如何突破销售人员招聘困境

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1、如何突破销售人员招聘困境中人网-招聘攻略 来源：和讯网 作者：日期：-07-036月30日-7月1日，由中外管理杂志社和北京中外公司管理培训中心联合主办的“第六届中外管理人力资本发展论坛”在北京召开，本届论坛的主题是“人才优先与方略选。如下为美国销售管理专家和培训大师约翰-亚瑟的发言。约翰-亚瑟：人们下午好！我飞行了1公里，从美国华盛顿到这儿，就是为了下午的碰面，这是我第87次的中国之行。我懂得今天人们已经听了一天的分享，相信已经累了，如果你们但愿结束早某些的话，让我听到你们的掌声。因此，听到你们的掌声，我一定会尽快在最短的时间内，让你收获最多的价值分享。一方面，我懂得今天来的重要都是从事人力

2、资源工作的，我特别要为你们祝贺，由于你们从事一份非常非常有价值和重要的工作。美国历史上，涉及目前，世界上最最出名的CEO就是杰克韦尔奇，在她的公司里面，除了她自己以外，最最重要的人就是人力资源总监。为什么杰克韦尔奇那么注重人力资源总监的工作，由于杰克韦尔奇保证了公司里面核心岗位所有增援的到位，这个职位到位的话，其她工作就会相应的比较简朴。在我过去50年的从业经历里面，我至少读过50本以上人力资源有关的工作，其中有一本书是我今天特别要跟所有人力资源专业人士分享的，这本书是基于过去25年对于上百万的职业经理和公司员工大量调查得出了结论，这本书就叫一方面打破一切常规，如果说世界上只有一本人力资源著作

3、给人们推荐的话，我隆重推荐这本书。我个人的一种愿景，涉及热情，重要在哪儿呢？就是协助所有销售人员，可以实现她们的自我价值。关注销售管理，关注销售人员，迄今为止，我也只是投入了50年的时间而已。在我关注所有销售人员和销售管理过程之中，我有一种重大的发现，那就是销售业绩的50%是由销售人员所具有的销售潜能决定的。因此，在我接下来的分享过程中，哪怕有某些内容你们没有听进去，没有关系，我开场已经把最重要想体现的意思已经体现了。亚瑟教师刚对我做了简介，我叫吴丹丹，重要负责整个亚太区的业务，涉及在新加坡的业务，今天不久乐可以跟约翰-亚瑟教师一起，和所有HR人士一起分享。我们今天重要跟人们分享的要点有五个，

4、一方面我们来关注一下销售人员最大的销售困境重要是什么，第二，销售成功最重要的五大要素是什么。第三，在销售招聘过程当中，最重要的三个要点是什么，以及我们如何去在招聘过程当中辨认销售潜能，为公司建立销售人才的招聘原则。那么，我这里给人们列举了某些招聘困境，是亚瑟教师从全球各个国家人力资源人士最为关注的几种要点，至少约翰-亚瑟目前在16个国家培训过2万名以上的销售有关人士，那么人们看到的这五个要点，几乎是任何一种国家，任何一种销售管理者和人力资源专业人士最为关注的，无论你是来自哪个国家。因此，我们来看一下这五个要点和我们今天在座的人们关怀的与否一致。有谁觉得第一种如何辨认优秀的销售人员是困扰你的问题

5、，请举手。第二点，也就是说如何保证销售人员在面试过程中的体现，和她实际到岗后来的体现一致，这个问题有困扰你的吗？请举手。第三点，也就是说如何建立人力资源部门和销售部门用人的原则一致性，这个问题有困扰人们的吗？请举手。第四，销售人员流失率，这是人们比较关注的，普遍来说，在欧洲销售人员的流失率是15%，美国是30%，中国是45%.在座有谁要减少你们公司流失率的请举手。最后一种问题，有谁想要理解在面试过程当中，怎么样提问更加有效？请举手。如果刚刚你举一种手，举累了，目前可以举此外一种手。我们今天的分享重要是环绕这几种困境跟人们展开。在我们开始讲之前，先来看一下某些销售的现状，世界上最出名的大学，哈佛

6、大学有一种非常大的专门研究销售的专业机构，哈佛商业周刊至少三分之一以上，都是和公司的销售是有关的。每年至少会评估美国1.7亿以上的销售人员，去做大量的调研，理解她们的实况。每年对于这些销售人员的调查，诸多数字比较稳定。其中一种很稳定的数字，就是PPT上的4%、94%、20%、80%，这组数字基本上每年都很稳定。那么这个数字是什么意思呢？这个数字是代表在美国4%的销售人员发明了94%的销售额，这个数字为什么会相差那么大？重要是由于有诸多大宗交易，大宗买卖，例如飞机，例如火车，例如说整个的医疗设备系统，由于有诸多大宗交易在里面，因此数字会比较大。如果把那些大宗交易提出去以外，像我们平常的行业，最为

7、普遍的是20%的销售人员发明了80%的销售额。下面这组数据，是针对大学毕业生就业方向的调查问卷，这个5%是什么意思呢？也就是说问了其中一种问题，每年针对这些大学毕业生，在你毕业后来有多少乐意从事和销售有关的工作，只有5%的人乐意。为什么每年只有5%的销售人员说乐意去从事跟销售有关的工作呢？诸多因素也应当懂得，销售的工作是非常具有挑战和冒险性的，并且在大学里面，基本上没有开设销售这个专业，并且销售的口碑似乎也不是特别的好。事实上成果怎么样呢？真正的就业方向如何呢？在美国66%的大学毕业生毕业后来从事的工作，所有都是销售或者跟销售有关的。我并不是精确的懂得中国大学毕业生，毕业后来从事和销售有关的工

8、作。既然销售是很大范畴的工作，我们来看一下，在销售领域里怎么做才干做得更好。我目前放在显示屏上的命题是一种非常通用的命题，这个命题不光是人力资源的人关怀，销售管理者会关怀，公司的CEO也会关怀。这个命题非常简朴，也就是说优秀的销售人员究竟是天生的，还是培养的。一方面，我们来把定义弄清晰，所谓的天生，我们重要是指这个人基因里面已经存在的，她天生就是一块做销售的料，她有这个天分。所谓的培养是什么呢？可以培养销售人员的无非是产品知识，销售技巧，工作经验，公司的销售流程，以及这个人工作的动力和积极性，这些东西都是我们可以培养的。我们作为整个会场的人，我们一起来集体思考一下，优秀人员究竟是怎么样的，重要

9、由什么方面决定的。我的问题是，你们在座的觉得优秀的销售人员重要是靠天生的，请举手。重要靠培养的，请举手。固然，非常显而易见，天生和培养肯定两者均有，人们有无思考过这个问题，这样一种简朴的命题，有无专业机构去调研？有无做过研究？这个命题成果仿佛很显而易见，50%，50%，这样一种简朴的命题，一种简朴的成果，确是通过了专业机构30年针对不同行业所研究调查出来的成果。因此，普遍来说，一种销售人员销售业绩如何，50%是由天生的销售潜能决定的，她与否适合做销售，此外50%是后天学习和培养得来的。因此，在我们销售人员招聘过程当中，我们诸多的公司和人力资源人士，重要在关注培养方面，因此我们忽视了一块天生的地

10、方，需要诸多方式让你懂得，因此在招聘的过程中不能忽视这50%.我今天为人们带来了一种方程式，是一种非常简朴的方程式，非常好用，也就是销售成功的五大要素。在我这个方程式里面，我涵盖了销售人员评估最最重要的三个方面，第一，她与否适合做销售有无这个天分，或者是潜能，就是左边的销售潜能，第二，这个销售人员有无能力做这个事情，重要是技巧和流程去评估。第三，如果说这个销售人员具有了前面的两点，尚有一点至关重要，也就是说销售意愿，与否想做销售工作，与否乐意从事这样的工作。在这个方程式过程中，左边天生的天生潜能占到了销售成功的50%.右边的产品知识、销售技巧，流程，鼓励机制，经验，这些都会随着时间变化，但是左

11、边的这部分，与否适合从事销售，却是非常稳定的。心理学家觉得一种人与生俱来的性格特性，在两岁的时候基本成型，或者在12岁之后基本上很少会有变化。因此，我很庆幸，在我很年轻的时候就懂得我适合这个工作。而我懂得，我在管理方面，比销售方面占的优势更大，因此我很早的时候就明确应当以哪方向去发展。因此，你也会看到在目前的公司管理里面，不一定用年龄来论资排辈，而是根据这个人的发展潜力。因此在销售招聘过程当中，这是我为人们列举的最最重要的三点需要考虑，这三个方面其实合用于任何一种岗位，今天讲的是销售专项，我们就以销售为主。第一，一方面关注这个人，与否适合从事这个岗位，也就是说与否具有这个潜能。一般来说，我们怎

12、么判断这个人与否适合做这个工作，诸多是凭借经验判断的，除了经验判断以外，还可以参照某些更加客观的工具，协助我们去做决定。那么第二个方面，就是所有的HR招聘人员都非常特长的，就是通过评估这个人的技巧，过去的经验，过去的背景，去评估这个人和这个岗位之间有多大的匹配度。第三点，同样对于销售招聘来说，非常重要的一点，一定要辨认这个销售人员的销售意愿有多强，由于销售意愿最容易受外界和环境影响的一种因素。由于今天我们关注到的一点，销售潜能会占到整个销售业绩成功的50%，既然这个50%那么重要，我们有必要去理解究竟销售潜能是有关什么的。我们这里所进的销售潜能，英文是天生的潜能，讲的是一切是与生俱来的，不是通

13、过学习来获取的。销售潜能怎么去衡量呢？销售潜能自身只是一种概念问题，但是在实际的运用过程中，它是心理测量工具，有诸多纬度去评估。这个心理测量工具有八个纬度去评估销售人员，如果人们在招聘过程中有用过测评，或者对测评有所理解的话，人们应当会懂得，不同的心理测量工具，都是从不同的心理特性去出发，从不同的心理特性去测量的。其实，看起来仿佛只是一种概念，其实是非常显而易见的，我们用通俗的比方来说，假设从一种销售人员的招聘出发，例如说目的导向，如果要招外部销售人员，目的导向应当高一点，还是低一点呢？今天如果我们招的是一种客户服务人员呢？不是销售人员呢？还需要一定的打分吗？不需要了。例如第二个自主意识，指的

14、是一种人对于独立和掌控自己环境的渴望限度。这个跟我们在销售招聘过程中又非常有关了，如果今天要招的是外部销售代表，她要有独当一面的工作能力，是要单独去见客户进行拜访的，这个人员自主意识比较高某些。如果招的是内部销售人员，重要是通过团队协作来完毕的，这样的人自主意识就不能高，这样才干乐意留在办公室和团队一起来合伙。第三是社交信心，这是最最通俗易懂的，做销售是要有自信的，自信是可以评估出来的，以及什么样的销售岗位，需要什么的得分，也是有一定原则的。如果我们要招的是外部销售代表，是要去见不同的客户，如果我们要招的是客户服务人员，这方面的社交信心就可以得分低一点，免得在客户过程中过于有主见。我刚刚举的是

15、非常简朴的例子，所有专业工具听起来仿佛很复杂，这些工具的研发，由于我们有这样的需求，协助我们解决实际问题。我刚刚已经给人们推荐过了，一方面打破一切常规这本书，这本书最重要的一条守则就是发现员工的潜能，她适合做什么，然后把她放在最擅长的地方，这是这本书的宗旨。那么很故意思的一种现象，如果去关注人资源著作和管理著作，发现都是相通的，相通在哪儿呢？涉及刚刚讲的这本著作和杰克韦尔奇的著作都是同样的，就是让合适的人做合适的工作。因此跟我们刚刚讲的，都是吻合的。它跟我们目前讲到的通用电器学院，理念又是一脉相承的，因此刚刚我们也听到了核心人才的保存政策，就是留用政策，涉及跟人力资源其她有关的某些专项的分享，

16、人力资源所有的问题都是从招聘开始的，如果招聘这一关把不好的话，就为背面埋下了太多的伏笔。说到杰克韦尔奇，最有名的一句话，也认证了我们为什么要去评估员工的潜能。刚刚我们关教师跟人们分享过公司的核心人才，未必只是那些拥有高学历的，拥有博士学位的，拥有某个特长的，未必是公司的核心员工或者是核心人才。那么在美国，人们更为关注的，这个人将来可估计出来的绩效如何，是根据绩效评估这个人与否是核心员工或者核心人才。这个就是答案，这是康乃尔大学的一种研究，“工作体现预测指数”。也就是说从一种人所拥有的东西去判断和预估这个人将来的成功率和工作体现，教育限度只占了很小的比例，最大是潜能评估，理解这个人将来最大化的绩

17、效体现。有关员工聘任方面，人们懂得国际上像西方的国家，特别是美国这样的国家，在员工录取方面是非常严的，特别他是一种多民族的国家，限制公司的招聘。因此，在这个方面，美国的政府也有有关的法规，鼓励公司在录取员工的时候采用公平、公正、客观的招聘原则，避免在录取过程中主观性和缺少原则性的录取决定。五年到十年之前，也许跟中国无关，中国人主线不关注这个，在中国过去的公司，招来人，能用就用，不想用就不用，目前公司还能这样去做吗？目前中国的劳工法，以及劳动部诸多的规定，对于公司和员工是一种保护，也是一种制约。因此，在将来能看到一种前景，类似于这种潜能评估，或者员工录取过程中的专业测评，在中国会比在国外发挥更大

18、的作用，由于在国外已经很成熟了，在中国只是一种开始。今天我们的主题是如何突破销售人员招聘困境，在招聘过程中，引用专业的测评工具，我为人们列出来了某些好处，也就是有如何的投资回报率。就目前来说，运用这样的测评肯定是利不小于弊，协助我们规避录取过程当中的招聘失误。这里面人们只是从人力资本的角度看到，如何为公司减少成本，在接下来的环节中让人们看到由于招到了合适的员工，为公司发明的价值是多少。刚刚讲过了测评所要评估的纬度，刚刚讲到的八点，评估这个纬度并不是出发点，是协助人力资源人士怎么辨认这个人与否适合这个销售岗位，也就是说要符合岗位匹配指数。为了更好的让人们懂得岗位匹配的概念，我用自己的得分给人们做

19、一种比方，外部销售代表的岗位匹配得分是43分，这个满分是50分。客户经理的岗位匹配是39分，仍然是蛮高的高分，重要是维护老客户去做销售的岗位。销售经理岗位是31分。在整个人生经历里面，从事销售经理的工作也只有一段经历。从我自身的角度来看，更加享有亲自去做销售的成就感，而不是说带领销售人员，辅导销售人员去发明业绩，这是我真正擅长的地方。在变化销售岗位上，我的得分是21分，是打陌生销售电话的岗位，如果去做客户服务的话，我的得分大概是多少？请猜一下，我只有17分，耐心不够。从我自身的角度看，让我做陌生的电话销售，我觉得没有发展前景，我是没有热情的，销售经理也不是最有激情的地方，但是我对于做独立的销售

20、代表和客户经理，去维护大客户，我具有非常高的热情。虽然只是招一种销售岗位，可是里面有非常多的区别，从我的得分，无法判断我这个人是好还是不好，只懂得我与否适合某某些工作。最显见的一种状况是什么，诸多中国的公司在不断发展壮大过程中，我们有诸多职位开放，需要招人，如果你是一种销售经理，你乐意把我放在客户服务这个岗位上吗？让我去做电话销售？让我管理销售团队？也许都不是最佳的选择。也就是说，潜能评估可以让你更加全面的懂得这个人最擅长的，最发光的点在哪儿，把她用在最擅长的地方。一般来说，我们在销售人员的招聘过程中，怎么样用这样的工具呢？我们会在一轮、二轮面试之后，给候选人测评，让你得到这个人得分，尚有一种

21、功能，让你发现这个人的得分是30分如下，既能招到好的，也可以协助你避免招到最不合适的。除了看刚刚可以学会的，可以培养的以外，看这个人天生的资质如何。如果说给候选人做测评之后，发现这个人的得分只有30分如下，我建议真的不要雇佣她。为什么呢？右边的所有的人都比她有资质，80%的人都比她优秀，为什么不给此外80%的人机会呢？如果得分在中间，先打一种问号，取决于右边的知识如何，技巧如何，做一种综合的全盘考虑。因此，当你给一种要来面试的人做测评之后，可以看到这个人在30个岗位的上，每一种岗位的得分是在0到50分的哪一种得分，这30个岗位都是公司最最常用的岗位。我给人们举一种简朴的例子，看岗位匹配报告是怎

22、么样的。左边的是八个评估纬度。每一种上面均有一种小黑点，那个小黑点代表着候选人的得分。这个得分就代表了这个候选人，例如目的导向上得分是多少，社交信心上得分是多少，然后细心的人应当已经发现了，在这个岗位上有不同颜色的区间，有绿色的，红色的，黄色的，这就是岗位匹配区间的一种匹配值，如果说点落在绿色的区间越多，也就是说这个人的得分和这个岗位最匹配。这个是其中一种销售经理的岗位匹配，类似这样的岗位匹配报告有30个，因此可以看到这个候选人在30个岗位上匹配度如何。因此，从得分也可以看出来，这个人和这个岗位是高度匹配的，为什么？看它的点，大部分都落在了绿色区间，黄色区间，没有一种是在红色区间。而这43分的

23、得分，就是基于每个点是落在纬度里面具体哪个位置的综合值。因此，从这个得分可以判断出来，也就是说这个候选人具有从事该岗位的销售潜能和销售天赋，她是非常适合的，只是适合而已。如果说我们想看看这个人在外部销售上，或者客户服务上的匹配度如何，我们打开此外一种表格，就可以看到此外一种岗位上的匹配了。这样的工具，不光是可以协助你辨认这个人和岗位与否匹配，同样会产生某些面试跟进问题，供人事资源部门去问这些人。因此，这个面试跟进问题，跟我们在座的人力资源，我们想出来的问销售人员的问题是完全不同样的，这些问题都是基于岗位之间的匹配度产生的，跟我们平常所问的问题非常的不同样。举例来说，不同的岗位，需要不同的潜能，

24、我们列举出来的四个都是销售岗位，不同的销售岗位，要的人是不同样的。因此，你会显而易见的看到，为什么有些销售人员在从事这个岗位的时候，销售业绩不错，但是放到此外一种销售岗位的时候，她的销售业绩并不抱负，人们应当看到某些细节，不同的销售岗位需要不同的销售天赋。因此，像这些得分，只要候选人做一次，所有都能看到，我们可以评估出30个销售有关的完全不同的岗位。这些得分不是我们个人的观点，也不是几种心理学家的观点，都是基于大量行业研究的成果，例如刚刚类似于惠普（微博），会做一种两年所有惠普大中华区销售人员，根据她们业界的成果，然后看交叉认证，会基于30个不同行业的研究，最后会得出不同颜色的区间。这里是能评

25、估的30个不同的岗位，中间全是跟销售有关的岗位，也许人们会觉得奇怪，销售岗位有那么多，每个岗位都是不同样的。我们今天关注的是人力资源，重点是从这块来讲，从候选人的发展，技巧的培训方向，以及对于直接上司的辅导、培训，以及对于团队的分析，均有不同的功能。其中有一种可以协助人力资源部门和销售部门去消除分歧的一种较好的点在哪儿？由于是基于共同的平台，直接销售经理和人力资源部的人都可以看这个人的岗位匹配报告，在用人的原则上均有客观的第三方的根据，不仅是基于双方自己的角度。此外一种现象，好多人力资源人士把销售人员招聘进来后来，仿佛工作就没了，其实销售人员的培养和招聘是一脉相承的，人力资源既然把销售人员招聘

26、进来，那么下一步的人员发展就要着手工作了，这个过程中是两位一体的，招聘的过程中既看这个人与否适合做销售，同样，这个人做完后来，可以得到这个人一系列的报告，当这个人在这个公司工作的时候，她就已经懂得如何去发展和提高了。举个例子来说，我关爱她人的指数得分非常低，只有3分，因此，如果我是销售人员，已经被你录取了，去从事销售工作了，这个得分低，也许在录取的时候并不受影响，但是到这个公司工作后来，也许会成为一种影响因素。例如我跟客户，跟老板，跟员工的关系建立不是我的强项，导致了诸多困扰。此外，例如怀疑态度的指数，我的得分就比较高，整个中国人都比较高。因此，这个指数在面试过程中并不是非常核心的指数，但是把

27、录取进来后来，从事销售工作后来也许会显现。怀疑态度比较高，跟客户的关系建立，尚有跟团队的协作，是需要一定的周期，需要更长的时间建立信任，销售人下一步的培养和培训，直接跟录取有关。虽然我们讲的是一种招聘的专项，但是同样我们会发现，在招聘过程中其实人员的下一步的沟通风格，销售风格，以及上次如何对她进行辅导的报告就已经产生了，其实一步就可以到位。这样的一种第三方的根据和原则，最佳是可觉得公司建立规范的流程，把公司的销售管理者，把公司的管理者，把公司的行政支持部门，以及人资源部门，在共有的平台上，有共同的方向和根据。在中国，对靠关系引进的人非常有好处，如果她不适合这个岗位，你也可以有非常好的说法，她不

28、适合这个岗位。在建立销售人才招聘原则方面，我们近些年在中国有非常多成功公司的案例，这是近来四个不同行业的案例，其中有一种是民营公司的代表，人本集团，总部在上海，有500多名销售人员，15个区域经理，70个销售经理。她们用了我们的专业的测评，整合她们15个区域所有的销售团队，以及新销售人员录取原则一致性的建立。此外是嘉利电子，总部在以色列，在中国、美国、韩国均有不同的分支，她们用我们的测评作为全球的应用，不光对于销售岗位，是整个管理层，我们有不同的语言，因此是一种可以全球运用的工具。第三个是国有公司的代表，中信金属，是我们的国有公司，重要是出于人力资源部门和销售部门，人们怎么有原则一致性的意见，

29、因此引进了这个体系。第四是智联招聘，重要是用于华北区域，整个销售经理将来的候选人，尚有梯队队伍的建设。销售最最刺激，和最最故意思的地方在哪儿？销售人力资源，可以用数字去量化，一切成果都是可以检查的，这个就是其中一种案例，所有的指标都可以用数字来量化。因此，对于销售人员的应用，成果更加明显，用数字不久就可以看到成果。人们可以理解一下，这样的专业测评工具，全世界非常多，人们可以选择适合你的，我们推荐的，是来自于全球最大的专业测评机构CPQ，是1978年研究成功的，已有400万以上的应用人群。也许人们在这儿也可以找到你所在的行业，这只是我们在中国的客户。最后汇总一下，今天讲的最最核心的信息，无论招聘什么样的销售人员，无论用什么样的方式去招聘人员，不要忽视50%是由天生的潜能和资质决定的，这是我们无法否认的一种事实。