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1、 如何评估培训效果 培训评估也是培训管理中的老大难问题之一，业内有关培训评估方式的讨论由来已久，重要环绕评估方式，评估内容和评估成果运用三个重要课题。 我想提出一种观点：培训效果不是评估出来的，而是筹划和实行出来的。培训评估是为了获得成果数据，梳理出可衡量化的变化，以作为全面改善培训管理工作的根据。 有关培训实行我总结出了360度全流程管理模式，在这里暂不重点论述。培训实行后在作培训评估前，必须清晰五个问题： 1、评估的内容维度有几种？ 2、可衡量的满意度原则是什么？ 3、评估的成果想运用在哪些方面？ 4、与否认真分析受训对象的特点？ 5、选择何种有效的评估方式？ 在这里我强调受训对象的特点的
2、因素是：学员是提供一切培训服务的客户，理解并关注客户的群体特性，个性需求和情绪变化，对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的作用。 培训评估的第一把利器，照妖镜：考核对照法 针对培训效果进行评估最重要的思路就是，反映出培训前后的变化状况。 我始终和业内朋友们说，柯式四层次评估法是没多大效果的。我们不说成果层面很难量化，就说行为层面也是很难界定，同步行为和学习层面评估也来了，但是在效果持续上得不到有效保证，因此也浮现了学习时很清晰，过了一段时间很模糊，半年后完全不记得了，更谈不上具体运用了。 同步，有关员工个体行为和业绩的变化其实并不简朴是由于培训因素，波及到诸多其他因素，有个体内在动机，成
3、长环境和个性特性，也有工作氛围，人际交往和受到其他培训的影响。因此，实行完一种课程后来评估学员的行为和业绩与否变化是不科学的。 记得在跨国公司工作时，为了提高员工的英语交流水平，老总要我组织一种商务英语学习班。我到处去联系培训学校，询价，考察，沟通，谈判和综合评估后，拟定了EF School，费用也比较高，两个月5W，请得是外教。 老总听完我的报告后，说了一句话，“花钱没问题，核心你要让我看到效果。” 一种“看”字当时激发我的灵感，要让老总见到效果的方式很简朴，在培训前和培训后让同一种讲师测试同一批受训学员，获得一种分数或级别，然后把培训前和培训后的成果一一进行对照，培训的效果一目了然。通过后
4、来的实行来看，在培训前60的学员的测试成绩均在5级如下，培训完后50的学员在6级以上，老总对成果很满意。 这也使我悟出了一种道理，针对知识性强的培训采用前后考核对照的措施能使效果可视化和可衡量，这也是贯穿其他评估方式的核心思路。 培训评估第二把利器，三节棍：构造化反馈法 设计一张培训评估表，尽管涉及对讲师，课程和培训组织的评估，但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。 第一节：培训中和培训后的样本访谈 获得对培训阶段性效果的直观判断，可以用于改善培训实行工作，同步也是整体效果把控的重要一环； 第二节：结束后的问卷调查 这一环节是必不可少的，一般涉及三个内容维度：对讲师，课程和培训组织的评估，
5、具体内容设计上可以根据具体培训性质和特点决定； 第三节：典型学员意见收集 典型学员是指参与或关注培训的公司中高层领导，她们是培训费用的审批者，负责人或承当者，关注她们对培训效果的见解和建议，可以使你从此外一种角度来审视你的培训管理工作。诸多培训管理者觉得学员反映效果不错，但老板和领导就是不满意，真正的因素就在：你没有给领导刊登见解的机会。 培训管理第三把利器，小飞刀：目的实现法 一场培训真正能解决的问题其实不多。 诸多讲师的培训课程大纲上，第一条往往就是培训目的，培训目的中也往往是多元化，既可以解决态度上的问题，也可以解决所有技能上的问题。包治百病的药一定不是什么好药。 针对每一种培训课程实行
6、前，一定要提炼一种问题点，这个问题点正是培训课程可以解决并达到的，并且在实行过程中环绕问题点展开。在培训实行完后，对核心问题点的改判状况进行重点评估和分析，这是实现培训目的的核心。 例如做心态类的课程，你可以把工作压力舒缓作为目的重点； 在做管理技能课程中，你出可以把如何做好工作筹划作为目的重点； 具体选择什么样的目的重点，必须根据你的核心问题点拟定，在培训实行中和培训后针对目的重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目的重点犹如一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。 其实以上所述只是针对对效果的评估，评估自身并不能带来效果，只是有助于后续的效果持续保证工作，有关如何持续保证培训效果的措施，可以关注我有有关ATC督导法和教练技术法的论述。
如何评估培训效果
