QBQ问题背后的问题

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1、QBQ (問題背後的問題)1.有关个人担当那是明尼亚波利市区美好的一天，我路过石底餐厅（Rock Bottom）想吃顿简朴的午餐。餐厅人山人海，赶时间的我，很庆幸抢到了一张吧台边的凳子，坐下来几分钟后，有位年轻人端了一整拖盘的脏碟子，匆匆往厨房方向走去，她用眼角余光注意到我，于是停下来，回头说到：先生，有人招呼您了吗？还没有，我说，我只是想来一份沙拉和几种面包卷。我替您拿来，先生。您想喝点什幺？麻烦来杯健怡可口可乐。对不起，我们只卖百事可乐，可以吗？啊，那就不用了，谢谢。我面带微笑，说道：请给我一杯水加一片柠檬。太好了，我立即来。她一溜烟不见了。过了一下子，她送来沙拉、面包卷和水，我向她道谢，

2、这次她又一溜烟不见了，留下我这位满意的顾客享用着餐点。忽然间，在我左侧有阵骚动，一股热情的气息在背后鼓动着，然后一只服务的长手臂越过我的右肩，送来一罐外表冰冷、内在沁心的你猜是什幺健怡可口可乐！哇！我说。谢谢你！不客气，她微笑以对，立即又赶到别处去忙了。我的第一种念头是：把这家伙挖过来！不管多费事！她显然不是平庸之辈。我越是想到她做的那些额外的事，就越想找她聊聊，于是当她注意到我的时候，我招手请她过来。抱歉，我觉得你们不卖可口可乐？我问没错，先生，我们不卖。那这是从哪儿来的？街角杂货店，先生。我惊讶极了。谁付的钱？我问。是我，才一块钱而已。听到这里，让我对她的专业产生深度思考，我原本想说的是真

3、酷！，但实际却说：少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢？面带笑容的她，在我眼前似乎变得更高更大。不是我买的，先生。我请我的经理去买的！我简直不敢相信。这不就是权力下放的观念吗？我猜每个人都但愿看着自己的老板，说道：帮我弄杯健怡可口可乐来吧！多棒的画面呀。但是够进一步想，她的所作所为，正是个人担当与问题背后的问题的最佳写照。我们会在接下来的几章中具体探讨QBQ，但此刻先来看看这位服务生的思考方式，以及她做的决策。当时是中午尖峰时段，她已经忙但是来。但是她注意到一位顾客好象必须招呼，于是决定竭力帮忙，虽然这位客人并不在她的服务辖区内。我固然不晓得她当时在想些什幺，但许多人在面对类似状况时，想到的

4、是：为什幺每件事都该我做？究竟是谁负责这区域？要等到什幺时候，管理阶层才会提供更多商品？为什幺老是人手局限性？顾客要到什幺时候才学会读菜单？类似的想法与感受是情有可原的，特别在沮丧时更加如此。然而，以上的问题全都不可取，不仅负面，又无助于改善现况。在本书其他的篇章，将把此类问题归为错误的问题与烂问题，因素是提出这些问题既不正向，又缺少行动力量。这些问题也与个人担当的精神背道而驰，由于每个问题在在暗示某人或某事应当为问题或状况负起责任。然而不幸地，这些问题往往最早进入人的念头中，可悲的是，在遭逢沮丧或某种挑战时，一般人往往先产生负面和防卫的反映，这时最先浮现脑海的，会是错误的问题。往好处想，沮丧

5、时刻也是立功的大好机会，而QBQ碰巧能帮人们好好把握这些机会。当脑中浮现错问题时，我们可以选择接受（对呀！究竟要等到什幺时候，才干获得更多协助？）或是选择回绝，并提出更好、更有担当的问题，例如：我该如何变化现状？以及该如何尽自己的力量，来支持我的团队或组织？综上所述，QBQ的精髓是：藉由提出更好的问题，当下做出更好的抉择。那位服务生正是如此，她没有提出错问题，因此没有被眼前的状况引导到负面去，相反地，她当下便整顿自己的思路，做出更好的选择、提出更好的问题。撇开用字遣词不谈，她的行为清晰地体现出那是有担当的思维，例如：我如何能帮上忙？以及我如何为你提供更好的服务？而变化一切的，正是她的选择。离开

6、餐厅前，我给了它一笔不算小的小费，我跟其别人同样，把找来的二十五分钱放在吧台上（骗你的啦，其实我放了几块钱的小费。她真的当之无愧。）几种月后，我回到那家餐厅。当我问到我最喜欢的服务生，雅各米勒（我喜欢她的姓氏）时，老板娘说：抱歉，先生，雅各已经不我立即想：天哪！你们居然留不住我的贴身服务员？你们留不住一位会注意顾客，心想：目前我能为你提供什幺服务？的人？我真不敢相信她们竟放她拜别。但我什幺也没对老板娘说，只是打断她的话说：天哪，你们留不住她吗？机灵的老板娘答道：喔，不是啦，先生，我们没让她走，而是让她升任管理职位了。我的第一种念头是：管理职位？真是挥霍人才！（如果你是管理者，想笑就笑吧。）其实

7、，在理解雅各的思维方式后，我对她能如此迅速朝向既定目的迈进并不意外。这也是个人担当所造就的不同之处到头来每个人都是赢家：顾客、同事、组织、每个人。 至于雅各本人呢，撇开小费与升迁不谈，我不由得想到雅各做了更好的抉择、提出更好的问题，并做个有担当的人后来，最大收获其实是她对自己的观感。2.做更好的抉择 搬到丹佛市不久，我们就发现一种此前从未见过的东西：羊头草，它是一种恼人的带刺植物，生长在这一带，外型像山羊的耳朵、犄角和鼻子，羊头草以犄角朝上的方式掉落地面，万一不幸踩到，或者被脚踏车轮胎辗过，可真是大大扫兴了。 事实上，自从搬到西部来的几年来，我们更换脚踏车轮胎的次数，比往在上中西部的所有时间还

8、要多，虽然是轮胎最厚的登山脚踏车，认真的骑士也会为了羊头草，而采用多重防护措施。 每一天，在来到个人与职业生涯中未曾摸索过的荒原时，我们一般有无数多种选择要做，选择什幺呢？不是下个行动而是下个想法，选错想法等于是落入情绪的羊头草中，成果是责任、抱怨与迟延。相反地，对的想法赋予我们更丰富、更快意的人生，让我们做出更有力量的决定，也连带产生尊严与成就感。 QBQ的基本概念是，每个人均有自由做出更好的决定，并且为自己的决定负责。有时人们自觉得别无选择，因此说出：我不得不或没措施的话来，殊不知任何人永远均有选择的余地。永远。虽然决定不选择，也算是一种选择。有了这番认知，并为自己的选择负起责任，生命中美

9、好的事物将离你不远了。 你想远离羊头草，让美好的事物来临吗？ 请做更好的抉择 3.问更好的问题目前，我们来谈谈实践个人担当的工具：QBQ问题背后的问题建立在一项观测上：每个人在第一时间，往往会做负面的反映，因此脑海中浮现出错的问题或烂问题。但是，如果能在每个抉择的当下修炼自己的想法，看到原始问题背后意涵，再提出更好的问题，那幺问题自身将引导我们获得更圆满的结局。QBQ的指引原则之一是：答案就在问题之中换句话说，提出更好的问题，就会获得更好的答案，因此QBQ的精神，就是提出更好的问题。如何辨别问题的好坏呢？比较好的问题，究竟长什幺模样？本书将协助读者辨别并提出比较好的问题。对初学者来说，如下是发

10、明QBQ的三项简朴指引原则：.以什幺或该如何这两词来发问，而不是：为什幺、什幺时候或谁。2.涉及我字在内，而不是她们、我们、你或你们。3.把焦点放在行动上。例如说，我能做什幺？就是最佳范例，这句话以什幺这词来发问，涉及我字在内，并将焦点放在行动上。我能做什幺？说得简朴，但可别被它的简朴给骗了，QBQ就像宝石，由许多切割面所构成，在接下来的几章中，我们将摸索这些切割面，看看QBQ的发问方式，将对你我生活导致多大的影响。4.别问为什幺你听过下列的问题吗？别人为什幺不认真点？这种是为什幺落到我头上？为什幺她们要为难我，让我没法好好做事？大声把问题说出来。说出问题后，你的感觉如何？当我说出这些问题时，

11、感觉自己像受害者般的软弱无力，用为什幺是我的语调发问时等于在说：我受到周遭的人事物所陷害。这种想法不太具建设性，是吧？但我们却常常挂在嘴边。（请注意：这里探讨的，不是运用为什幺来解决问题或者进行销售训练，尽管那些都是有用而适切的措施。我们提出的，却是以为什幺这个词发问的问题，它们带有我是小媳妇的语调与心态，让人一听就把你归类为典型的可怜虫。）任何人都也许掉进为什幺的陷阱。有一次，我问一位部门经理，有多少人为她工作，她说：大概半个人吧！虽然是句玩笑话，但是像她此类的管理者，无疑会提出错误的问题来，像是：为什幺我总是找不到好员工？为什幺目前的年轻人不想工作？为什幺我得不到上级长官的进一步批示？以上

12、都是小媳妇心态的思考方式，在我们的生活周遭老早就布满着这种思维了。有一次我搭长途飞机，旁边刚好坐了一位五十五岁左右的男士，我们互相自我简介，先从某些客套话开始，像是：你飞到哪儿？以及请问你在哪高就？本来她在亚斯班附近还拥有一栋房子，刚从那儿度完二十一天的滑雪假期。回来哇！我心想，在亚斯班渡假二十一天，这家伙的口袋肯定麦可、麦可！她接着说她住在纽约市，在华尔街上班，你猜她做哪行的？不是股票营业员，而是专攻个人伤害诉讼的律师。当她问我从事哪一行业时，我顺口说了个简朴的回答：写作、演讲。哦，真的？她说。你都讲些什幺？我考虑一下，心想：有什幺不能说的？于是回答，我始终在倡导个人担当的观念，同步心里纳闷

13、地想：她与否看出其中的挖苦和风趣的地方。我们面面相觑了好一会儿，她有点坐立不安的样子，最后我为了澄清，又说其实我是在协助涉及我在内的每个人，除去生命中的小媳妇想法！她想必是听懂了我的话，由于她后来便起身走动，从此我们再也没有说一句话。我对她这个人或她的职业完全没故意见，在这不断问：这种事为什幺落在我头上？的文化中，她只是再满足这方面的需求罢了，然而再对目前的病态摇头叹息时，可别忘了社会是由你和我在内的个人所构成，因此如果想挣脱周遭的小媳妇想法，最佳从自身做起。QBQ的第一项指引原则是：所有的QBQ必须以什幺或该如何发问，而不是为什幺、什幺时候或谁。再看一遍本篇一开始的三个为什幺问句，想想如果改

14、用如下问题取代，状况会是如何：我今天该如何把分内工作做得更好？我能做什幺来改善现状？我能运用哪种方式，作为别人的后盾？5.小媳妇心态我收到一位男士的电子邮件，说她再过去时年的军旅生涯中，每当问题发生时，唯一可被接受的回答是：责无旁贷，长官！她接受它、相信它并奉行不挬。当她褪去军服，答复平民身分，开始为某大食品公司担任区经理时，体现得却不如公司预期，她对自己也不甚满意，就在接受公司内部举办的个人担当与QBQ训练前夕，她到上司前问了如下问题：你为什幺不多给我某些时间？你为什幺不多指引我？我们为什幺不能更有竞争力？我们为什幺做不出某些新产品？行销部为什幺不给我们更多支持？电子邮件的结尾说：在学过QB

15、Q后来，我忽然领悟在这弃军从商的短短数年间，我已经变成自己最痛恨的小媳妇了。如果这位男士在与责无旁贷，长官！朝夕相处了数十年后，居然还是落入小媳妇的想法，也难怪每个人都得堤防小媳妇进入自己的生命中了。6.为什幺找上我？压力是一种选择。你相信吗？有人说什幺也不信。她们觉得把自己压得喘但是气来，是生活中正常的事，像是管理阶层、同事、顾客、老板、交通、天气、市场状况等等。但是，这个想法错了。的确，人有旦夕祸福。经济恶化、事业艰困、股市崩盘、丢工作、周遭的人朝三暮四、没赶上期限、计画失败、好员工留不住。生命中尽是这些。尽管如此，压力还是一种选择。无论压力因何而起，你我永远能选择自己的响应，选择愤怒以对

16、，或是压抑情绪做个闷葫芦，更可以选择紧张。（有一位客户在办公桌上立了个牌子，上头写着：我经历过许多问题，有些的确发生了！）不同的人对相似状况会做出不同反映。因此我说，压力是一种选择。压力也是选择的成果。当我们选择问：这种是为什幺落到我头上？时，会觉得自己毫无控制的权力，于是引导我们进入一种压力巨大的小媳妇心态，就算我们真的是小媳妇，情绪也似乎很合法，但是为什幺找上我？的想法，只会使压力越来越大。7.我怎幺会遇到这幺晦气的事？十二岁那年的某个礼拜天午后，史黛西和飞行员老爸登上了Cessna单引擎飞机，享有飞行的乐趣，升空后不久，就在密西根湖上方一哩处，这趟快乐的父女探险嘎然而止引擎熄火了。老爸转

17、头看她，用一种安静、让人放心的口吻说：亲爱的引擎不动了。我得用不同的方式开这架飞机。好一句有趣的话：用不同的方式开这架飞机。她的爸爸懂得，一旦浮现新挑战以及状况变化，往往必须采用不同的方略，状况变化是如此，市场变化、人的变化也是如此。今天某种作法奏效，明天不见得还管用，因此我们必须发展一整套响应的剧码，以便再引擎意外失灵时派上用场。为了重新发动引擎，她们需要更高的对空速度。史黛西的爸爸跟她，说她在驾驶飞机向下飞时，会一面敲击机舱按键（她一边讲，这时我脑海浮现的是冲进深遂冷冽的密西根湖的画面），史黛西懂了，也感受到重力的影响，她立即点头批准爸爸的作法。这可不必上呈总部，交由委员会定夺这词老是让我

18、想到所谓的矛盾修辞法（oxymoron）爸爸让飞机进入俯冲状态，并拼命按着开关，可是状况仍旧。飞机越来越接近水面。她说：史黛西，抓牢啰！我们再试一次吧。她们再度俯冲，随着飞机速度逐渐加快。爸爸再次某按开关，这次引擎点火了，先是一点象征但愿的火花，最后终于发出令人安心且熟悉的轰隆巨响。二十分钟后，她们安全着地。就在那时，这位泰山崩于前而面不改色的家伙，这位天不怕、地不怕的爸爸，这位无所畏惧的大丈夫，转头看着她十二岁的女儿，慈祥地轻拍她的肩膀，说道：听好啦，小甜心，你爱做什幺都行，就是别告诉妳妈！我爱极了这个故事。不单是她的戏剧性与风趣，也由于故事中提到理解决变局的方式。在面临新的状况时，史黛西的

19、爸爸以行动解决问题，如果她抗拒变化，把时间花在发牢骚与抱怨，心想：我怎幺会遇到这幺晦气的事？或是为什幺我们得经历这些变化？的错误问题，结局也许大大不同。你正面临变化吗？近来你的生活中，有任何窒碍难行的状况吗？如果答案是肯定的，提出个正向的问题吧。我该如何适应这多变的世界？才是有用的问题。8.她们为什幺不沟通好？过去近年来，我在多次工作坊中，曾多次目睹如下的场景。我先问：你的组织正面临哪些重要议题？一般而言，答案不是变化或竞争，而是沟通，然后对方会问：她们为什幺不沟通好呢？事实上，沟通不仅意味自己被对方理解，也涉及理解对方。QBQ是：我该如何更理解对方？理解了吗？9.别问什幺时候她们什幺时候才要

20、解决这问题？顾客什幺时候才会回我电话？我们什幺时候才干获得决策所需要的信息？当我们问什幺时候？表达别无选择，只能在一旁干等把行动推迟到将来。因此，问什幺时候的问题，终将导致延宕。我相信多数人其实无意迟延。固然没有人会一大早起床，便说：我今天的目的是迟延！（就算迟延大王想这幺说，还是或拖到明天再说。）但迟延是个难缠的问题，我们把某件事拖到晚点再做，然后再晚一点、再晚一点，等赫然发现时，该做的事已拖无可拖，以致酿成严重问题。你的人生中有任何迟延的情形吗？人们多半会毫不踌躇地承认，迟延的确是个问题。如果迟延是多数人的问题，也会是多数组织的问题，后果呢？延宕该做的事情，表达失去了珍贵的光阴，也牺牲了生

21、产力。团队也许无法朝目的迈进。期限被错过等。一位客户曾经说过：远大眼光与方略规划都是很棒的工具，但是我们必须在午餐前完毕这些事情！迟延也会使压力上升。事情越积越多时，我们开始感觉难以招架，于是剥夺了工作的乐趣。说穿了，迟延让每个有关人士损失不赀。既然如此，我们为什幺又明知故犯呢？的确有些值得深究的理由。诚实说，我比较喜欢谈解决的措施。其中一种措施，就是停止问那些向外推拖的问题，也就是说什幺时候？此类的问题。相反地，我们应当问的QBQ 是：我能提供什幺解决措施？我如何以更有创意的方式接触客户？我该如何获得决策所需要的信息？请记住，答案就在问题之中。10.都是迟延惹的祸 我决定送掉一张旧的大型木书

22、桌，桌上覆盖了一片四分之一吋厚、五乘三呎见方的透明玻璃，新主人不想要那片玻璃，于是当我们在某个星期六的大清早，将书桌运到她的卡车上时，就随手把玻璃立在车道旁、篮球架的柱子边。朋友把书桌运走前，提示我说：你最佳把这片玻璃摆在比较安全的地方。我大声回答：我会的！但我没有。我看着那片玻璃，告诉自己待会儿一定要解决。之后我一下忙着修检树枝，一下清理车库，但每次走近那片玻璃，我就告诉自己应当在它被撞破前移走，然而我只是始终想：待会、待会。一天下来，我们一家人决定出去吃晚餐。当车子倒出车库时，内人凯伦说：我们不是应当把这片玻璃放在比较安全的地方吗？你一定晓得我怎幺回答她的。几种小时后，我们乘着暮色回家，大

23、伙全都直奔进屋内。这时我看到一双小型修草剪子被摆在街灯下、接近人行道隆起的地方。我跟九岁的儿子迈可说：迈可，可不可以请你去把剪子拿来，帮我放回车库里？于是，她跑往剪子的方向，我朝屋子走去。那是个安静无声的礼拜六夜晚，直到沉寂被我从未听到的惨叫声划破我听见一大块玻璃被撞碎的巨大声音。我立即意识到状况。我也懂得因素。我冲出车库，发现迈可仰天躺在车道，肚子上有好几百片碎玻璃，有些长度超过一呎。我抱着嚎啕大哭的她跑到屋前阳台，在灯光下检视她的伤口，心里已经做了最坏的打算。但是，我简直不敢相信自己的眼睛：居然连一点擦伤都没有！实际状况是，迈可跑着跑着便撞上玻璃，在玻璃摔落人行道的剎那，她刚好跌在那上面，

24、但是身上居然完好如初。我们的庆幸之情溢于言表。为什幺会发生这事件呢？由于迟延。我明明懂得应当把那片玻璃搬走，并且这幺做主线花不了几分钟，但是我却迟延不做，直到差点酿成大劫难。让我们在事情还不严重时，就把它解决掉吧！11.在既有资源下闯出成就 许多人都听过这幺一句俗语：创意是跳脱框架思考，这句话颇有道理，但是我觉得真正的创意，应当是： 在框架之内成功。 正中标的、达到目的、把工作做好并变化现状，这就是QBQ的作风。 每个组织的制度都不完美，资源也有限，或许我们都但愿能拥有更新的工具、更完善的制度、更多人手，以及更高的预算，但花太多时间思考想拥有的事物，却是造就迟延的另一种因素。举例来说，管理者要

25、等到所有合适的人选就位，才乐意把团队建立起来；个人也要等到准备妥当一切信息才来做决定，或者等到所有问题均有答案之后，才肯付诸行动。 吊诡的是，在既有条件下成功，反而更也许实现一开始的愿望。我们来听听国农保险公司的韦伯（Deb Weber）的智能话语：我发现，每当我运用既有条件完毕事情时，反而获得更多奥援。因此说，要先怎幺收获，先怎幺栽真是千古不变的道理。 一味将注意力放在不存在的事物上，只是徒然挥霍时间与精力。如果想变化现况，反而应当努力在框架之内成功。让我们问个QBQ：在既有的资源下，我该如何闯出一番成就？12.如何运用听来的知识？ 推销也许是一种困难的职业，但并不复杂。只要勤练基本功夫，像

26、是：早起、和潜在顾客联系、让顾客相信产品和服务的价值，以及追踪后续发展，这样成功的机率就比较大。 但是，我数不清有多少次，业务员会问道：米勒，我修过初级销售技巧的课，那接下来呢？猜我怎幺回答？啥都不必上！问题不在欠缺新点子，而是不理解旧点子仍然有用的事实。 以上论点也许不符合每五分钟变化一次的科技业，但是如果谈到组织与生命的基本原理，老东西才是好东西。 在老毛病得慢慢解决的理由下，我们的组织在九十天内屡屡引进蓝计画、红计画和绿计画，但愿它们能多少变化现状。然而，我们不需要新事物或热门话题，我们只需要日复一日地练习个人担当此类基本功。 什幺时候能听到新讯息？是个错误的问题。对的的问法是：我如何运

27、用自己听来的知识？虽然这些知识早就听过了。13.少责怪别人谁的错？谁没有在期限内完毕？谁的失误？问以上谁的问题时，我们其实是在找代罪羔羊，找个责怪的对象。在目前谈到的所有观念中，责怪是最普遍并且最容易产生不良后果的。请看下页这幅图，双臂交迭、手指别人的样子，我称它为公司的招牌动作。如果有组织想用某个标志来象征她们，这幅图常常派得上用场。有一次，我坐车从犹她州的雪鸟滑雪场度假村到盐湖城机场时，与司机聊了起来，成果发现她还身兼这家运送公司的业务经理。当话题来到责怪时，她说：喔，我们公司充斥着一大堆责怪哩！真的？我但愿她继续说。是啊，她说。接待小姐责怪接驳人员，接驳人员责怪司机，司机责怪业务，业务又

28、怪到我头上我打岔道：贵公司有几种人？十二个，她说。十二个人！可见，玩责怪的游戏是不需要诸多人的。从最小的团队到最大的公司，从最基层群众到全世界最有权势的人，一种名叫责怪的瘟疫正蔓延开来，几乎无人得以幸免。执行长责怪副总裁，副总裁责怪经理，经理责怪员工，员工责怪客户，客户责怪政府，政府责怪人民，人民责怪政客，政客责怪学校，学校责怪家长，家长责怪青少年，青少年责怪爸爸，爸爸责怪妈妈，妈妈责怪她的经理，经理责怪副总裁，副总裁责怪执行长，没完没了。以上是所谓的责怪链，正因它如此真实，因此带有某些滑稽的成分在内。责怪以及问究竟是谁搞的鬼，对解决问题于事无补。反而制造恐惊，摧毁发明力，在人与人之间筑起高墙

29、。人们不藉由脑力激荡与团队合伙把事情做好，反而剧烈地指责而一事无成。除非停止交相指责，开始实践个人担当，否则绝不也许发挥最大的潜能。我该如何解决问题？我如何尽自己的力量推动这项计画？我该做哪些事，来一肩扛起眼前的成败责任？14.烂水手责怪风向不懂得你有无听过一句俗语：烂水手责怪风向？尚有烂工匠责怪工具不好，或是烂教练责怪球员差？让我们进一步探讨这个观念，再玩点有趣的游戏：烂教师责怪烂业务责怪烂父母责怪烂经理责怪烂员工责怪烂青少年责怪世界！有担当的人谁呢？谁都不怪。涉及自己在内。15.我们全在一种团队里真的？我说。贵公司没有我们她们症候群吗？营运副总裁凯文摇头微笑。没发生过跨职能的摩擦？没有营业

30、单位对上总公司、管理者对上员工的心态没有我们她们症候群？！我才不信。如果真是这样，那将会是我见过第一种没有此类问题的组织。没有，她不自然地笑了笑。这里没有我们她们症候群，可是有我们对抗她们的问题！凯文颇能自得其乐。固然啰，她的笑话暗示着，我们固然有我们她们症候群，可是哪个组织没有呢？我遇到另一位高阶主管说得更露骨说：米勒啊，我可以用几种字归纳所有问题，那就是：遮遮掩掩、文过饰非。你的组织与否有会计、销售、制造、行销、研发、营运、行政、公司总部或营业单位之类的挡箭牌？你听过有人声称：这不干我的事，而公司的内幕屏障也越来越高、越来越强大，乃至无可动摇？有一家公司营业部门的业务单位，称公司总部为扯后

31、腿俱乐部。后来，我在打电话问一笔过期的订货时，听见一位在精品邮购公司负责客服的员工说：什幺？运送部又摆了我们一道？我们？她觉得自己身在哪个团队啊？虽然组织投注时间及资源来建立团队精神，我们似乎仍忘掉一项简朴的事实：我们全在同一种团队里。每一天，我们都会见到不同的团队、部门、区域以及个人，由于彼此的交互目的而共事。我们所谓的团队，由于别人不把分内事情做好而争执抱怨，这种区隔与对抗，只会内耗组织的生命力。好比骑着双人脚踏车的两个人，各自却朝着不同的方向迈进，虽然费力踩了大半天，仍旧在原地空转。在竞争者每天处心积虑想击败我们的状况下，尚有闲工夫来扯彼此的后腿吗？让我们从自己的挡箭牌中爬出来，把我们她

32、们的想法拋诸脑后。请记住：我们全都在同一种团队中。16.击败你生命中的裁判我爸爸吉米米勒再康乃尔大学担任摔角教练长达二十五年。当她终于让我披挂上阵时，不断提示我要击败三个人：我的对手、我自己以及裁判。击败对手的道理显而易见，而击败我自己的意思，则是克服任何运动员内心自然产生的恐惊感。爸爸对击败裁判的解释则是：无论双方的实力多幺接近，虽然你在加赛时输了一分、虽然她做了几次有问题的判决，你还是不能责怪那位身穿黑白条的人。于是，爸爸的结论是：如果想赢，就得厉害到能击败裁判！厉害道击败裁判。意思是说：身为业务员，要有足够的成熟度说：我业绩不如人。而不是抱怨产品、价格以及没打广告身为团队成员，绝对不能说

33、：为什幺别人不尽本分呢？身为经理人不能抱怨：我的属下为什幺这幺被动？一般员工更不能抱怨管理阶层：她们为什幺不告诉我们实情？谁是你生命中的裁判？哪些无法控制的人与状况阻碍你成功？是由于管理者太多，以致你很难把事情做好，还是组织的制度没有效率，挥霍了许多时间？要不就是个人状况使你心力交瘁？无论我们试图成就什幺，总有某些障碍亟待克服，并且往往是无法掌控的。别把注意力摆在障碍上，让我们努力充实自己，如此，不管裁判多不公平，我们仍旧能成功。如果你想赢，别抱怨那些无法掌控的事。让自己厉害到足以击败生命中的裁判吧。17.一次做一种选择那天的湿气很重。我再休斯敦登机时，还感觉得到很潮湿拥挤机舱中的热度。班机显

34、然超收乘客，而每个人似乎均有三件大型随身行李。好几位乘客被安排到同一种座位，并且没有妥适的补救措施。机舱内的氛围有点紧绷。舱门终于关上，飞机滑行到跑道。乘客整整枯坐了一种小时，却盼不到机成员任何的解释。我不由想到，眼前的状况为加压机舱赋予了全新的意义。谢天谢地，飞机终于起飞，这时我结识了几位具有QBQ精神的英雄。第一次见到空服员波妮塔时，她正神采奕奕地分发手臂上挂着的耳机，她笑容可掬，彷佛乐在其中，当时正是圣诞节的前一种礼拜，她戴着红绿相间的圣诞老人帽，帽尖垂到一边的肩膀上。发耳机时，她没有说：就算我们让你空等一种小时，但是耳机还是要五块钱！相反地，她免费提供耳机。我看她转头对一位年轻男士说：

35、先生，您一定会喜欢我们的体育节目。请用耳机！接着对一位女士说：小姐，您是一种人旅行吧？想要一位朋友吗？等她来到我的座位时，我叫住她，对她说：波妮塔，我很欣赏妳的态度！当她面带灿烂笑容，戴着圣诞老公公帽轻盈地走开前，说道：不管您想干嘛，可别对我做毒品测试呦！我不必测试她，我早懂得她对生命抱持高度热忱。而对生命抱持热忱，正是做了更佳抉择后，发生的好事之一。重点不在我们相对她们，也不是她们为什幺超收乘客？，更不是这是谁的失误？比较好的问法是：这时候我该如何扭转现况？尽量善用不利的状况吧！就这幺简朴的选择，波妮塔变化了我和同机旅客的心情。一次做一种选择，是个人担当变化世界的措施。18.主人精神人们常说

36、，组织里需要一种主人精神。如下故事相称贴切：我由于电话浮现杂音，请公司派人来修理。于是，来了一位修理工人，她卖力地修了一阵子后便回去了。可是，到了第二天，电话又开始浮现杂音。这次来了另一位修理工人，更卖力地修理一阵子后来，问题还是再度发生。第三位修理工人来了后来，我描述了问题，接着闭嘴等着听她抱怨，我预期她一定会说尽前两位同事的坏话，但她却没有这幺做。相反地，她说了一句非常铿锵有力的话：米勒先生，我无法解释这种现象，但我很乐意为此道歉！这就是主人精神：承诺用自己的智力、心力和劳力解决问题，并且绝不在争功诿过。你做好这样的承诺了吗？19.团队精神的基石你会不会看着展翅遨翔的秃鹰，说道：我但愿牠像

37、海豚般在大海中悠游？你会不会看着一只海豚，但愿牠有一天像长颈鹿般顶天立地？你会不会想：狮子为什幺跑但是豹子？固然不会。多荒唐啊！你所处的团队中，有无跟你不同的人？队友就是把你看透后来，仍然觉得你是较好的人。让我们欣赏每个人与生俱来的天赋与长处，这才是团队精神的基石。20.个人担当从我开始 我讲完有关个人担当和QBQ的主题后，一家公司的执行长起立致词，她对着数百人做完评论，将下列文字讯息投影在身后的大屏幕上：个人担当从你开始！我理解这当中要体现的意念，只是她没抓到重点。个人担当不是从你开始，而是从我开始，也是之因此称为个人担当的因素。个人担当不是把责任归咎于你或我。例如经理设定原则、界定成果、协

38、助员工订定目的后，就规定每个员工为自己的体现承当责任。个人担当也不是整个团队的事，不是大伙儿聚在一块儿公开宣誓，过了一种礼拜或一种月后，再回来讨论实际的成果。个人担当的意义，是：每个人要为自己的思想、行为及其产生的后果承当起责任。这就是为什幺QBQ的第二条指引原则是：所有QBQ都涉及我，而不是她们、我们、你或你们。涉及我字的问题，把焦点从她人与周遭环境中之移转开，进而反求诸己，这才是最有效益的作法。你我无法变化她人，也往往无从控制环境与结局，我们真正能掌控的，唯有自己的想法和行动。一旦把问题的焦点，摆再如何将力气与精神用再能力所及的事物时，将大幅提高我们的影响力，更不用说使我们更快乐，也比较不

39、感到沮丧了。透过团队做个有担当的人，是个很棒的途径。的确，中高阶经理有必要设定原则并告知员工，但是个人担当的力量，却来自以什幺或该如何发问，并涉及我字在内的问题。21.我只能变化我自己我唯一能变化的是谁？我想你一定可以答对我自己。我敢说你老早就懂得这道理。这幺主线，这幺简朴。再问你一种问题：既然你始终在读这本书，你会想到谁？并在脑海中浮现谁的影像？使你不禁感慨：我但愿她们懂得这番道理，由于她们很需要？！这种事在我们的生活中常常发生。我们懂得：我只能变化我自己，但是接着又会问：你心里想到谁？谁会需要QBQ？我们一般会说：是她们！近来，你曾试图调节别人吗？这是我们的确常犯的毛病，但是，某些人并不觉

40、得自己正在乎图变化她人。一位非营利组织的董事，再一次圆桌讨论会对着四位成员说：说真的，我不想变化我的助理，我真的不肯这幺做！我只是想，她应当为自己拟定更多长远的目的。这段话的意思是：我但愿她成为我想要的样子。某些人懂得自己正试着变化别人，只是不想承认罢了。有一次，我和一位负责员工训练的经理，正为QBQ的课程做最后安排，她问：你想懂得副总裁为什幺要安排这些课程吗？固然，我提高注意力，不懂得她接下来想说什幺。她想调节艾德。调节艾德？她接着解释说，艾德是一位不称职的主管，但副总裁并没有担起责任，也没有开诚布公地解决眼前的状况，反而要整个团队接受训练。调节艾德这四个字在我脑海多次浮现。尚有人把变化她人

41、视为己任。我拜访过一位年近三十的男士，她居然说：我相信变化她人是我的责任，由于我是管理者！抱歉，管理者是无法变化人的。管理者可以辅导、谘商、教导，但是谁都无法变化她人。唯有当事人痛下决心，才也许从内心变化。这是很难学会的一门功课。虽然口口声声说自己懂了，但是距理解是的，我只能变化我自己！，并诚实检是自己的真实想法和行为，还相差甚远。我常常问团队：你会为改善组织效能而做出哪同样变化？一般，她们会列出某些P字开头的词汇，比方说：产品（Products）、促销（Promotions）、政策（Policies）、解决（Processes）、程序（Procedures）、定价（Pricing），以及人（

42、People）。更多人、更少人、不同样的人，有人还回答百事（Pepsi）。（没错，是百事）要是休息室的自动贩卖机，从可口可乐变化成百事可乐，那该有多好啊！再被问到想变化什幺来改善现状时，人们的脑袋里布满各式各样的想法。请猜猜看哪个答案从没有人说过？我！我会变化我自己，让组织经营得更有效能。有人曾表达这问题太诈，但我不茍同。再读一遍。我们的心跟本不在那上面。我们的想法，几乎都先专注在其他地方。用什幺或该如何的方式发问，并涉及我字在内的问题，协助我们把注意力带回到自己的身上。如果我们全都试着型塑自己、而不是她人的想法与行动，那幺世界将会更美好。重点是，QBQ之因此有用，由于它根据一项事实，那就是：

43、我只能变化我自己。22.我不再试图变化她人有一天，在我结束演示文稿后，有一位嘉世腾（Jostens，专门制作班级戒指和纪念册的公司）的中阶主管上前来，对我说我只能变化我自己的观念的确令她感动不己。她解释：当我还在担任分公司经理时，有一位属下几乎管不动，我们处得遭透了，因此当她调到遥远的另一种营业据点时，我简直如释重负。后来过了几年，我们又在同一间办公室工作，而我又成了她的上司。但是这次状况大大不同了，她说。我们处得较好、沟通顺畅，并且在各项项目计画上合伙无间。于是我问自己：她什幺时候变化的？但我发现，变化的不是她，而是我！妳怎幺变化的？我问。她的回答一针见血：我不再试图变化她。23. 从自身做

44、起吧！一群高阶主管，到山上举办资深经理人的静修活动。三天下来，她们对重大的议题进行辩论，用色彩鲜艳的墨水笔画满了图表板。最后，她们人手一份使命、愿景与价值观的神主牌，进一步施以魔法，变成口袋型的小张薄卡，供男人做为警惕，女人塞进公文包里。过了不久，大伙挤在一台冷饮机旁，取出各自的卡片，轻声说道：等到别人都做到了后来，我才乐意身体力行！小心了。最容易看到的，往往是别人办不到的事。某位经理说：我在此的目的，是协助各位达到自己的目的。接着又当着人们面前贬损别人。高阶主管说：每个人都被赋予充足的权力。这是我们的新计画！接着又补上一句：但是，在你们采用重大行动前，请先征询我的意见。团队成员说：我欣赏同事

45、们的真实样貌，但是，如果她们更像我一点就太好了。有一种组织在大厅墙上得意地宣布她们新定的指引原则：员工是我们最伟大的资产！可是，最后被纳入预算，并且最早被砍掉的，却是训练经费。言行合一的定义是：藉由说到做到，达到心口合一的境界。QBQ的思维之因此导致表里如一，由于是从我而不是从别人做起，比较合适的问法是：我该如何将我认同的原则付诸实行？而不是问：她们什幺时候才会说到做到？让我们先从自身做起吧。24.你言行合一吗？我提供一种言行合一的测试问题，合用于每位组织内的成员：我们在工作时对组织的言论，和回到家后来所说的相符吗？如果上班时歌功颂德，下班回到家却坏话说尽，这时我们必须做出选择。下列这个观点值

46、得每个人仔细思考：相信，否则就离开。太严苛了吗？或许吧。但是，如果组织不再是我们达到人生目的的媒介，那又何必要继续待下去呢？诚实回答本篇一开始的测试问题，是实践个人担当的一部分。25.个人的力量刚开始学习QBQ时，最多人问的问题是：我们能做什幺？问题是，我们还是老样子。团队、部门和组织也都还是老样子。其实，人们透过自己的抉择，一点一滴地变化。虽然我是团队观念的坚贞信徒，但如果不小心谨慎，到头来也许演变成用团队的语言（我们），来取代个人担当的语言。我们可以抱着下列的想法隐身在团队中，例如：团队没赶上期限。团队没有获得足够的资源。团队没把事情做好。团队的任务不明确。个人担当的重点不在变化她人，而是

47、先变化自己，进而变化现况。因此，个人担当，可以说是个人的力量。26.QBQ的祈祷文或许你早已熟悉美国出名神学家尼布尔的祈祷文：愿上帝赐我安静，接受我无法变化的事愿上帝赐我勇气，变化我能变化的事愿上帝赐我智能，明辨两者的差别。QBQ将这篇出名的祈祷文修改成人人合用的祈祷文：愿上帝赐我安静，接受我无法变化的人愿上帝赐我勇气，变化我能变化的人愿上帝赐我智能，理解那人就是我。27.正牌模范请站出来！看见好莱坞影星、运动明星、流行歌手或政治人物插队时，我们会大惊小怪地说：真丢脸！居然做小朋友的坏楷模。然而事实上，公众人物都无法成为孩子的楷模。做楷模是你我的责任。有时这是用以鞭策自我的觉悟，但却是真理。对

48、每个人都是如此。无论扮演哪种角色，均有人正在观测、仿效我们的所做所为。对每位教师来说，为人表率是最具影响力的行为。谁正在观测仿效你呢？28.实践个人担当一家不久前刚经历大规模并购的公司，举办一场QBQ讨论会会后，一位中级主管上前，和我分享如下的故事。她稍早来参与我们上午的课程，抱怨（引用她的话）与纽泽西州母公司有关的问题，问题已经严重阻碍到她所属业务单位的运作。通过一种多小时的QBQ后，她的想法开始变化。她溜出去，打电话给旅行社，订了明天早上飞回东岸的机票，由于她已经想通理解决的措施。这真是个实践个人担当的最佳范例。一方面，她决定停止抱怨，问了一种比较好的问题，例如：我能怎幺做？而当比较好的答

49、案浮现时，你懂得吗？目前我能和她们坐下来共商大计了。于是她身体力行。她拿起话筒，打了电话。就这幺简朴，QBQ的终极目的就是行动！第三个指引原则是：所有QBQ都将焦点放在行动上。为了以行动为焦点，我们在问题中添加了如做、制造、完毕以及建立等动词，并且这些问题都加上什幺或该如何来发问，并涉及我在内。如果就此打住，这时QBQ听起来会像是：我做什幺？或我该如何建立？为了避免听起来像是山顶洞人时代讲的语言，我们又加进一、两个字，例如：可以或乐意，以及目前或今天，最后便成了意思清晰完整的问题，例如：我目前能做什幺？今天我该如何扭转现状？如果不问自己能做什幺、制造什幺、完毕什幺或建立什幺，就无法做、制造、完

50、毕或建立。道理就是这幺简朴。只有付诸行动，才干有所收获。因此，实践个人担当的措施是：先修炼自己的想法，接着问比较好的问题，最后付诸行动。29.什幺都不做的风险有一位金融机构的资深领导人告诉我：有时人们对我说：我不想冒险。我就对她们说：最佳还是冒点险吧，由于在本栋大楼中，此刻有十几种人正坐在计算机前，企图把我们干掉！这话是什幺意思？没有人能一辈子保有工作，今日不积极积极，明天保证没工作可做。采用行动也许有些风险，但什幺都不做才是更大的风险！虽然行动中蕴藏风险，但不行动这项替代方案，却几乎永远不也许成为更佳的选择： 虽然行动导致错误，却也带来了学习与成长。不行动则是停滞与萎缩。 行动的成果是解决。

51、不行动充其量维持现状，让我们活在过去。 行动需要勇气，不行动往往表达恐惊。 行动建立信心，不行动助长怀疑。有位朋友说：被人告知你等会儿的人，赛过等着被人告知的人。先仔细想想看，决定下一步该做什幺之后，就付诸行动吧！30.别说个人的影响力微局限性道几种礼拜前，茱蒂刚到家庭大卖场当收银员。一天早上有一位年轻男士在她的收银台前排队，显然一副赶时间的样子，她不久将几件物品重重地放在柜台上，又丢了一张百元大钞，成果总共只花了两块八角九分美元。请问您有小钞吗？茱蒂问。没有耶，抱歉。在那一刻，茱蒂必须做出抉择。由于当天她才刚开帐，因此抽屉中只有区区四十块钱。公司规定的原则程序是：想要找开百元大钞，必须把钞票

52、放进空气输送管，送到办公室去。但是茱蒂想，如此一来将耗掉顾客太多珍贵时间，更别说后头还排了一大串客人。于是她这样做：把钞票还给年轻男士，伸手进自己的钱包，拿出两块八角九分钱放进收款机，然后撕下收据。她面带笑容对顾客说：感谢光顾家庭大卖场！这位男士楞在那儿半晌，这才弄清晰她做了什幺。最后，她在目瞪口呆向她再三道谢后拜别。对茱蒂而言，这件事到此为止。两天后，茱蒂的上司带着困惑与讶异的表情，拿着一只信封去找她。茱蒂，我得把话说清晰，她说。妳前几天是不是帮一位顾客买单？她得想想。嗯，好象有吧。这样啊。她寄小费给妳，她说。身为家庭大卖场的员工，我想妳一定懂得我们是不收小费的。我不想要小费，她回答，接着又

53、问：有多少小费？她给妳一张五十元的支票。哇！那如果我把支票背书，然后存进我们的披萨基金，让每个人都受惠，您觉得呢？好啊，她说。这样就可以。于是这笔钱成了披萨基金，没有人再多去想这事。次日，这位年轻男士又出目前她的收银台，这次她带着自己的爸爸，也就是强森营造公司的业主老鲍伯强森。问题来了：营造商需要什幺？你想到了吗？是建材！如果要茱蒂回答的话，比较好的答案会是：家庭大卖场的建材。老强森先生跟茱蒂说：我要妳懂得，正由于妳前几天帮了我儿子的忙，我们已经决定开始向贵公司采购所有物品！了不起吧！别说一种人的影响力微局限性道，何况她或她又是个乐意尝试和冒险的人。请记住：茱蒂当时可以说是进退两难。这位年轻人

54、正在赶时间，后头又排了一大堆人，而原则程序规定得让所有顾客等她把零钱找开才行。在当时的状况下，压力并未使她昏了头，如果那时她心里这幺想着：我怎幺这幺晦气偏遇到这种事？或干脆说：抱歉，这是公司的规定。而让顾客苦等，成果可想而知。相反地，茱蒂保持冷静，决定以实际行动来服务顾客。这就是QBQ的服务精神，并且值得冒险去做。故事还没结束。老强森先生说完一番话后来，年轻人靠着柜台，对茱蒂轻声说道：茱蒂，有件事我一定要懂得。懂得什幺？她也轻声回答。妳帮我买单那天去请示了多高阶的主管？31.各阶层领导人你是领导人吗？许多人在下列问题中挣扎不己。究竟我是领导人，还是我的老板才是领导人？公司的总裁是领导人吗？那部

55、门的副总裁呢？或着她们会想：也许领导人是被冠上小组长的头衔的同事吧。但是，我倒是碰见一位完全没有此类问题的人。我问某个团队的成员：你是领导人吗？这时她从后排跳起来，大声叫道：我是领导人，米勒。我是理所固然的领导人！我问她：先生，您尊姓大名？她说：吉姆里德（Jim Leader，Leader这个英文字的意思，就是领导人）。这事真实的故事。我查了她的驾照以拟定无误，里德，三十三岁。妳懂得那意谓什幺吗？至少三十近年来，她不仅能信心十足地说：我是领导人！也可以说：我生来就是领导人！但对多数人来说，事情可没那幺简朴。我们往往觉得，领导只跟头衔、地位、被管理的人数与金额多寡，或者与否获得终身职有关。我发现

56、最滑稽的莫过终身职，当我听到某人大言不惭地说：我在这里工作已经超过十二年了！我只能想象同组织的人会说：是啊，或许这正是你的问题所在！别误解我的意思，忠诚是值得钦佩的特质。但一种人任职时间的长短，不表达她能成为称职的领导人，充其量只是一种壅有经理或副总裁头衔的人罢了。开好车、住美丽的房子，固然也无法评量一种人的领导能力。相较其他事物，领导能力与个人的想法息息有关。领导是无时无刻修炼自己的想法。撇开角色与层级不谈，领导是实践个人担当，决定做出正向的奉献。接待员、工程师、业务员、临时职工、收银员等，每个人都可以成为领导人。茱蒂肯定是领导人。父母呢？毫无疑问。父母也许是目前最重要的领导角色。你是某人的

57、朋友、运动队伍的教练、义工，或是能影响某位同事的人吗？道理还是同样：只要用领导人的角度思考，每个人都可以是领导人。目前我再问一次：你是领导人吗？想想吧。32.谦逊是领导的基石还记的第一章提到的雅各米勒吗？在石底餐厅工作的她，是QBQ的英雄，也是请经理去帮我买健怡可口可乐的那位仁兄。但是，雅各不是故事中唯一的主人翁；她的经理也是，并且目前是该嘉许她的时候了。这幺想吧，雅各跑去跟她说：嗨，可否请妳去帮那位客人买杯健怡可口可乐？她会怎幺回答呢？好啊！但是更重要的是，她没有这幺回答？她没有用下列几句话顶回去：等一下，雅各，这里究竟是谁在做主？嗯，我不懂得耶，你近来帮我做了什幺好事？还记的你上次犯的错吗

58、？如果我帮你做这件事，你打算如何报答我？或者这幺一句话：让我瞧瞧你的考绩纪录，看分数到了没。如果分数够高，我才乐意帮你。她原本可以问此类问题的，但是她没有。相反地，她当下就为雅各服务，就像她服务公司内外的任何一位顾客同样。她没有说：除非你成功，我才为你服务。而是说：我为你服务，好让你成功。不是我是你主管，因此你该听命于我，而是身为领导者，因此我应当协助你达到你的目的。仆人的领导风格正是QBQ的作风，需要一种谦逊的灵魂，外加一颗仆人的心。谦逊是领导的基石。33.领导者不是问题的解决者在家乡丹佛市演讲完后，我和一位与会的女士一同搭旅馆电梯下楼，她认真回忆笔记，陷入沉思当中。来到大厅前，她看着我说：

59、因此，你的意思是，等我回到办公室后，应当帮别人做她们该做的事啰？哇，这是哪门子的歪理啊？我心想。我一定没把话说清晰。让我澄清一下：QBQ并不是纵容别人，一肩扛起别人的义务责任，更不是单靠自己的力量，为别人代劳。换句话说，QBQ不是服务她人，而是不服务任何人。管理者跳进来把交易结案、项目领导人揽下整个团队的任务、父母替子女整顿房间，这些行为不具正面教育意义，也没有增长任何实质价值。就像我的导师史蒂芬布朗（W. Steven Brown）常常告诉人们：领导者并不是问题的解决者，而是问题的予以者。她们让属下面对问题，思考自己的解决措施并采用行动。如果不是这样，我们还能学习到什幺呢？领导人又有什幺其他功能呢？34.烂问题大全卡尔森行销集团(Carlson Marketing Group)的总裁吉姆莱恩(Jim Ryan)坐在办公桌前，她的态度亲切有礼貌，但碍于时压力显得有点坐立不安，由于时间只有短短三十分钟。做过简朴开