栗学思-解析服装巨头ZARA的商业模式创新

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1、栗学思 解析服装巨头ZARA的商业模式创新 2009年09月11日04:06 生意场 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也

2、倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。在传统

3、行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补

4、货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，Zara实现了服装企业商业模式的突破。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。在Zara你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”

5、、“独一无二”。而Zara的暂时断货正满足了人们的这种心理，Zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara更喜欢追随潮流。它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。Zara去年推出了20000件单品，大约是世界服装界老大Gap的三倍。在Gap的店里，东西都是千篇一律。Zara商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值Zara商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快

6、速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。专业“买手”-设计师Zara有400多名设计师，其实，与其说他们是“设计师”，不如说是“抄版员”。他们是典型的“空中飞人”，经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。但是Zara并没有因此放弃这种设计模式，因为从中赚

7、取的利润要比罚款高得多。并且这种方式也打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，Zara已占领了中高端35%的市场份额，跻身于世界100强著名品牌行列。管理全程供应链Zara有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。Zara的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运

8、行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。Zara对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。Zara的灵敏供应链系统，大大提高了Zara的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为69个月，国际名牌一般可到120天，而Zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。Zara之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。缩短供应链环节“短”是Zara快速反应的另外一个基础。Zara知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长

9、负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。 Zara的短还在于流程执行过程。Zara1014天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，Zara通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。Zara商业模式创新之四：压缩的黄金渠道在Zara的一家美国门店里，店长Devina总是带着一台定制的手持式PDA在

10、店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了Zara总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助Devina与西班牙总部保持密切的联系。在Zara，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当Devina在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，Zara女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。Zara的零售只设专卖店，那是Zara的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成

11、本。Zara的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样Zara可以做到设计、生产、交付在15天内完成。Zara从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。取而代之，它通过旗下规模庞大、达到最低限度要求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌。Zara总裁Isla认为，“我们的商店就是最好的广告。我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。”Zara的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街。Za

12、ra商业模式创新之五：重金打造信息系统在Zara调控中心的大办公区里,20多名工作人员坐在电话机旁，使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同语言，收集来自世界各地的客户信息。通过他们的工作，时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入Zara总部办公室的数据库。Zara的主要信息来源是设计师和全球800多家门店。 Zara对门店的控制能力极强，各店每天都要向总部进行数据汇报。为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，Zara专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。店长将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上发送直到货物送达门店，最

13、快只用三天时间。设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。在Zara，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。2008年，Zara的西班牙门店内又将增添一项信息反馈的“利器”由美国一家图像公司发明的社会零售系统，它将被应用在试衣镜上，当顾客穿着这件衣服站到试衣镜前试穿的时候，镜子上就可以显示出衣

14、服的品牌、面料、可选颜色以及可搭配的其他服饰等信息，顾客可以直接将视频发到朋友的手机上，听听朋友们的高见，当然这种顾客信息对于Zara来说也是十分宝贵的。Zara很多单店的信息化的软硬件投资都在10万美元以上，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比Zara着眼于快速时尚的全程供应链管理与渠道压缩等一系列商业模式创新，我们的“世界工厂”显得相形见绌。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其商业模式与整体性时代精神及消费者深层需求

15、的高度契合。Zara商业模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。ZARA模式：全程快速供应链管理2007-04-23 10:56ZARA创始于1985年，是在全球排名第三的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服

16、务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA模式。 ZARA模式探究“三位一体”的设计与订单管理ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场。该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的

17、修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。在新产品设计过程中，密切关注潮流和

18、消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，

19、以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。“垂直整合”式的生产管理设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。ZARA公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50的产品则由400余家外部供应商来完成，这些供应商70位于欧洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应要求与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择。产

20、品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。ZARA公司自己生产产品，原材料尽量从INDEXT集团内的厂家购买，其中大约有40的布料供应来自于内部。这其中又有50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4。ZARA通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流

21、程以保证产品的质量。转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。“掌握最后一公里”的配送管理所有的ZARA产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻

22、表，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过6000

23、0件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。“一站式购物”的销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品每周更新两次。订单必须在规定的时间之内下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3点之前，每周六的下午6点之前，其它地区是每周二的下午3点之前和周五的下午6点之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了。所有的产品在连锁店里的时间不会超过两个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应

24、链管理迅速组织生产。在存货方面， ZARA公司的下个季度出货量最大不会超过20，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。总的来说，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA创始之初至今十几年的发展过程中，贯彻包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排，形成以快速供应链为基础能力，以便于快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时

25、装”。温企探究ZARA并学以致用ZARA公司的运营模式受到了服装界关注，不少温州企业家在米兰、上海等地发现ZARA专卖店，并被它的销售业绩所震惊，为什么ZARA专卖店能做出这么出色的销售？联想到温州服装企业，如美特斯邦威、森马、拜丽德，他们的销售业绩也是一年年成倍增长，两者是否有一定的共同之处？有人称，温州休闲服虚拟经营企业正静悄悄地上演着与ZARA一样的运营模式，他们都具备了包括产品结构定位、设计开发、内部订货、上市计划、平面TVC拍摄、生产采购、物流配送、库存管理、卖场管理、促销活动、评估总结等十一项在内的运营流程，有企业人士认为这是服装界的“天书”，谁做得到位谁就成功。业内专家对ZARA

26、“三位一体”的商业团队取了另一个名称“买手”团队，林中鸟休闲服董事长林明安就曾坦言，他们的公司实际上就是一个“买手”型公司，在很多方面具备了与ZARA模式一样的运作方式，但较之ZARA还有很多不成熟不完善之处，仅能说学到其中几分。在温州休闲服企业里，商品企划人员充当着“买手”身份，他们分布在上海、广州、香港、韩国、日本等地，及时为公司收集时尚信息，本身都拥有一定的设计能力，将所收集的信息结合公司的产品风格进行整合设计。在拜丽德，这个人群达到60多名，他们基本上都是设计专业毕业，拜丽德集团有限公司董事长郑秀东称，这些人往往都要通过专卖店，销售部、陈列部、面料采购部、设计部、品牌推广部的系统学习，

27、增加认识，熟悉面料应用以及培养对服装的款式、色彩、市场的认知度，才能真正荣升为商品企划人员，而这个过程最短也要4年。曾被有关专业人士认定为具备了“买手”模式雏形的安安内衣有限公司，也有一套成熟的信息收集、产品销售，快速反映机制。安安在温州做了近20年的内衣品牌代理，在省内拥有完善的营销网络。安安内衣有限公司总经理邓兴超称，安安拥有一支经验丰富的内部买手队伍，他们具备了对市场、价格的评估能力，有丰富的销售经验与眼光，通过书刊、网络、卖场导购、VIP顾客的反馈、自身试戴等方式进行信息收集，引导专卖时尚，与各个一线内衣品牌合作，致力于将每个品牌最好的产品收集回卖场里。安安位于温州市区繁华地段的面积达

28、300平方米的内衣专卖概念店，似乎正是ZARA店的缩小版，该店集合了华歌尔、奥黛莉、舒雅、芭芭拉、依丝芬、GP、SKANCOOL等国内外著名品牌，并把每个品牌的优势产品组合到一起，华歌尔的文胸、舒雅的家居服、奥黛莉的花边内裤、依丝芬的睡衣、GP的保暖内衣、SKINCOOL功能文胸，达到多品牌、多种类、多风格的差异化经营。安安模式，与ZARA专卖店品牌有着异曲同工之处，都是将最强的优势组合到一起。温州服装商会会长郑晨爱在参观ZARA专卖店以及对ZARA模式详细分析后指出，ZARA的商品之所以这么畅销，不能简单的归结为产品好，零售终端好或是卖场大，而是其每一个环节操作的充分合理性。不仅提供顾客上门

29、的单一销售，还包括上门推销，安排时尚秀来吸引消费者。其次，它的调补模式也与众不同，即使产品卖得再好，也是补款不补号，让消费者感受到ZARA的东西看好了就要买，明天不一定买得到。还有就是多商标，ZARA把畅销的商品标为第一类商标，如果销售不好，则把它归为第二类商标，第二类还卖不好，就放在第三类，这种模式对于促销，解决库存很有效。“买手”模式只是ZARA模式中一个很小的部分，ZARA的供应链、物流系统、销售管理都非常先进、强大，指引我们去深入研究与分析，虽然我们的企业在不同程度已经按照这些流程在做，但还远远不够到位，温州企业学习ZARA模式需要经过一个长期过程。ZARA的运营模式2007-04-2

30、3 10:50当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。 西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球， “时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束

31、缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？ 一、应归功于高效的产品组织体系。 在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，即附和现时段时尚流行特点，又能够避免因产品设计而产生的市场枨笫蟆硪环矫妫琙ara 聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时

32、间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara 橱窗已在展示这些内容。 二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。 传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要24个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样

33、，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。 三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。 ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。 ZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长

34、，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的2535岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。消费者要什么？成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。 ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”!通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴，增加市场运营的手段及方法，为我们提供更为

35、广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”，在根据企业的实际情况进行适度参考外，我们还应注意：速度的提升来源于集约式的高效管理“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要：面辅料生产及采购制衣企业成品制造货品物流运输品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。 ZARA在品牌创建之初也曾面临

36、过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统

37、则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。 当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。 稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，多采取“虚拟经营”的方式，与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系，双方不能够达成良好的发展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品

38、牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。 速度的提升来源于先进的品牌运作方式 国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。 国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施

39、、操作。 所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。 在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去

40、也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有1926元，而同类型产品在其它品牌店要售到4060元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。 ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！