sap研发过程精要.doc

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1、SAP研发管理精要 公司管理自身流程错综复杂，用软件把这些错综复杂的关系梳理成一种智能、顺畅的“有机体”，又需要多种逻辑运算和数据解决。不仅如此，面临几十个行业各不相似的需求和成百上千个公司各具特色的公司“个性”,同步又要组织遍及于全球各地几千人的开发队伍,SAP如何驾驭管理软件开发这一浩大的工程? 1972年，德国，曼海姆的IBM公司。任职销售顾问的Hasso Plattner在等待着公司对自己建议的答复。她的建议就是开发财务软件包，用现成的软件包取代昂贵的定制应用。 当IBM公司回绝了她的建议之后，她和4名做软件工程师的同事离开了IBM，白手起家开办SAP软件公司。 而今，每天早上，世界5

2、00强中80%的公司都会进入由SAP公司提供的管理和协同商务平台，进行高效率的工作。历来好斗、性格倔强、敢于接受挑战的SAP联合主席兼首席执行官Plattner在经历了SAP的诸多风浪之后，当她看到SAP在软件市场低迷的状况下，第三季度仍旧实现了获利预期，前三个月的收入达到50亿欧元，收入增长率为23%，快乐地评论道: “虽然近来软件市场，特别是美国市场有巨大的变化，客户纷纷推迟软件的购买筹划，但对于目前最有效的解决方案，公司还是乐意投资的。越来越多的公司转向SAP，由于她们相信SAP能给她们带来更高的投资回报率、更优秀的功能和便捷的集成。” 这家总部位于德国沃尔多夫市，号称“全球最大的公司管

3、理解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商”的软件巨人目前在全球的120多种国家和地区拥有1.65多万家客户，向全球提供基于“五大支柱”战略的产品，这就是mySAP SCM（供应链管理）、mySAP PLM（产品生命周期管理）、mySAP CRM（客户关系管理）、SAP Portals 的Enterprise Portals（公司门户）和SAPMarkets 的Exchanges（交易集市）。 而你与否懂得，在全球，SAP拥有员工2.5万多名，在总部，SAP的开发人员有5000多名，而SAP的开发实验室和开发中心更是遍及全球多种角落：德国慕尼黑，美国硅谷，

4、法国，加拿大，中国，印度，澳大利亚，日本如何调度这只由几千人构成的开发大军？如何将几千人隐于无形的智慧聚合起来打造商业智能方案，而这方案又凝聚着来自世界顶尖公司先进的管理实践和管理理念？ 董美婷，目前是SAP中国公司北方区征询顾问经理，在负责整个征询队伍的同步，还负责协同商务解决方案中心。1997年6月加入SAP的她，有机会亲身体会了SAP研发的精髓。刚开始加入SAP的她，担任技术顾问；1998年初，SAP中国公司成立开发中心，她担任开发中心的负责人；，SAP投资1000万美元，组织30多种研发人员，建立了SAP中国协同商务解决方案中心，她被任命为负责人。在此之前的9年时间里，董经历过中科院软

5、件所和中国惠普两个单位。 董美婷以一种典型的中国开发者体验着SAP博大精深的管理软件研发过程，同步，以SAP中国公司技术总监芮祥麟为核心的研发队伍也逐渐被纳入到SAP全球研发筹划中。 在咖啡厅、足球赛中工作 在SAP德国的办公室里，研发人员一般是4个人一组坐在一间20平方米左右的房间，她们使用那些租来的具有最高性能的设备，运用SAP自主开发或者第三方提供的开发管理工具，遵循着SAP研发“机器”特有的“程序”编程序、抓bug。一般，她们会在宽带上浏览公司的公共平台或者互联网，以获得某一部分现成的可复制的文档，或者在自觉得合适的时间学习e-learning课程（例如语言、项目管理等）。而在公司里，

6、咖啡厅可以供她们悠闲地坐下闲聊，SAP觉得无论你聊什么，总会对工作有所协助的，例如加深了理解和沟通。而如果你觉得工作累了，设在公司内部的健身中心、网球场都可以免费使用。每到周末人们可以开车到风光旖旎的小镇，在山顶的足球场上踢足球，附近的居民们会赶来加油、呐喊，足球赛会使诸多平日里不结识或不熟悉的同事熟悉起来，她们在工作时需要协助或者讨论或者启发，这样她们会很容易地懂得找谁合适。而每一种月她们都会参与一项叫做团队建设的活动，人们集体出去，或者爬山，或者滑雪，总之是人们可以一起参与而又需要互相协作和沟通的活动。SAP中国的员工每月同样也会去参与团队建设的活动，而董美婷所带领的30多名研发员工也会在

7、月中及时地聚在一起，讨论一种阶段以来在某些项目上的得失。 严谨的德国人对于写软件有着比打造精美工艺品更细腻的心思。有时，一种字段会讨论上两个星期。如果需要，随时会有一种非正式会议在咖啡厅开始。对于产品经理的需求，她们会逐字逐句地推敲，以拟定这与否就是客户工作所需要的。 值得一提的是，每天，SAP全球的开发人员都在使用着SAP独有的开发语言ABAP高档商业应用语言展动工作。SAP觉得做管理软件并不需要追求技术的时髦，SAP看重的是: 满足需要，在功能、流程、速度、稳定性上的体现要优先于其她。基于这种语言的技术平台还可以使SAP的产品与多种系统无缝连接。 管理软件“流水线” 一般，新产品或新版本的

8、诞生，需要走过六道“工序”，这就是产品规划阶段(Product Planning)、需求形成阶段(Specification)、设计阶段(Design)、实现阶段(Implementation)、测试阶段(Test)和技术支持阶段(Maintenance)。事实上，这六道工序并不像一般硬件产品的流水线那样，这六个阶段或者交叉，或者平行，总之构成了一种复杂的统筹项目。 由于SAP提供的多种解决方案要面对不同顾客千差万别的功能需求，在项目开始之前，需要进行非常详尽的规划，以决定功能的取舍和增强，这一阶段决定着产品的发展方向，也是项目成败的核心。同步，这一工作也规定参与项目的SAP和非SAP人员进行

9、充足的交流沟通，从而为将来的开发打下基本。特别是对于那些比较复杂、跨模块的项目，需要在模块间的功能开发和工作进度上作出统一的规划，以避免反复开发和集成问题。 一般，规划阶段的工作可以按三个环节进行。第一步是收集和评估开发需求，为新产品或升级既有产品而从多种渠道收集顾客需求和意见。如果是升级既有产品，则由开发组对开发祈求进行评估，并作为新版本开发的基本；如果是新应用模块开发，则由项目的产品管理小组和开发经理对实际应用和流程进行分析，并提供粗略的开发筹划，为下一步的决策做必要的准备。第二步则是开发规划的决策阶段，重要是分析整个项目的可行性，以及拟定项目开发的优先级，对于比较重要的或者是方略性的项目

10、，一般是由部门主管或执行董事参与决策。第三步，则需要制定详尽的开发筹划，涉及功能划分、工作分派、进度控制等。 走完规划阶段，项目组以及产品经理则开始对软件产品进行分析，拟定多种顾客需求的优先级，并决定哪些功能将在系统中实现，以及实现的限度和方式。这一阶段的工作需要与顾客及征询顾问进行大量的面对面交流，在得到顾客需求的同步，也需要将项目的进展及时通报，以得到反馈。需求形成阶段作为开发阶段的基本，最后形成的需求文档需要从顾客的角度对产品进行描述，对多种功能模块的描述要尽量明了，由于此文档也将是产品实现和测试的基本。同步，文档还要就产品可用性、运营性能等方面进行规定。 当项目组拿到了具体详尽的需求文

11、档后，设计阶段开始启动。在设计阶段，由各功能模块的负责人组织小构成员，一起建立模型（如数据模型、功能模型、过程模型、对象模型等），创立必要的数据构造和函数，同步，对限度元素的命名原则、开发规范及模块间的接口等作出定义。由此形成的设计文档成为项目实现的基本，并且是软件维护的重要参照，因此，此文档应当尽量具体。此阶段的工作以顾客需求为基本，为顾客提供有效的解决方案，设计的好坏将直接影响到系统的功能和性能。 当某种功能比较复杂时，设计文档一般可以提成两类: 一类是粗略设计，参照系统中既有的过程、工具和函数库，以拟定可以复用的对象，使用系统中既有的对象和技术可以提供新功能的可靠性，减少开发成本；第二类

12、是具体设计，涉及对数据字典、程序对象、顾客界面、解决流程以及各个对象之间的接口定义进行具体的设计。 设计阶段之后，就进入了具体的开发阶段，即实现阶段。实现阶段是以设计文档为基本来创立数据字典和程序对象。SAP对ABAP程序开发有比较完整的指引文档，并规定开发人员按照SAP的开发规范创立顾客界面。在R/3项目开发中，规范性与技术同样重要，由于一种项目一般是由诸多开发人员协同完毕的，程序的可读性和具体文档对于项目来讲是非常重要的。在开发的同步，文档开发人员为相应的功能模块创立在线文档、培训教材等必要的顾客文档，这需要开发人员的密切协作。此阶段同步也是开发测试阶段，开发人员需要对新的模块进行测试、代

13、码检查、可用性测试等，并进行开发人员间互相测试，以便在开发阶段保证模块的质量。 实际的测试阶段从具体的开发阶段就开始了，此谓开发测试，而正式的测试则是在质量经理（QM）主持下，由质量管理小组、产品管理小组及顾客共同参与进行非常完整、细致的测试。它不只面对单一功能单元，而是根据顾客需求文档、设计文档并按顾客实际流程设计出测试文档，对系统的可用性、性能、顾客界面、体现统一性、文档、翻译等进行全面测试。 同步开发人员需要密切配合，及时修改发现的错误。测试阶段的工作是软件提供应顾客前的最后一道工序，它直接关系到软件的质量。因此，此工作需要非常周密的安排，就这个意义而言，QM也肩负着保证软件质量的责任。

14、 SAP的技术支持提成三级: 本地支持（Local Support）、地区支持（Regional Support）和开发支持（Development Support）。当顾客遇到的问题无法由前两级完毕时，这个问题就会送达开发人员，由开发人员确认错误来源，并提供对的的响应。这一过程可以涉及在顾客系统中修改程序、文档，如果问题所波及的功能比较广泛，SAP内部有关的开发人员会协同工作，共同解决问题。随后的分析会对问题或需求有更加深层的总结，一旦需要，新的需求会被涉及在新版本的开发中。SAP还会提供Hot Packages和Hot News，以协助顾客及时解决系统中的错误。2SAP研发管理精要 .01

15、.26 管理Bug的“程序” 在董美婷看来，Bug产生的来源可以分为流程错误和程序错误。 流程错误是非常致命的，它会导致系统无法实现顾客的需求，它一般发生于项目规划和设计阶段。对于这方面的错误，SAP有相应的机制加以控制。在顾客需求分析过程中，产品管理小组与顾客之间进行协同工作，同步经验丰富的项目经理和开发经理也会参与，最后形成的顾客需求和项目规划文档还要由专门的小组进行周密的分析和检查。特别是在模块设计阶段，这种检查更加严格，一般这一阶段的检查是由资深专家构成的小组来完毕的，其成员会有来自于其她项目的，从而保证了系统设计的质量。 程序错误是在所难免的，SAP除了运用测试阶段的工作来减少Bug

16、的同步，还用如下手段在开发阶段尽量地避免Bug: 自我测试，规定开发人员在完毕自已负责的模块后，立即进行测试，消除模块内部的错误；互相测试，规定开发人员之间测试对方的模块，由于不同开发人员的思维、开发方式的不同，对方会很容易找到某些自已很难发现的问题；代码检查，一般是由资深开发人员及开发经理来进行，从模块功能、性能、可用性、编码规范、模块集成性等角度进行全面检查。这一工作会在系统实现的各个阶段定期进行。SAP还提供了如CATT等辅助测试工具。 对于系统的后期维护阶段，SAP也有对Bug的完整的管理流程。这可以以开发支持为例来阐明。例如，当顾客系统发现Bug时，如果本地支持和地区支持都无法解决时

17、，此维护祈求会被提交有关负责的开发人员。开发人员负责尽快修改顾客系统中的Bug，或为顾客提出修改建议和解决方案，同步，也需要在改正（Correction）系统中进行修改，以便以补丁（Patch）的方式提供应所有顾客。但对Correction系统中的修改有非常严格的管理，并需要一定的环节：与开发经理讨论并征得许可; 在OSS系统中创立修改申请，并对Bug所在版本、症状、解决方案作出具体的描述和解释，作为顾客/顾问将来解决此Bug的参照；开发人员在Correction系统中修改程序，消除Bug，同步规定进行仔细的测试；开发人员将修改祈求转给此外的开发人员，一般是开发经理或资深的开发人员，由其来进行

18、更严格的测试，本次测试不仅要测试Bug与否真正解决，还要确认对程序的修改与否影响了其她程序或模块，以避免带来新的问题。 这些修改会定期以Hot Package和Hot News的方式提供应顾客，用以修改顾客系统中的Bugs，但由于R/3各模块之间的有关性/依赖性很强，Patch的发布需要各模块特别是应用模块与Basis模块之间的协调和同步。 开发系统梦之队 在SAP的开发系统中，七种角色的设计保证了整个SAP研发系统有条不紊、紧张有序地进行。一方面，在战略层面，不同的资深副总裁（SVP) 或副总裁 (VP)会总体负责一种特定的领域，从公司战略高度出发把握系统的发展和开发方向，并对公司的产品构造

19、和市场起着决定性的作用，同步控制产品开发的进展和成本。 另一方面，行业解决方案小组（IBS）和核心应用模块领导小组（Core）分别就各自管理的领域协调管理项目前期的项目需求、规划工作，两者也有非常密切的关系，即IBS就新的开发需求对核心应用模块提出新的开发建议并随时监控开发进展，而Core应用开发在开发产品的同步，会响应IBS新的开发祈求，为新的解决方案提供支持。 在SAP，筹划总监（Program Directors）是一种特殊的角色，筹划总监管理所领导部门的项目开发筹划，负责开发资源的调配，根据项目分析方案决定项目最后的功能与方向，并监控具体项目的进展状况。 项目经理负责一种项目的筹划管理

20、，涉及功能模块的划分、成本及开发进度的估算、资源调配、状态报告等，并负责协调产品管理、各开发小组、质量管理的工作。 产品经理（PM）和其领导的产品管理小组负责分析解释来自于顾客的多种需求，并参与制定顾客需求文档和开发祈求，因此，全面的行业应用背景是对产品经理最重要的规定，同步也规定对R/3有一定的理解。产品管理小组在整个开发过程尚有其她工作: 协助项目经理及模块负责人完毕模块设计; 在开发阶段，与开发人员及文档开发人员密切协作，为程序开发和制作文档提供协助；参与系统测试，培训顾客及提供征询服务。 开发经理（DM）领导各个开发小组，负责分析顾客需求（根据顾客需求文档，同步也有也许直接与顾客对话）

21、，规划设计所负责模块的程序对象，估计各个开发阶段的开发工作量和进度，从而对整个进程加以控制。开发经理是SAP各项目开发中的中坚力量，也是SAP为此而自豪的精髓，她们均有近年的开发和应用经验，对R/3系统及ERP系统有非常深刻的结识，从而保证了R/3系统的先进性和稳定性。开发经理不仅提供了系统设计，并且还要直接与开发人员交流，调配资源，保证系统的实现; 同步，在系统测试、产品维护等方面也起着非常重要的作用。应当说，开发经理是整个项目开发的核心。一般，在一种项目中，产品经理和开发经理的配备比例是13。 质量经理（QM）和其领导的小组负责根据顾客需求文档、设计文档等设计完整的测试文档，并在产品管理小

22、组、开发小组及顾客/顾问的协助下完毕对最后系统的测试工作。质量经理往往规定对产品的实际应用、R/3技术甚至R/3项目的开发均有非常深刻的理解，并且经验也是很重要的一种条件。作为系统的最后一关，SAP对质量经理的规定是非常高的，其成果是保证了R/3系统的稳定性。 SAP最基本的角色要属开发人员(Developer)了，她们负责实现设计文档中分派的工作，并向开发经理报告开发进度，协助文档开发人员完毕文档撰写工作。开发人员必须对SAP ABAP开发语言非常熟悉，并能纯熟运用多种开发技巧，同步也需要充足理解顾客的需求。开发人员在开发过程中容许更改设计，但必须与开发经理进行充足讨论并负责对开发文档进行修

23、改，以保证两者的同步性。在测试阶段，开发人员必须对测试的错误及时响应，以提供最有效的支持。在开发人员中，尚有一种特殊的开发者角色，可以称之为信息开发者（Information Developers），重要负责系统语种的翻译（例如英译汉）以及部分词汇的修饰，她们不规定太懂开发，一般，对某些专门的翻译人才进行某些产品培训就可以从事信息开发的工作了。每一种开发小组会配备45个信息开发者。 在SAP，尚有一种角色就是文档经理（Knowledge Manager），文档经理及其领导的小组负责撰写在线文档、协助文档、培训教材等，并将顾客界面翻译成其她国家的语言，这项工作需要在项目其她成员的协助下完毕，并根

24、据开发的变化及时更新文档。 SAP如何看待CMM ？ SAP觉得，在市场需求千变万化、技术发展一日千里的今天，软件公司常常会面临成本超支、产品交付延迟、软件质量但是关和客户不满意等问题的困扰，遵循某些成熟而规范的管理理论和措施，形成一套适合于公司自身状况的开发模式和质量控制体系将有助于公司解决这些问题，并减少项目失败的风险。 SAP觉得自己始终在往这个方向努力，从管理和技术两个方面规范自己的软件开发过程。除了前面已提到的有关开发队伍组织构造的建立和对软件开发周期各个阶段的定义等管理层面的问题之外，SAP引进软件工程的最新研究成果，提出诸如业务对象（Business Object）、业务应用程序

25、接口（BAPI）等概念和技术，从软件构架的角度来优化开发和管理的过程。 3SAP研发管理精要 .01.26 作为两种提高质量管理的措施和工具，CMM和ISO 9000系列之间并不是泾渭分明的，而是互有交叉。SAP的质量监控体系虽然建立在ISO 9000的基本上，但董美婷觉得CMM所提出的理论和措施已经被SAP吸取和运用了。事实上，无论是CMM还ISO原则，它们都只但是是一种规范和措施，公司最后的关注点应当是自身产品质量和管理能力的提高，也就是运用这些理论和措施后所获得的效果。换言之，也就是说不能仅为了获得CMM资格而实行CMM，更重要的是如何采用CMM评估提供的科学措施来管理自己的公司。 管理

26、软件与应用软件的区别 众周所知，公司管理软件的客户需求研究、软件开发过程、产品规划等有着一般应用软件所不同的特点，她们之间究竟有什么样的差别？董美婷觉得有四个比较明显的区别。 一方面，应用软件在剧烈的市场竞争压力下，对于功能的易用性、技术和性能均有很高的规定，需要不断提高在这方面的优势，以便在竞争中立于不败之地；而管理软件的开发则在此基本上，更注重系统如何可以真正反映和实现公司的运作流程，如何提高公司的工作效率和效益。因此，在开发管理软件系统时，需要开发成员特别是产品管理人员、项目设计人员对解决方案所面对的公司有非常深刻、完整的理解，这也决定了在项目开发初期，与有关公司顾客、征询顾问的沟通成为

27、项目成败的核心。同步，公司的运作流程需要贯穿整个项目设计和实际过程，开发人员在实现设计之前，要对所负责的模块及其与模块之间的关系从应用的角度进行分析、理解。而在开发过程中，还要不断与产品管理小构成员甚至顾客进行及时沟通。顾客需求、公司运作流程、模块集成是整个开发周期中各个阶段讨论和研究的最重要问题，这会使公司的理念进一步到系统中。 另一方面，ERP是一种系统工程，在公司运作过程中，各个模块之间有着极其密切的关系，例如财务、生产、人力资源等模块一般需要协同工作，系统需要在实现单一模块功能的同步，又要使公司作为一种整体来统一管理，由此，模块之间的接口和协调的重要性更加增强。因此开发一种ERP项目，

28、不仅需要对项目的解决方案有充足理解，还要同步与其她模块进行沟通，将项目作为整个系统工程的一种部分。SAP在开发项目的过程中，会有一种特殊的工作小组来负责各个有关模块之间的交流和协调工作，这个小组既有专门人员，也有来自各模块开发组中的项目经理或非常资深的开发人员。这保证了R/3各模块之间不仅可以实现技术上（模块接口等）的集成，也保证了在公司流程高度上的完全整合。 第三，作为一种通用产品，ERP系统需要面对众多需求不一、流程各异的公司，系统的可配备性、伸缩性就成为最重要的性能之一，特别是SAP R/3系统，作为一种全球化的产品，在这方面的规定更加核心。项目开发初期的项目规划阶段也重要是对此方面进行

29、大量工作，由于并不是所有的需求都能在系统中有完全的体现，而是在综合研究了各类公司的需求之后，提出通用的解决方案，而对于比较特殊的需求，则通过系统的后期可扩展性来解决。为此，SAP提供了许多技术来实现不同级别的扩展能力，例如，系统个性化设立、公司构造配备、顾客二次开发等，并且已经在开发过程预留接口。 第四，在产品开发和测试阶段，ERP产品项目的开发人员构成方面与应用软件的开发有很大不同，最明显的一点就是顾客和征询顾问的参与性。项目的开发和设计不仅要及时与顾客进行交流，并且也会有顾客直接参与到这项工作当中，特别在测试阶段，功能模块的对的性及性能可以由开发小组来完毕，但对于流程的测试，顾客和征询顾问

30、则是必不可少的，这也是验证系统可用性的核心环节。 如何管理开发者？ 招聘什么样的开发者？ SAP相信一种人只要具有了基本素质和某种职位需要的基本能力，通过SAP的培训就可以胜任相应职位的的工作。例如你是应聘开发财务系统的，也许你是学物理或数学的，没关系，只要你具有基本的开发能力，SAP会给你足够的有关财务流程和业务方面的培训。 如何考核开发者？ 除了考核进度、质量外，SAP还会考核个人的职业能力，以及工作态度和努力限度。而考核的基本就是上年拟定的绩效目的。考核是为了发展开发者，不断培养资深的开发者，并为产品经理、开发经理等职位物色后备人选。 把问题消灭在萌芽状态 SAP倡导随时解决问题，到咖啡厅喝杯咖啡或者一种电话会议，随时把问题消灭在萌芽状态，由于问题淤积而导致招开又长又艰难的会议在SAP是不受欢迎的。