前在仓库储位、配送、人员管理、公司制度等多方面还存在许多不足之处，仓库储位的优化对一个仓库有着重要的意义，使人力财力大大减少，而且还能提高工作效率，从而为企业带来经济效益，可见这对一个企业来说是相当的重要。而对于我自己而言，让我深刻体会到生活源于实践，通过大学的学习我的能力明显的得到了提高。懂得了运用正确的学习方法，同时还要注重独立思考。然而我们在学校只是学到了一些理论知识，书本上所学只是让我们对自己所学专业有所了解，而

57、当我真正参加工作才发现仅仅靠课堂上所学还是远远不够的，在配送中心的实习经历让我对自己所学的专业有了更加深刻的认识，学到了很多课堂以外的东西，对我以后进入企业正式工作积累了宝贵的经验，让我第一次真正的融入了社会，在实践中了解社会掌握了一些与人交往的技能，并且在此期间，我注意观察了前辈是怎样与上级交往，怎样处理之间的关系。利用这次难得的机会，也打开了视野，增长了见识，为我以后进一步走向社会打下了坚实的基础。在天津人人乐配送中心的实习，也使我对物流仓储开始明确化了，制度化，规范化了。在实习期间，将平时的管理融入仓储的实践当中，从意识上更加深刻的体会到自己所学的专业的关键和意义的所在，使自己的仓储管理

58、意识和本领更加完善。回顾这四个月以来的实习情况，在这段实习的日子里我也切身感受到过工作中的辛酸与压力，突发状况的处理，以及蜂拥而来的种种问题，但最终通过大家的团结协作，各种问题被我们一一解决，那时就会感受到不一样的心情，成就感油然而生，只要我们认真去做，认真去学就不会有什么能难得到我们，实习生活，给我仅是初步的经验积累，对于迈向社会是远远不够的。“吃的苦中苦，方为人上人”，我要恪守吃苦精神。因此，在今后，我会继续努力拼搏，抓住每一个机遇，迎接每一个挑战，相信自己一定会演绎出精彩的一幕，明天会更好。参考文献1.黄中鼎 现代物流管理 复旦大学出版社 2005 年 2.刘俐 现代仓储运作与管理 北京

59、大学出版社 2004 年 3.（美）弗雷兹 当代仓储及物料管理 人民邮电出版社 2004 年 4.郑凌莺 物流中心仓储货位优化系统的研究 物流技术 2004年5.张春娜 基于 Petri 网的物流仓储系统建模与仿真 南京林业大学 2007 年 6.张晓川 现代仓储物流技术与装备 化学工业出版社 2004 年 7.宋玉 仓储实务 对外经济贸易大学出版社 2004 年 8.高本河 仓储与配送管理基础 海天出版社 2004 年9.纪寿文 现代物流装备与技术实务 海天出版社 2004 年 10.黄铁 物料管理与库存控制教程 东方电子出版社 2005 年 11.刘立户 高效的物料与仓储管理 北京大学出版

60、社 2004 年 12.梁昌硕 最新仓储管理百科全书 中国物资管理出版社 2007 年A literature survey on planning and control of warehousing systems We present a literature survey on methods and techniques for the planning and control of warehousing systems. Planning refers to management decisions that affect the intermediate term (one o

61、r multiple months), such as inventory management and storage location assignment. Control refers to the operational decisions that a.ect the short term (hours, day), such as routing, sequencing, scheduling and order-batching. Prior to the literature survey, we give an introduction into warehousing s

62、ystems and a classification of warehouse management problems. 1. Introduction 1.1. The increasingly busy warehouse Gudehus 1 and Graves 2, Hausman 3 and Schwarz 4 introduced the design, planning and control of ware- housing systems as new research topics. The operation of warehousing systems has received considerable interest in the literature ever since. It is not surprising that the research on warehousing systems ga