《构建核心竞争力的关键—加强业务的同心多元化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《构建核心竞争力的关键—加强业务的同心多元化（3页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、并购重组中加强公司核心业务的竞争力仁达方略公司公司的核心竞争力是公司独具的、支撑公司发展的竞争优势，可以是品牌、文化、市场或是管理机制等等，是其她公司难以复制和超越的一种能力。而核心业务竞争力是公司生存和发展的核心因素，例如技术、技能或是独有的资源，是公司核心竞争力的重要构成。每一种成功的公司均具有核心业务的竞争力，但是这种能力不是由任何资源直接构成的，不是一夕形成的，是通过不断的开发、巩固、竞争、哺育而形成的，在这种能力的构建过程中，并购重组不仅是加强公司核心业务竞争力的重要手段，也是构建核心业务竞争力的有效途径。通过并购重组清晰地梳理业务构造，有效的整合内外部资源。在并购重组过程中，公司内
2、部肯定要进行业务的梳理，特别是大型的集团公司，业务波及范畴广、领域大、种类多。在大规模的并购重组进程中，在业务构造上进行调节、分工和优化，按照公司的发展战略，对非主业和非战略性业务进行剥离，可以依托资我市场这一重要平台，通过产权交易市场进行转让，或是上市后卖出股票等方式退出，或者与其她有关公司通过股权置换、收购等方式整合，进行业务优化；对其她业务内部梳理，形成不同的业务单元，环绕核心业务集中优势资源，大力发展，沿产业链方向进行兼并收购、资源整合，推动资源向产业链的核心环节和高品位布局，增强核心业务，实现核心业务的专业化发展。通过并购重组扩大公司规模，迅速提高赚钱能力，实现公司的长期发展和良性发
3、展。在公司并购重组过程中，一方面不断剥离非赚钱资产、低效率投资，一方面集中资源，发展核心业务，使得整体赚钱能力大大提高。同步通过并购外部优质资产，或者是补充缺失的链条、或者是占领大部分的市场、或者是获得先进的技术，不仅迅速扩大了公司规模，更重要的是通过有效的并购形成产业价值链的协同效应，在梳理产业构造、外延式发展和内生性增长并重的基本上增进公司更好的发展，营业收入和赚钱能力得到迅速提高，也为进一步增强核心业务，实现公司的良性发展打下坚实基本。合理的组织构造是公司增强核心业务竞争力的基本，是公司发展的引擎并购，并购重组的实行有力地推动公司组织构造的调节优化，更加适应集团化公司的管理。并购重组的实
4、行随着着资产的剥离、整合、并入，业务构造的调节，组织构造必然发生较大的变动。面临一系列参股、控股、全资的子公司、子集团等业务单位，什么样的组织构造才干更好的支撑业务架构，使得公司更加有效的调动可运用资源实现价值最大化？国际大型公司集团在并购重组后重要形成母子公司、事业部以及混合制三种组织构造形式。母子公司制便于集中优势构建公司核心竞争力，管理上更加系统化、清晰化、减少了重叠的行政机构、提高了管理效率；事业部制指产品、客户或地区按照划分，实行集中决策指引下的分散经营，有助于公司实行战略一体化经营，使总公司减少管理层次，避免了信息传递的失真，加强了管理控制；混合制是两种组织构造形式并存，各取所长，
5、优势互补。灵活的组织构造更好的支撑业务构造，与核心业务的发展相辅相成。以国际航天巨头洛克希德马丁集团为例阐明在并购重组过程中公司核心业务竞争力的建设。洛马在近1的发展历程中，进行了一系列的兼并收购以及资产发售，但是作为洛克希德马丁核心业务的竞争力却是一步一步的得以加强，最后占据美国防部每年采购预算1/3 的订货，控制了40%的世界防务市场，几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，成为世界级军火“巨头”。洛克希德马丁公司的核心业务是系统集成、航空、航天和技术服务。洛克希德马丁公司的核心业务发展历程如下： 建立初期，重要经营生产军用飞机、弹道导弹等航空、航天业务； 1993 年，收购通用动力公
6、司的沃斯堡战术飞机分公司，使洛克希德公司在战斗机业务方面得到空前的加强，增强了自身在航空业务的竞争力； 1995 年，原洛克希德公司和马丁玛丽埃塔公司合并，提高了自身在航空航天和电子方面的竞争力； 1995 年10 月，洛克希德-马丁公司收购了GE 飞机发动机公司的发动机控制制造和服务分部，提高了自身在航空和技术服务方面的竞争力； 1996 年4 月，洛克希德马丁公司收购了洛勒尔(Loral)的防务系统分部，提高了自身在系统集成方面的竞争力；同年为了集中于核心业务，先后发售了防御系统公司和武器系统分部，以及马丁.玛丽埃塔材料公司；在购买劳拉公司防务分部之后，对目的资产进行了集中化改组，使得集团
7、公司在1999年前每年节省了开支26亿美元，合并效果超过了预期。 9月和同年11月，马丁供公司又把下属的控制系统业务单元和航空电子系统公司（桑德斯公司）分别以5.1亿美元和16.7亿美元卖给了英国Bae公司。 2l 世纪初，现代国防工业面临着众多挑战，洛克希德马丁公司进一步着手提高核心业务上的竞争力，提高产品市场占有率，一举成为美国国防部、能源部、国家宇航局的顶级供应商，不仅在人造卫星制造方面处在世界领先地位，更在航空航天飞机发射方面成为行业的领导者； 年，收购政府科技服务业务公司，增强了在技术服务方面的竞争力。通过洛马的一系列并购可以看出随着规模的扩大，专业化和核心竞争力是洛马的重要目的，要想获得成功，必须实行环绕核心业务集中化而不是过度的多元化战略。洛马的营业收入从的约250亿美元到的约460亿美元，实现逐年稳步增长，净资产收益率在1997年和达到约25%和38%的高峰，赚钱能力良好。通过一系列的并购，洛马依托核心业务形成航空领域、电子系统领域、信息系统和全球解决方案领域、航天系统领域四个事业部及LMC资产管理公司、洛马英国两个子公司及先进技术中心和创新中心两个直属技术部门的管理组织构造。事业部拥有独立的产品和市场，实行独立核算，公司实行集中决策、分散经营，但在事业部下又拥有不同的子公司，子公司的办公处分散在美国各地和全球各处，融合了两种模式的长处。
构建核心竞争力的关键—加强业务的同心多元化
