职场中谁做了“重要但不紧急”的事？

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1、职场中谁做了“重要但不紧急”的事？作者：康锋想象一下下面的情景：情景1：你在办公室，敲门声和手机铃声同步响起，你会做什么？情景2：一种陌生的推销电话打进来，你选择接还是不接？情景3：有一位核心员工向你请辞，你要如何应对？情景4：你评估与否需要牵头完善新产品开发流程？职业人典型的一种工作日中会面对诸多这样的选择，换作你会怎么做？时间管理理论告诉我们，通过对工作重要性和急切性的划分，我们要解决的事情基本上可归入下述不同象限：我们逐个分析一下：对于情景1，人们一般只需随机做个选择即可，例如接通电话的同步迅速打开办公室的门，或者一边开办公室的门，一边接听电话。无论怎么做，都不会有很大的区别。此类选择优

2、先性意义不大。对于情景2，大多人也能不假思考做出选择：摁掉。由于对此类事情实在没有多少的存在感，更无太大的必要分派注意力，人一般会选择性忽视，或者由其自生自灭即可。对于情景3，管理者对此类事件一定不会踌躇，而是放到第一优先级上去解决，例如立即安排时间与该员工面谈，理解员工离职因素，看能否挽留。否则，一名核心员工也许在段时间内流失，对业务开展产生较大影响。情景4相对比较复杂。有的人会觉得这事情很重要，并且会制定筹划，准时推动。而有的人虽然觉得重要，但毕竟没有那么急切，没有立即解决的压力，就会迟延一下，谁知明日复明日，要不了多久就没了下文。对比上述四种情形不难看出，在情景1、2、3下，大多数人一般

3、都能对的安排优先级，做出最优或次优抉择，大多人的差别其实表目前解决情境4上。职场上真正能让一种人脱颖而出的、有别于她人的，正是她解决重要/不紧急事情的能力。我们先来看一种优秀公司家的例子。华为是当今中国具有世界级名誉的明星公司。作为这样一家公司的领袖，在被问到华为成功的秘诀是什么时，任正非曾经讲了一句话：华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。心无旁骛，坚持做真正重要的事情。这只是华为的一面，而华为尚有另一面。我们今天仰望一种庞大体量的华为时，往往会故意无意忽视了这家公司在过去那些年中做了某些看起来不那么紧急但却非常重要的事情，为公司后来的腾飞奠定了坚实基本，这至少涉及三条：通过华

4、为基本法、鉴定不移地学习IBM、建立有效的全球人力资源管理体系。这其中没有哪一项在早年的华为发展中能比市场扩张和技术研发更紧急，但是华为很早就坚定地做起来。相信没有这些基本设施的建设，华为帝国能否有今日也未可知。放到职场上来看也是同样。举个例子，A男和B男年龄相仿，均有同样的行业背景和丰富的工作经验，但是A年龄轻轻就做到高管，而B却早早即遇到职业瓶颈。抛开她们的个人背景不谈，B最重要的工作经验在于开发新客户、维护客户关系，在公司迅速成长时期，B也做得风生水起。但是随着公司规模的扩大，团队规模日益扩大，B开始有些力不从心，她不懂得如何有效鼓励下属、稳定优秀员工，协调周边关系，打造优秀团队能力。而

5、A恰恰相反，不仅是个业务高手，并且能结合自身经验，制定可行的业务规划，并且为此打造阶梯型团队，不断提高她们的能力。A和B的最大区别在于，她们解决重要但不紧急事情的能力差别很大。若论单枪匹马，B未必逊于A，但是论到怎么考虑业务规划、培养团队，打磨核心能力这些长线事情，显然A更胜一筹。现今职业人分外看重个人能力的塑造，但若是犯了和B同样的错误，悔之晚矣。紧急还是不紧急？在工作中遇到的紧急事情一般有三类：一是迫在眉睫、必须立即行动的事情。例如生产车间发生了工伤事故，导致人员受伤。此类事情往往具有突发性，时间急切，需要立即采用行动。二是必须迅速采用行动或做出反映的事情。例如大客户抱怨、核心员工请辞、产

6、品批量瑕疵、设备故障等等。此类事情需要在短时间内做出反映。举例，产品交期临近，但是有某个批次的产品浮现瑕疵，有也许影响交期，管理者需要安排人员在1-2天内迅速返工，挽回影响。三是必须在短时间内采用行动、获得立竿见影效果的事情。如开发新客户、削减支出、促销、招聘新人、削减费用。此类事情不仅规定在短时间内采用行动，并且人们但愿看到更为直接的效果。例如商品滞销严重，产品库存超过安全警戒线，产品销售周期已近尾声，这时就需要尽快采用促销活动，迅速减少库存水平。这三类情形以外的事情往往会有较长的解决前置期，人们往往可以周密研究，按照稳妥的筹划来推动，因而就显得不那么紧急。重要还是不重要？拟定事情的重要性也

7、许是一种职业人被严重低估的能力。在职场上，我们常常看到诸多“大忙人”，成天忙忙碌碌，总在加班，看起来总有做不完的事情。这些人一般在别人眼中观感不错，人们都觉得她不偷懒耍滑，很有责任心。但仔细分析，一种人成天那么忙是不是也有问题？有无抓住重点？核心问题有无解决？工作成果有效性如何？这就波及到对重要性的判断。人常说：屁股决定脑袋。即便对同一件事情不同的人也有有不同见解。哪怕是职场“老司机”也很难说她对多种事项重要性的把握完全没有问题。你觉得重要的事情，在别人特别是上级眼里未必是重要的。想想看，如果每天忙得四脚朝天，成果上级还觉得你苦劳不小于功绩，岂不悲催？早些年，有一次，我曾列出自己的工作职责给老

8、大看，没想到我列为第一的一项工作职责，在她眼里仅仅排到第三的位置。这一成果令我大吃一惊。想想自己那时已有近年的工作履历，对于工作职责优先性的把握居然也有这样大的误差，真让我大跌眼镜。职场中人往往疏于与上级沟通，人们巴不得领导不找自己，岂会自己找上门去交流探讨自寻麻烦？这样产生类似的错位就司空见惯。在工作中，对于一件事情的重要性判断至少有如下几点参照：1.与否聚焦核心目的职场中有两类人，一类人善于完毕任务，另一类人善于达到目的，区别就在于与否环绕核心目的在做事情。前者看起来效率很高，但缺少积极进一步地思考，没有发现所做事情与核心目的之间的关联，容易产生的成果就是任务完毕了、目的却没有达到，或者个

9、人目的达到了，团队目的没有达到。而后一类人恰恰相反，做事情先存有一种核心目的，由此判断该优先做哪些事情。2.与否聚焦核心问题或瓶颈借鉴NLP的角度看，人、行为和目的之间是一种内在关联的系统，人通过筹划的制定来锁定要解决的问题及要采用的行为，而行为则是实现目的的途径。缺少这个途径，单单聚焦目的就会成为空中楼阁。因此，有经验的人做事情，不仅要聚焦目的，更要聚焦行为，聚焦锁定行为的核心问题和筹划。一种人只有不断地做此类事情，才干让自己的行为和目的之间形成强有关关系，收获预期成果。3.与否提高客户满意度每个人的职业生涯中总有几位堪称最棒的同事或前同事。想想看她们为什么令你记忆犹新，一定是由于她们为你所

10、做的事情。很近年前，我还是一位征询业务高档经理的时候。有一次，我连夜为客户准备一份至关重要的提案。这份提案耗费了我大量的时间和精力。谁知由于电脑故障，做好的PPT似乎无法正常打开。我当时脑袋一片空白，想想第二天早上的提案会议，我想死的心均有。团队中有位伙伴，默默地在一旁捯饬我电脑上受损的文档。大概半个小时后，她居然把我的PPT成功恢复，那一刻我觉得她就是一种天使。优秀的职业人有诸多客户，不仅有外部的客户，更有内部的客户。她把周遭的人都当做客户，尽其全力地满足“客户”的需求。但凡与客户满意度有关的事情，对她都是头等大事。4.与否提高核心流程效率流程这件事在工作中绝对不是一种令人心情愉悦的事情。如

11、果对组织成员进行一次调查，我相信没有几种人会觉得流程效率高，相反也许有一箩筐的抱怨甚至批评。虽然吃力不讨好，但流程也恰恰是能提高组织协作的基本设施，没有哪个优秀的公司或团队仅靠靠口口相传、师傅带徒弟的方式就能获得长期的发展。美国学者詹姆斯柯林斯在其名著基业长青中提出了要造钟而非报时，说的也是同样的意思。优秀的职业人不仅要可以高效地做事，并且善于站在流程的角度来固化这种做事方式，让团队或组织“自转”起来。5.与否提高个人或团队核心能力用戴维麦克利兰的话来说，所谓能力，就是可以把绩效体现优秀者和体现平平者辨别开来的核心行为。如前所述，在个人-行为-目的系统中，行为是至关重要的中介。任何宏大的目的，如果无法切切实实诉诸有效行为，都将沦为空谈。你与否知晓自己每天所做的事情，有多少与自己的核心能力有关？有多少有助于提高自己或团队的核心能力？例如一种导购要达到月度目的，势必要关注进店率、试穿率、成交率，这些“率”的背后必须辅之以多种大量的、具体的核心行为作为支撑。优秀职业人有一种重要特点，就是做事到位，她可以精确地符合核心行为的规定，这就靠日复一日的“打磨”才干做到。职场生涯不啻为一场旷日持久的战争，做好重要紧急的事情犹如打赢一场战役，做好重要不紧急的事情才干决定最后战局。