信息化ERP选型过程及实施计划

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1、EP选型步骤及实施步骤第一,寻找供应商,发出邀请通知。参考各种媒体信息选择ER供应商,发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业EP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业R预算很少,那就无需联系国外知名EP系统；如果企业只考虑财务及库房账务,在用友、金蝶等财务软件中选择。如果是以过程管控，把财务拿到更高的角度控制，就选择以生产为核心的软件商,企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊,就该将重点放在项目型(根据企业的要求进行较多的二次开发）的ERP系统上，

2、等等(205年9月完成）第二,调研演示(01年10月10日201年10月30日，其中调研0天,演示1天，每家供应商调研2天，演示1天。)开始后，ER供应商会派出R顾问到企业来进行实地调研,由于供应商较多,企业不可能安排许多时间接待,因此，为了不影响各部门的正常工作,建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内,由于各部门接待的顾问较多,而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫,可以想象越到后面调研的顾问越是不利,为了公平起见,最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间,以减少各部门接待人员的厌烦心理。为了让ERP顾问精确的满足我们需求,各部门长最好在RP顾问开始调研之前准备好各

3、部门现在使用的各种表单、文件等,最好含原始数据,这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索,EP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。ERP顾问根据调研的结果制作ER在本企业的实施方案,在规定的时间内将方案送交本企业,企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分,并将疑问记录下来,在EP顾问进行系统演示时提出来请求解答。在所有E供应商的方案都提交后,企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共3家RP供应商,为了避免R选型人员过于疲劳，可分两个星期完成,每天接待一家,一家安排23个小时左右的时间.安排好后应将日程

4、表及时通知各参与人员,让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题,当然在观看ER顾问演示后很可能会有新问题产生。如果有需要最好是让R厂商带上自己的系统,进行现场的数据演示,但是系统演示的数据需要企业提供，这样可以更加直观的了解系统的可操作性。第三，评选,选出前两名。(10月底评选出两家进入第二轮）所有ERP供应商演示结束后，企业应该立即组织ERP选型的参与人员进行评分，根据解决方案及评分结果,选出前两名进入下一轮角逐。评委一般由以下三方面的人构成:企业高层领导、项目负责人、各部门的主要负责人、信息部P人员。由项目负责人设计好评分表,各评委根据评分表打分.在设计评分表时,

5、对评分项目的设计应该注意避免一些本企业中几乎没人能弄清楚的项目,虽然这些项目可能对ERP系统来说真的很重要。例如,“ERP软件的运算速度”，这点对ER来说确实相当重要,但在EP选型阶段,恐怕很少有人能说得清楚该ERP系统的运算速度究竟如何，这需要时间及数据来检验.在评分时，无需强求每个评委对每个项目都评分，对于不了解的地方可以弃权，对于某评分项目来说按实际参与评分的人取平均数,这样可以避免乱打分造成的结果失真。第四,参观案例。(11月上旬，让两家软件商寻找案例客户进行参观,大约花1周)进入第二轮后，有一件非常重要的事,就是参观各ERP商家的实施案例,这项工作应该是P选型第二轮的主要工作.如果某

6、ERP商家拒绝这项要求(当然他们的用词肯定是相当婉转的)，那么应该提出令人信服的理由，否则恐怕很难进入下一轮,除非他们的优势确实很大。对将要参观的案例,应该有所限定，最好是和企业是同一个行业的，比如我们企业是压铸行业，那么我们就需要找和我们同行业客户进行参观。1。案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。售后服务系统使用后的情况如何,售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。.实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少

7、模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、继续实施的时间计划.5.接待人员对RP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析,有所取舍,因为接待人员的评价一般都不会低,要知道,E供应商决不会找一个牢骚满腹的单位,让一个牢骚满腹的人接待你的。部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ER的评价,让他们比较实施ER前后工作的差别.当然,这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的参观结束后,参观人员应该撰写参观报告，分发给每个RP选型参与者，让其提交参观后感想。第五，商务谈判。（1月中下询让软件商进行商务谈判,大约花1周时间)

8、P选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定EP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权,商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如:购买的模块,用户数，实施费用，每年维护费用,硬件要求（数据库、服务器、网络等），实施计划,等等。第六,抉择。（选定软件供应商,签约,11月底)在这一步，ER选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述,分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据.企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各EP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家RP系统的

9、优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法,不应该因为突然想到了A的某项优点，或因为A的顾问一次富有煽动性的演说，或因为A的顾问一次对B有力的攻击，而决定选择A;也不应该因为突然想到了A的某项缺点,或对A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用。到最后一轮的两家,显然都各有优缺点，没有优点的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此,在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点,再作最后的决定。总结选型对于ERP项目来说是致关重要的一步,也是企业ERP项目生命周期的一个重要组成部分，对于企业来说,应该将ERP选型作为项目来管理，可用项目管理方法论来指导

10、ER选型。对ERP选型来说,最重要是先制订ERP选型的计划,切忌无毫无章法地开展选型工作，今天看这个演示,明天参观那个案例，没有选型的计划性,最终只能事倍功半，导致企业领导人轻率地做出决策,或不敢做出决策。EP实施计划,列举时间以12月份敲定项目为例:项阶段软件方某某公司时间计划项目规划项目准备签约后,软件公司内部需进行文件交接,负责顾问会尽快和客户方项目负责人取得联系，确认初访的时间，并将调研模版FX/Ea 给客户项目经理客户项目经理负责安排安排相关受访人员准备调研问题。10天时间初访与调研1、首次拜访时，软件公司顾问会和客户方高层取得共识，确定信息化短、中、长期的目标, 以及其他对信息化的

11、期望或要求2、在调研前，软件公司顾问会先进行工厂参观,了解大体加工流程和形态;并对一些行业特性或客户管理特点取得初步了解3、调研作为初访时重要工作事项，分为公司调研和部门调研两大步骤;由软件公司顾问主导调研,客户方协助工作。4、调研后，软件公司应出具现状调研报告,以供参考。安排好时间，协助调研项目规划于初访及调研后，顾问即可制定切实的上线计划，并与客户方确认。并与客户方商讨如何确保上线进度及各项工作执行。客户方需召集全体员工或重要人员,召开项目启动大会,并由总经理、顾问及项目负责人分别致辞,宣读对E 上线的决心和要求、上线计划及信息化小组组织和管理办法。系统安装软硬件安装集成软件公司工程人员负

12、责服务器安装整合,以及51 台客户端的安装集成，并传授客户方IT 人员如何安装维护系统等知识。如客户方客户端用户较多,客户方IT 人员可单独进行客户端安装集成。5天时间系统培训基础数据培训与规划、管理维护&基本信息子系统培训,以便客户方相关人员了解EP系统对数据的要求，以及收集整理的方法. 、编码原则的讨论，主要范围为： 1)品号信息说明，编码原则讨论2）BM分阶原则的说明与讨论3）客户信息,供应商信息说明,编码原则讨论4）其余基本数据说明讨论 3、本阶段完成后,软件公司出具相应阶段的上线状况报告。、组织好人员参加培训 2、按要求进行讨论 系统操作培训1、为便于人员学习和基础数据录入, 讲解P

13、系统的登入、单据操作、报表处理、凭证设计等日常操作须了解事项。2、对系统管理员进行ER管理工具,自定义报表，数据库基础,单据录入及打印设置,开窗设置,自动监控工具设置等培训、组织好人员参加培训3天时间基础资料准备辅导客户准备资料，及时回答客户所提出的问题讨论结束后,客户方应安排人员制作编码原则文件，并安排专职人员进行数据的整理与录入ER 系统系统功能培训与流程讨论财务培训采用分子系统的方式进行,每模块一般为天，包括模块功能培训+ ER 标准流程说明讨论，主要由顾问进行标准流程说明,以及简单讨论.对于复杂问题,客户方可事后再安排内部讨论，需要时可请软件公司顾问参与。组织人员参加培训与讨论采购销售

14、库存BO工单委外计划质量等业务流程制定辅导客户准备资料,及时回答客户所提出的问题流程讨论后,应制作客户方信息化业务流程文件，可参照标准流程修改制定。流程规划业务流程确认针对客户充分讨论完成的业务流程,由软件公司顾问再参与进行最后的确认确认后,后续信息化操作应遵照此流程进行。客户方应将信息化业务流程制作为标准的企业内部管理文件进行分发执行。20天时间系统调整(包含系统参数设置二次开发)1、对于在签约前提出的特殊要求或在各系统功能培训中或基础数据搜集整理中发现的特殊修改需求,而于业务流程讨论确定中证实确实需要修改者,由顾问师撰写需求确认书及规格与客户确认后进行修改。2、上线前顾问师应针对客户的状况

15、对ERP 系统进行参数设置调整，包含各系统的基本参数设置,单别性质设置等.1、系统管理员参与参数设置，并了解各参数的含义上线运行基础数据检核与导入1、上线前进行基础数据检核，检核各种基础数据及资料正确性。可采用到场检查或远端连线检查等方式。2、如发现问题，应通知客户方及时纠正，以免影响上线进度。对发现的问题及时调整和修改30天时间系统模拟顾问现场辅导系统模拟1、各操作人员对其各自业务相关的系统掌握熟练后,即可于上线前安排流程性的系统流程模拟，由各部门人员依信息化业务流程，依次进行某一订单的整个业务流程的模拟操作,并将相关业务单据打印出来，务必使各操作人员除了解实际单据录入方法以外，还了解各项业

16、务工作的后续处理步骤，以提高上线时人机操作熟练度与流程流畅、业务流程模拟完成后,组织相关操作人员按拟订的业务流程进行熟练性操作练习（此部分由客户自行组织）试运行1、顾问师协助客户制定试运行开始时各项余额资料的整理与输入的计划，并控制进度及品质. 2、试运行期间应及时解决问题,并记录下来以便定期开会讨论培训及模拟都达到比较熟练的水平,各项基本资料准备就绪,即可依计划开始试运行， 此时应达到: 1。 正式开始录入系统单据,依流程进行作业2。试运行后召开总结会议,进行总结,并调整流程。 试运行开始时各项余额资料的整理与输入 4、及时反馈各项问题正式上线1。 针对试运行期间发现的问题，解决处理后，安排系统正式上线。2。检查客户是否依先前商议的结果进行调整处理，信息化基本的效益是否如预期体现，库存数量是否正确,流程执行是否到位。试运行逐渐步入正规后,即可安排正式上线。可采取召开正式上线大会,宣告R 项目进行目标的达成。效益评估优化当期总结与优化信息化成功上线后，还应定期进行信息化体检,并对项目作总结与优化软件公司顾问需到府进行下列工作： 1、利用信息化体检表，检测客户上线的实际情况。2、召开当期总结会议，与客户达成共识。3、出具阶段总结报告,项目当期正式结项,进行下期准备.3天时间