[精选]绩效管理体系发布和培训材料

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1、晋愉绩效管理体系20222022年年7 7月月2525日日晋愉晋愉管理变革项目组管理变革项目组一一绩效管理概述绩效管理概述二二平衡计分卡思想概述平衡计分卡思想概述三三房地产企业常见绩效管理办法房地产企业常见绩效管理办法四四晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法五五常见的绩效管理误区常见的绩效管理误区六六晋愉绩效管理推进计划晋愉绩效管理推进计划目录目录组织目标全面实现组织目标全面实现组织目标部分实现组织目标部分实现低低高高高高低低组织目标偏离组织目标偏离组织目标落空组织目标落空个体工作努力程度个人目标与组织目标一致性组织目标能否实现，一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否一组织目标能否实现，一方面取

2、决于组织中个体目标与组织目标是否一致，另一方面取决于组织中个体的努力程度致，另一方面取决于组织中个体的努力程度绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，使平凡的人做不平凡绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，使平凡的人做不平凡的事情，发挥每一个人的长处的事情，发挥每一个人的长处目标向下层层分解目标向下层层分解 个人业绩个人业绩公司业绩公司业绩部门业绩部门业绩部门目标部门目标公司公司目标目标个人目标个人目标业绩向上层层实现业绩向上层层实现 绩效管理是什么绩效管理是什么如何理解如何理解“绩效管理绩效管理”同时关注过程和结果同时关注过程和结果引导员工行为引导员工行为管理依据管理依据在绩效管理过程中，

3、管理者与被管理者保持持续在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为结果的优劣，得到有关个人能力

4、的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。人事决策和个人发展等管理环节提供依据。绩效管理：绩效管理：为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。绩效管理是一个完整的循环绩效管理是一个完整的循环绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效反馈反馈绩效绩效考核考核部部门门职职责责岗

5、岗位位职职责责人事人事决策决策薪酬薪酬、晋升、晋升、淘汰淘汰发展发展培训、职业规划、岗培训、职业规划、岗位位轮换轮换绩效管理绩效管理循环图循环图绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节环节绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈计划是为了完成公司的目标个人目标的层层分解计划是为了完成公司的目标个人目标的层层分解双方共同制定计划双方认可是重点双方共同制定计划双方认可是重点了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准

6、完成绩效提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划以适应变化的环境和需求必要时调整计划以适应变化的环境和需求回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划根据计划评价绩效与预期的目标进行对比根据计划评价绩效与预期的目标进行对比1 12 23 34 41 1、绩效计划阶段、绩效计划阶段管理者管理者将组织目标和员工个人目标联系将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力组织战略目标的方向努力员工员

7、工明确了自己的工作目标和工作重明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的点，并了解上级对其工作成果的期望期望双方达成一致的内容双方达成一致的内容员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？员工的各项工作目标的权重如何？员工的各项工作目标的权重如何？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？员工在完成工作时可以得到哪些资源？员工在完成工作时可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和

8、帮助？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？2 2、绩效实施阶段、绩效实施阶段 工作的进展情况怎么样？工作的进展情况怎么样？员工的绩效行为是否在管理者预员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？期的轨道上运行？如何扭转员工偏离预期的绩效行如何扭转员工偏离预期的绩效行为？为？哪些方面的工作进行得好？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？哪些方面遇到了困难或障碍？面对重大的变动，是否要对工作面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？目标和衡量标准做出

9、调整？绩效过程中与员工沟通的内容绩效过程中与员工沟通的内容管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息必要时管理者要对绩效计划进行调整必要时管理者要对绩效计划进行调整员工得知管理者对自己的阶段性评价员工得知管理者对自己的阶段性评价绩效实施过程中进行沟通的必要性绩效实施过程中进行沟通的必要性3 3、绩效考核阶段、绩效考核阶段对比结果与预设目标对比结果与预设目标衡量目标完成的程度衡量目标完成的程度发现成功的因素发现成功的因素/员工的成绩员工的成绩发现不足的地方发现不足的地方/员工不足员工不足绩效考核不是绩效考核不是绩效考核是绩效考核是绩效考核不等同于绩效管理，它只是

10、绩效管理的一个环节绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是在绩效管理中，管理者的角色是“教练教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的高的“双赢双赢”。u事后的评估u事先的沟

11、通与承诺u只出现在特定的时期u伴随管理活动全过程u侧重于判断和评估u侧重于沟通与绩效提高u管理过程的局部环节和手段u一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效管理和绩绩效管理和绩效效考核的区别：考核的区别：4 4、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的绩效反馈绩效反馈的目的的目的对员工绩效结果达成一致对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点指出成绩和优点分析有待改进的地方分析有待改进的地方制定绩效改进计划制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准协商下一绩效周期的目标与标准有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源管理部门和员工有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资

12、源管理部门和员工都有非常积极的意义都有非常积极的意义绩效绩效管理管理公司公司管理者管理者员工员工人力资源管理部门人力资源管理部门地产公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段为员工薪酬决策提供决策依据为员工晋升调岗决策提供决策依据为人力规划和培训提供决策依据有效促进地产公司和部门目标的实现客观评价下属绩效促进沟通帮助下属提升绩效促进员工自我职业发展公正的考核本身就是一种激励绩效管理遵循以下基本原则绩效管理遵循以下基本原则u系统原则 业绩考核是实现组织目标的管理工具业绩考核是实现组织目标的管理工具 考核指标之间既互相联系又互相制约考核指标之间既互相联系又互相制约u透明

13、原则 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧u客观原则 考核依据是符合客观事实的考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性u可行原则 考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本考核结果不追

14、求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本绩效管理对管理环境的要求绩效管理对管理环境的要求u企业有明确的目标 远景远景 长期目标长期目标 年度经营计划年度经营计划u被考核者职责明确 部门职责明确部门职责明确 个人职责明确个人职责明确u考核者具备正确的动机 客观评价被考核者业绩客观评价被考核者业绩 帮助被考核者提升业绩帮助被考核者提升业绩u存在激励诱因 薪酬对被考核者有吸引力薪酬对被考核者有吸引力 有可期望的职业发展机会有可期望的职业发展机会一一绩效管理概述绩效管理概述二二平衡计分卡思想概述平衡计分卡思想概述三三房地产企业常见绩效管理办法房地产企业常见绩效管理办法四四晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法

15、五五常见的绩效管理误区常见的绩效管理误区六六晋愉绩效管理推进计划晋愉绩效管理推进计划目录目录平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）产生背景）产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（卡普兰（Robert Robert S S KapIanKapIan）和大）和大卫卫诺顿（诺顿（David David P P Norton Norton）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法价方法(主要是财务评价方法主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和

16、内部业绩评价，对结果和过程的衡量，财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。分卡，使业绩评价趋于综合和完善。平衡计分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过平衡计分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长程、学习和成长4 4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩

17、水平。短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。平衡计分卡克服了以往单纯财务目标的片面性，实现了四大平衡平衡计分卡克服了以往单纯财务目标的片面性，实现了四大平衡内部内部外部外部数量数量质量质量结果结果动因动因短期目标短期目标长期目标长期目标平衡计分卡给管理人员提供了从四个角度看问题的方法论，也提供了平衡计分卡给管理人员提供了从四个角度看问题的方法论，也提供了一个创造价值的新的管理框架一个创造价值的新的管理框架财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运管理方面内部营运管理方面学习与成长方面学习与成长方面股东要求我们如何？股东要求我们如何？客户如何要求我们？客户如何要求我们？如何才能提高我

18、们的竞争能力？如何才能提高我们的竞争能力？如何才能持续地改进我们呢？如何才能持续地改进我们呢？平衡计分卡的四个方面：财务方面平衡计分卡的四个方面：财务方面财务目标是一般企业常用于绩效评估的传统目标财务目标是一般企业常用于绩效评估的传统目标财务目标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为财务目标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果最终经营结果(如利润如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务目标非财务目标(如质量、生产时间、生产率和新产品等如质量、生产时间、生产率和新产品等

19、)的改的改善和提高是实现地产公司战略的重要手段善和提高是实现地产公司战略的重要手段财务方面的目标主要包括：收入的增长、收入的结构、降财务方面的目标主要包括：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而

20、不是企图满足所有客户的偏好否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务客户最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标这些目标细化为具体的指标客户方面的目标主要有：市场份额、老客户挽留率、新客客户方面的目标主要有：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个方面：客户方面平衡计分卡的四个方面：客户方面财务方面财务方面客户方面客户方面内

21、部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面：内部营运管理方面平衡计分卡的四个方面：内部营运管理方面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标后，才制定企业内部流程方面的目标。这个顺序使的目标后，才制定企业内部流程方面的目标。这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的管理环节相关的管理环节内部运营管理应以对客户满意度和实现财务目标影响最大内部运营管理应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心的业务流程为核心内部运营既包括

22、短期的现有业务的改善，又涉及长远的产内部运营既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新品和服务的革新内部运营涉及企业的内部运营涉及企业的 1)1)改良改良/创新过程创新过程 2)2)经营和管理经营和管理过程过程 3)3)售后服务过程售后服务过程财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面：学习与成长方面平衡计分卡的四个方面：学习与成长方面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越

23、成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击打击学习和成长涉及学习和成长涉及 1)1)员工的能力的提升员工的能力的提升 2)2)信息系统的能信息系统的能力力 3)3)员工满意度员工满意度财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的发展过程

24、中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户方面、内部营运管理方面、学习与成长方面评估指标的完成而达到最方面、内部营运管理方面、学习与成长方面评估指标的完成而达到最终的财务目标终的财务目标 学习学习与成长方面与成长方面员工员工生产力生产力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立内部营运内部营运管理管理方面方面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客户客户方面方面 客户客户满意度满意度 品牌市场价值品牌市场价值财务财务方面方面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率滞后滞后指标指标领先领先指标指

25、标过程导向过程导向结果导向结果导向一一绩效管理概述绩效管理概述二二平衡计分卡思想概述平衡计分卡思想概述三三房地产企业常见绩效管理办法房地产企业常见绩效管理办法四四晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法五五常见的绩效管理误区常见的绩效管理误区六六晋愉绩效管理推进计划晋愉绩效管理推进计划目录目录房地产企业部门的考核指标设置，主要有以下两种类型房地产企业部门的考核指标设置，主要有以下两种类型部门绩效考核部门绩效考核 =部门关键业绩指标部门关键业绩指标1 1权重权重1部门关键业绩指标部门关键业绩指标2权重权重2+关键绩效指标（KPI）是侧重于结果性的考核指标，强调工作的结果代表企业：河南建业代表企业：河南建

26、业类型一：类型一：部门绩效考核部门绩效考核 =工作计划工作计划1 1权重权重1+工作计划工作计划2权重权重2+工作计划工作计划3权重权重3其中：权重1+权重2+权重3=1根据工作计划和部门职责分解考核指标，依据不同的职能实施灵活调整，这种指标的分类方式更侧重对过程的考核，先确定部门年度工作计划，再进行季度分解，得到季度工作计划，作为部门季度考核的依据。因此，这是一种基于工作计划的指标分类方法。代表企业：阳光代表企业：阳光100，万科，万科类型二：类型二：类型一：有的企业的类型一：有的企业的KPI的确定是依照的确定是依照“平衡计分卡平衡计分卡”的原理，对的原理，对企业的战略和经营目标进行分解企业

27、的战略和经营目标进行分解提高产品/服务质量提高客户满意度提高房地产细分市场或区域市场份额提高投资回报率财务方面财务方面客户方面客户方面内部运营管内部运营管理方面理方面学习与成长学习与成长方面方面加强核心人才队伍建设提高销售收入提高销售净利润不断推出新产品打造房地产辅业务流程的能力：提升计划、人力资源、财务、审计等的管理能力打造房地产开发主业务流程核心竞争力：提升拓展、产品设计、工程管理、成本控制、策划与销售、客户服务等能力引进核心人才加强员工培训提升地产公司品牌形象加强员工激励提高权益乘数提高权益报酬率加强融资，合理发挥财务杠杆效应提高资产周转率控制成本加强技术创新和经验积累类型一：有的企业的

28、类型一：有的企业的KPI的确定是依照项目开发关键环节的关键控制的确定是依照项目开发关键环节的关键控制点为导向，对项目开发核心阶段性成果进行考核点为导向，对项目开发核心阶段性成果进行考核项目阶段项目阶段进度类考核指标进度类考核指标成本类考核指标成本类考核指标质量类考核指标质量类考核指标收入类考核指标收入类考核指标效益类考核指标效益类考核指标立项前立项前土地储备计划完成情况立项至总规立项至总规产品定位和概念设计计划完成情况估算深化情况方案及扩初图设计计划完成情况概算控制情况项目前期开发手续办理情况总规至开工总规至开工施工图、二次设计计划完成情况预算控制情况开工至开盘开工至开盘开工计划完成情况采购计

29、划完成情况采购成本节约率甲供材料（设备）合格率工程进度计划完成情况分项工程验收情况工程洽商及现场签证办理情况工程签证费用控制率设计变更完成情况责任范围内设计变更费用控制率开盘至竣工开盘至竣工开盘计划完成情况营销推广计划完成情况营销策划费用控制率销售回款计划完成率竣工至交房竣工至交房竣工计划完成情况竣工验收情况结算编制完成情况工程结算控制达成率交房计划完成情况非业务类指非业务类指标标融资计划完成情况人员招聘到岗率管理费用控制率核心人才保有率项目后评估项目后评估工程进度控制情况项目总成本控制达成率客户验房满意度销售收入完成率项目利润完成率自有资金年度收益情况类型二：以工作计划或工作目标为主要考核指

30、标的指标设置方式，在类型二：以工作计划或工作目标为主要考核指标的指标设置方式，在这种方式下，没有这种方式下，没有KPI的概念，一般通过比较完善的计划管理体系设的概念，一般通过比较完善的计划管理体系设置部门工作计划或目标，并以此作为唯一考核指标实施部门业绩考核置部门工作计划或目标，并以此作为唯一考核指标实施部门业绩考核制定工作计划和考制定工作计划和考核标准核标准跟踪计划完成情况，随时解决障碍绩效面谈，信息反馈，制定改进计划考核、评分通常要求以如下四方面为基础：通常要求以如下四方面为基础：成熟的计划管理体系 完善的全员岗位指导书 科学的绩效考评体系 健康的绩效考评文化再以阳光再以阳光100为例，阳

31、光为例，阳光100地产公司总部前期部某季度部门考核指地产公司总部前期部某季度部门考核指标举例标举例指标类别指标类别年度部门工作目标年度部门工作目标某季度工作目标某季度工作目标权重权重内部服务职内部服务职责目标责目标对目标城市进行投资潜力研究提交研究报告初稿，每半年更新一次提交备选项目市场调研报告提交备选项目市场调研报告寻找项目每半月上报一次项目信息汇总表，及时完成初步项目分析报告可行性研究对重点目标项目提供可行性研究报告谈判签约项目收购和土地竞标谈判、签约工作控制职责目控制职责目标标监控已启动但尚未成立项目地产公司的项目的市场风险和法律风险，提出行动建议及相关决策支撑数据按照新项目月报制度的要

32、求对6个新项目进行监控管理发展目管理发展目标标目标城市目标客户分析研究与市场调查地产公司合作进行大中城市新兴白领阶层和中产阶级的量化研究阳光100城市时钟研究对模型和第一阶段城市成果进行修正城市数据库建设完善40个大中城市2005年度数据建立前期工作制度修订完成土地拓展、市场调研、可行性研究三个制度流程合计合计-100%房地产企业部门的考核指标设置主要方案对比房地产企业部门的考核指标设置主要方案对比类型一类型一类型二类型二考核指标获取考核指标获取关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）是侧重于结果性的考核）是侧重于结果性的考核指标，强调工作的结果指标，强调工作的结果基于工作计划的指标分类方法基于工

33、作计划的指标分类方法,更侧重对过程更侧重对过程的考核，先确定部门年度工作计划，再进行的考核，先确定部门年度工作计划，再进行季度分解，得到季度工作计划，作为部门季季度分解，得到季度工作计划，作为部门季度考核的依据。度考核的依据。优点优点考核重点突出，有助于帮助管理人员理清工考核重点突出，有助于帮助管理人员理清工作重点作重点与计划管理成为一体，成为计划完成最得力与计划管理成为一体，成为计划完成最得力的保障的保障不足不足完全结果导向，绩效考核推行压力比较大完全结果导向，绩效考核推行压力比较大对企业的计划管理要求非常高，指标的设置对企业的计划管理要求非常高，指标的设置和考核标准的确立完全依赖于计划管理

34、体系，和考核标准的确立完全依赖于计划管理体系，在计划管理体系尚不完善的企业中往往无法在计划管理体系尚不完善的企业中往往无法推行或避重就轻推行或避重就轻过于强调过程性考核，对结果可能失控过于强调过程性考核，对结果可能失控一一绩效管理概述绩效管理概述二二平衡计分卡思想概述平衡计分卡思想概述三三房地产企业常见绩效管理办法房地产企业常见绩效管理办法四四晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法1.1.晋愉绩效管理办法基本思路晋愉绩效管理办法基本思路2.2.高层管理人员绩效考核高层管理人员绩效考核3.3.中层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核4.4.员工绩效考核员工绩效考核5.5.职业发展潜力考核职业发展潜力考

35、核6.6.绩效考核结果应用绩效考核结果应用五五常见的绩效管理误区常见的绩效管理误区六六晋愉绩效管理推进计划晋愉绩效管理推进计划目录目录该绩效方案要达到的四个主要目标该绩效方案要达到的四个主要目标紧密结合战略紧密结合战略提高投资收益提高投资收益积淀知识与人才积淀知识与人才提高竞争能力提高竞争能力通过平衡计分卡实现长短期目标的平衡通过平衡计分卡实现长短期目标的平衡以提高投资收益率为主要财务目标以提高投资收益率为主要财务目标通过平衡思想积累信息、经验和人才梯队通过平衡思想积累信息、经验和人才梯队在日常工作的考核中重视内部管理能力的提升在日常工作的考核中重视内部管理能力的提升晋愉将推行将平衡计分卡和项

36、目开发关键环节的关键控制点相结合的晋愉将推行将平衡计分卡和项目开发关键环节的关键控制点相结合的绩效考核思路绩效考核思路战略管理战略管理投资决策投资决策策划与设计策划与设计施工施工销售销售客户服务客户服务业务运营业务运营财务财务客户客户学习与发展学习与发展战略合作者战略合作者项目合作者项目合作者策划、设计单位策划、设计单位施工、监理单位施工、监理单位销售机构、客户销售机构、客户客户资源管理客户资源管理经营管理经营管理人力资源人力资源行政管理行政管理投资测算投资测算成本管理成本管理财务管理财务管理融资管理融资管理银行、投资单位银行、投资单位资本运作人才资本运作人才/经验经验投资人才投资人才/经验经

37、验策划设计经验策划设计经验工程质量标准工程质量标准客户信息积累客户信息积累知识管理与信息化知识管理与信息化整合项目运作经验整合项目运作经验建立起晋愉的三级绩效管理体系建立起晋愉的三级绩效管理体系职责分解职责分解目标分解目标分解地产公司宗旨和战略规划地产公司宗旨和战略规划 长期发展目标长期发展目标20082008年发展策略年发展策略 部门职责部门职责 工作流程工作流程岗位职责岗位职责员工绩效考核员工绩效考核20082008年发展目标年发展目标各专项规划各专项规划 部门季度目标部门季度目标 按部门分解按部门分解 按时间分解按时间分解 岗位月度工作目标岗位月度工作目标 部门月度工作目标部门月度工作目

38、标 按职责分解按职责分解中层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核高管团队绩效考核高管团队绩效考核公司目标、项目计划的层层分解公司目标、项目计划的层层分解公司目标的实现公司目标的实现从高层管理人员、中层管理人员绩效考核到员工的绩效考核，形成从高层管理人员、中层管理人员绩效考核到员工的绩效考核，形成考核的梯度链条关系考核的梯度链条关系中层管理人员中层管理人员绩效考核绩效考核高层管理人员高层管理人员绩效考核绩效考核员工员工绩效考核绩效考核u高层管理人员的绩效考核是关高层管理人员的绩效考核是关键业绩指标（键业绩指标（KPI）的考核方）的考核方式，半年考核，年底兑现式，半年考核，年底兑现u每半年，由地产

39、公司人力资源每半年，由地产公司人力资源部、经营管理部、成本管理部部、经营管理部、成本管理部支持，集团人力资源部组织公支持，集团人力资源部组织公司高管选取考核指标并设定目司高管选取考核指标并设定目标，交集团总裁办公会审议，标，交集团总裁办公会审议，集团总裁进行审批集团总裁进行审批 u集团人力资源部组织统计和分集团人力资源部组织统计和分析高管绩效考核信息，高管在析高管绩效考核信息，高管在集团总裁办公会做述职报告，集团总裁办公会做述职报告，总裁办公会对地产公司高管绩总裁办公会对地产公司高管绩效考核指标进行打分效考核指标进行打分 u考核结果和年终奖金挂钩考核结果和年终奖金挂钩u中层管理人员的绩效考核是

40、关中层管理人员的绩效考核是关键业绩指标（键业绩指标（KPI）的考核方）的考核方式式u每季度，地产公司中层管理人每季度，地产公司中层管理人员的考核指标由人力资源管理员的考核指标由人力资源管理部门和经营管理部配合直接上部门和经营管理部配合直接上级进行选取并设定目标，交地级进行选取并设定目标，交地产公司总裁办公会审议，地产产公司总裁办公会审议，地产公司总裁审批公司总裁审批 u由经营管理部确认各部门生产由经营管理部确认各部门生产经营计划的完成情况，在此基经营计划的完成情况，在此基础上，中层管理人员的直接上础上，中层管理人员的直接上级对于各个指标进行评分级对于各个指标进行评分u考核结果和绩效工资、年终奖

41、考核结果和绩效工资、年终奖金挂钩金挂钩u员工的绩效考核采取的是工作员工的绩效考核采取的是工作计划的方式，即月计分、季考计划的方式，即月计分、季考核的模式，简单易行，便于操核的模式，简单易行，便于操作作u结合员工的日常工作进行，踏结合员工的日常工作进行，踏踏实实做好份内的工作和完成踏实实做好份内的工作和完成每月制订的计划每月制订的计划u部门总监的绩效考核结果将影部门总监的绩效考核结果将影响到部门内部员工的绩效考核响到部门内部员工的绩效考核结果，同时允许奖优惩劣，拉结果，同时允许奖优惩劣，拉开差距开差距u考核结果和绩效工资、年终奖考核结果和绩效工资、年终奖金挂钩金挂钩一一绩效管理概述绩效管理概述二

42、二平衡计分卡思想概述平衡计分卡思想概述三三房地产企业常见绩效管理办法房地产企业常见绩效管理办法四四晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法1.1.晋愉绩效管理办法基本思路晋愉绩效管理办法基本思路2.2.地产公司高层管理人员绩效考核地产公司高层管理人员绩效考核3.3.地产公司中层管理人员绩效考核地产公司中层管理人员绩效考核4.4.地产公司员工绩效考核地产公司员工绩效考核5.5.职业发展潜力考核职业发展潜力考核6.6.绩效考核结果应用绩效考核结果应用五五常见的绩效管理误区常见的绩效管理误区六六晋愉绩效管理推进计划晋愉绩效管理推进计划目录目录地产公司高层管理人员绩效考核地产公司高层管理人员绩效考核被考核对象

43、被考核对象地产公司总裁、副总裁、总裁助理考核者考核者集团总裁办公会考核周期考核周期考核周期为半年，每年七月份和一月份的110日完成前半年的考核，考核结果在年底统一计算年度考核结果考核方法和考核方法和内容内容采取KPI（关键业绩指标）方法进行考核，对被考核对象的主要工作结果和工作表现进行考核考核组织和考核组织和流程流程集团人力资源部组织，考核流程分为制订考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤 考核结果运考核结果运用用绩效考核结果直接与年终奖金挂钩，同时还和作为被考核者下年度薪酬等级调整、职位调整、人事任免和培训等方面的重要依据 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）是地产公司战略目标分解和落实的

44、表现）是地产公司战略目标分解和落实的表现关键绩效指标是关键绩效指标是1、对地产公司战略目标的分解，并随、对地产公司战略目标的分解，并随 地产公司战略的演化而不断修正地产公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数素的衡量参数3、分定量指标和定性指标。、分定量指标和定性指标。4、包括业绩类指标和管理类指标。、包括业绩类指标和管理类指标。4、是对关键重点经营行动的反映，、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映而不是对所有操作过程的反映关键绩效指标能关键绩效指标能1、使高层领导清晰了解对公、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营

45、操作司价值最关键的经营操作 的情况的情况2、使管理者能及时诊断经营、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动中的问题并采取行动3、有力推动地产公司战略的执行、有力推动地产公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经对业绩有最大贡献的经 营活动中营活动中SMART原则原则少而精原则：少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过8个，尽量控制在10个内；结果

46、导向原则：结果导向原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；可控性原则：可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；一致性原则：一致性原则：KPI指标与地产公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于地产公司的年度工作计划目标的实现。KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则考核指标制定过程中将遵循以下几项原则Specific：明确的、具

47、体的明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的可衡量的，可评估的Attainable：可实现的可实现的Realistic:合理的合理的Time-bound：有时限的：有时限的项目组为高层管理岗位设置了项目组为高层管理岗位设置了KPI考核指标库，在地产公司人力资源考核指标库，在地产公司人力资源部、经营管理部和成本管理部支持下部、经营管理部和成本管理部支持下，集团人力资源部组织地产公司，集团人力资源部组织地产公司高管选取考核指标并设定目标，交集团总裁办公会审议，总裁审批后高管选取考核指标并设定目标，交集团总裁办公会审议，总裁审批后进行考核进行考核举例举例考核量表考核量表高层管理人员的年

48、度考核结果将影响年终奖金发放、工资调整、职高层管理人员的年度考核结果将影响年终奖金发放、工资调整、职业发展等方面业发展等方面年度年度KPI考核结果考核结果年度综合年度综合考核结果考核结果工资调整工资调整职业发展职业发展岗位调整岗位调整培训计划培训计划年度职业发展潜年度职业发展潜力考核结果力考核结果年终奖金年终奖金一一绩效管理概述绩效管理概述二二平衡计分卡思想概述平衡计分卡思想概述三三房地产企业常见绩效管理办法房地产企业常见绩效管理办法四四晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法1.1.晋愉绩效管理办法基本思路晋愉绩效管理办法基本思路2.2.高层管理人员绩效考核高层管理人员绩效考核3.3.中层管理人员绩

49、效考核中层管理人员绩效考核4.4.员工绩效考核员工绩效考核5.5.职业发展潜力考核职业发展潜力考核6.6.绩效考核结果应用绩效考核结果应用五五常见的绩效管理误区常见的绩效管理误区六六晋愉绩效管理推进计划晋愉绩效管理推进计划目录目录地产公司中层管理人员绩效考核地产公司中层管理人员绩效考核被考核对象被考核对象各部门总监及项目经理（若部门正职缺位，则副职或助理视同正职按中层管理人员考核办法实施绩效考核；若有正职，则副职或助理参照普通员工考核办法以季度为周期实施绩效考核）。考核者考核者直接上级/相关业务上级考核周期考核周期季度考核，每季度第一个月的110日，完成上个季度的季度考核 考核方法和考核方法和

50、内容内容采取KPI（关键业绩指标）方法进行考核，对被考核对象的主要工作结果和工作表现进行考核考核组织和考核组织和流程流程人力资源部组织，考核流程分为考核标准编制、考核实施、考核结果反馈和运用等环节 考核结果运考核结果运用用中层管理者的绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，同时还和职业发展潜力考核结果一起影响年终奖金发放、年度工资调整和职业发展项目组为中层管理岗位设置了项目组为中层管理岗位设置了KPI考核指标库，每季度在地产公司人考核指标库，每季度在地产公司人力资源部的指导下，由经营管理部、成本管理部等部门配合，由直接力资源部的指导下，由经营管理部、成本管理部等部门配合，由直接上级选取指标并设定目标，

51、与被考核者达成共识，交地产公司总裁办上级选取指标并设定目标，与被考核者达成共识，交地产公司总裁办公会审议，总裁审批后进行考核公会审议，总裁审批后进行考核举例举例考核量表考核量表对于地产公司会计核算部总监采取地产公司总裁和集团财务总监双对于地产公司会计核算部总监采取地产公司总裁和集团财务总监双重考核的模式重考核的模式举例举例编号编号指标名称指标名称指标定义或计算公式指标定义或计算公式考核量化标准考核量化标准数据来源数据来源备注：考核人备注：考核人标准标准区间区间1公司会计核算情况评价日常会计核算的工作质量会计核算部集团财务主管副总裁40%；地产公司总裁602公司财务分析情况评价公司财务分析的工作

52、质量会计核算部集团财务主管副总裁40%；地产公司总裁603公司财务预结算编制情况公司年度、月度财务预结算编制水平会计核算部集团财务主管副总裁50%；地产公司总裁504资金管理状况公司资金链安全状况、使用效率状况会计核算部集团财务主管副总裁30%；地产公司总裁705管理费用控制率管理费用控制率（N）周期内公司预算管理费用周期内公司实际发生管理费用会计核算部集团财务主管副总裁80%；地产公司总裁20中层管理人员的季度考核结果将用于绩效工资的发放，年度考核结中层管理人员的季度考核结果将用于绩效工资的发放，年度考核结果将影响年终奖金发放、工资调整、职业发展等方面果将影响年终奖金发放、工资调整、职业发展

53、等方面年度年度KPIKPI考核结果考核结果年度综合年度综合考核结果考核结果工资调整工资调整职业发展职业发展季度绩效工资季度绩效工资岗位调整岗位调整培训计划培训计划年度职业发展潜年度职业发展潜力考核结果力考核结果季度季度KPIKPI考核结果考核结果年终奖金年终奖金一一绩效管理概述绩效管理概述二二平衡计分卡思想概述平衡计分卡思想概述三三房地产企业常见绩效管理办法房地产企业常见绩效管理办法四四晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法1.1.晋愉绩效管理办法基本思路晋愉绩效管理办法基本思路2.2.高层管理人员绩效考核高层管理人员绩效考核3.3.中层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核4.4.员工绩效考核员工绩

54、效考核5.5.职业发展潜力考核职业发展潜力考核6.6.绩效考核结果应用绩效考核结果应用五五常见的绩效管理误区常见的绩效管理误区六六晋愉绩效管理推进计划晋愉绩效管理推进计划目录目录地产公司员工绩效考核地产公司员工绩效考核被考核对象被考核对象员工考核者考核者部门总监考核周期考核周期月计分、季考核，每月的1-5日内完成上月的考核并确定下月考核标准，每季度初的6-10日确定上一季度考核结果 考核方法和考核方法和内容内容根据工作计划执行情况进行考核，对被考核对象考核期内的各项工作目标完成情况进行考核考核组织和考核组织和流程流程人力资源管理部门组织，考核流程分为绩效考核标准编制、考核实施、考核结果反馈和运

55、用等环节考核结果运考核结果运用用员工绩效考核结果直接与季度的绩效工资挂钩，同时还和职业发展潜力考核结果一起影响年终奖金发放、年度工资调整和职业发展若部门总监（包括主任、项目经理）岗位正职在岗，其副职或助理参照普通员工考若部门总监（包括主任、项目经理）岗位正职在岗，其副职或助理参照普通员工考核办法，以季度为周期，采用核办法，以季度为周期，采用中层管理人员绩效考核表中层管理人员绩效考核表，由正职实施绩效考核，由正职实施绩效考核。工作计划考核的基础是月度工作计划和月度业绩回顾工作计划考核的基础是月度工作计划和月度业绩回顾月度目标月度目标实施过程实施过程 主要工作任务主要工作任务 分配任务权重分配任务

56、权重 任务目标承诺任务目标承诺 工作完成时间工作完成时间 拟采取的工作措施拟采取的工作措施 需要协调的工作资需要协调的工作资源源 员工工作实绩回顾员工工作实绩回顾 提供工作评价依据提供工作评价依据 领导工作实绩评价领导工作实绩评价 亮点短板综合评述亮点短板综合评述 绩效改进与沟通绩效改进与沟通月度工作计划月度工作计划月度业绩回顾月度业绩回顾月度工作计划的制订要求月度工作计划的制订要求工作内容工作内容解释与说明解释与说明员工基本信息员工基本信息主要包括员工姓名、岗位、所属部门工作周期工作周期按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期工作工作内容内容主要主要任务任务员工工作职责范围内的工作任务或项目领导

57、领导交办交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务分配权重分配权重按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为0.70-0.95，领导交办任务权重为0.05-0.10。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工岗位层级进行约定。在执行工作计划过程中，如果有临时重大工作调整，重新调整工作计划及权重。目标承诺目标承诺员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果；领导交办任务的工作目标为领导满意度预计完成时间预计完成时间能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬主要工作措施主要工作措施完

58、成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援员工绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为影响职业发展的员工绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为影响职业发展的重要因素重要因素 月度工作计划月度业绩考核季度绩效季度绩效考核结果考核结果绩效工资绩效工资年度工作业绩职业发展潜力考核职业能力态度年度综合年度综合考核结果考核结果岗位调整职业发展职业发展工资调整工资调整晋升辞退培训计划重在绩重在绩效确认效确认和过程和过程改善改善结果导结果导向重在向重在绩效考绩效考核核能力导能力导向重在向重在潜力开潜力开发培养发培养年终奖金年终奖金一一绩效管理概述绩效管理概述二二平衡计分卡思想概述平衡计分卡思想概述三三房

59、地产企业常见绩效管理办法房地产企业常见绩效管理办法四四晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法1.1.晋愉绩效管理办法基本思路晋愉绩效管理办法基本思路2.2.高层管理人员绩效考核高层管理人员绩效考核3.3.中层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核4.4.员工绩效考核员工绩效考核5.5.职业发展潜力考核职业发展潜力考核6.6.绩效考核结果应用绩效考核结果应用五五常见的绩效管理误区常见的绩效管理误区六六晋愉绩效管理推进计划晋愉绩效管理推进计划目录目录职业发展潜力考核职业发展潜力考核被考核对象被考核对象地产公司管理人员和员工考核者考核者同业绩考核的考核者，原则上采用直接上级考核考核周期考核周期季度：每个季度

60、在进行中层管理人员和员工绩效考核的同时，由直接上级进行职业素质季度考核，在当期考核结果中所占权重为10。年底：职业素质的年底考核与每年最后一次绩效考核同时进行，考核采取360度的考核方式，个人个人年度综合考核结果 中所占权重为10%。考核方法和考核方法和内容内容对被考核者的工作态度、工作能力进行考核对管理人员和员工的职业发展潜力考核指标不一样对管理人员和员工的职业发展潜力考核指标不一样层级层级工作态度工作态度工作能力工作能力管理人员管理人员培养下属、组织发展、问题解决、客户导向、敬业负责、计培养下属、组织发展、问题解决、客户导向、敬业负责、计划能力、沟通能力、决策能力、分析判断、合作能力、创新

61、划能力、沟通能力、决策能力、分析判断、合作能力、创新能力、技术应用、组织协调、团队领导、说服影响能力、技术应用、组织协调、团队领导、说服影响员工员工工作责任心、团队合工作责任心、团队合作、服务意识作、服务意识专业能力、沟通能力、执行能力、专业能力、沟通能力、执行能力、创新能力创新能力职业发展潜力考核标准举例职业发展潜力考核标准举例举例举例晋愉管理人员职业素质考核表晋愉管理人员职业素质考核表 一一绩效管理概述绩效管理概述二二平衡计分卡思想概述平衡计分卡思想概述三三房地产企业常见绩效管理办法房地产企业常见绩效管理办法四四晋愉绩效管理办法晋愉绩效管理办法1.1.晋愉绩效管理办法基本思路晋愉绩效管理办

62、法基本思路2.2.高层管理人员绩效考核高层管理人员绩效考核3.3.中层管理人员绩效考核中层管理人员绩效考核4.4.员工绩效考核员工绩效考核5.5.职业发展潜力考核职业发展潜力考核6.6.绩效考核结果应用绩效考核结果应用五五常见的绩效管理误区常见的绩效管理误区六六晋愉绩效管理推进计划晋愉绩效管理推进计划目录目录考核结果分布应该满足正态分布考核结果分布应该满足正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关选择性知觉将会降低考核结果的客观性选择性知觉将会降低考核结果的客观性选择性知觉将会降低

63、考核结果的客观性选择性知觉将会降低考核结果的客观性选择性知觉将会降低考核结果的客观性选择性知觉将会降低考核结果的客观性可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差措施措施说明说明优点优点缺点缺点考核主体多元化考核主体多元化通过增加考核者成员（比如委员会或者360度）来降低个人考核的主观程度科学合理容易被接受考核成本高对信息系统有较高要求强制分布法强制分布法对考核结果的分布做制度性要求，迫使考核者尽量提高考核结果的客观性简单易行结果可控不太被容易被接受部门平衡法部门平衡法对不同部门的考核结果通过系数进行调整，避免不同考核者主观程度不一样带来的考

64、核误差简单易行消除部门本位主义可能存在“矫枉过正”的现象审核修正法审核修正法由更高一级的管理者根据对考核结果进行审核和修正，降低考核者主观影响程度简单易行提高领导对考核工作的参与程度影响考核者的积极性可能会导致领导“渎职”为实现绩效考核结果合理分布，要求员工执行强制分布，员工的考为实现绩效考核结果合理分布，要求员工执行强制分布，员工的考核结果要与部门业绩（即部门总监季度考核结果）挂钩，同一部门核结果要与部门业绩（即部门总监季度考核结果）挂钩，同一部门内员工的考核结果原则上分布如下内员工的考核结果原则上分布如下 部门内员工季度绩效考核结果比例分布（）部门内员工季度绩效考核结果比例分布（）S级级A

65、级级B级级C级级D级级部门经理季度考核结果S级30304000A级152550100B级1020402010C级010502515D级00403030绩效考核系数根据绩效考核得分确定绩效考核系数根据绩效考核得分确定常态分布（）常态分布（）考核等级考核等级 绩效考核系数（绩效考核系数（Y）10SY=220AY=1.440BY=120CY=0.610DY=0绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工实际的绩效工资结果确定员工实际的绩效工资年份年份20082008年年20092009年年月份1 1月月2 2月月

66、3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月1 1月月2 2月月3 3月月基准绩效工资10001000 1000100010001000100010001000100010001000100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200120012001200绩效考核系数0.60.60.60.60.60.61.41.41.41.41.41.42 22 22 21 11 11 11 11 11 1实际绩效工资18001800420042006000600030003000实际绩效工资基准绩效工资实际绩效工资基准绩效工资绩效考核系数绩效考核系数举例举例每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整年度考核结果年度考核结果薪酬等级调整薪酬等级调整D列入降级候选人名单列入降级候选人名单 C不作调整不作调整 B列入升一级候选人名单列入升一级候选人名单 A优先列入升一级候选人名单优先列入升一级候选人名单 S列入升两级候选人名单列入升