现代企业激励机制研究

《现代企业激励机制研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业激励机制研究（79页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、摘 要现代人力资源管理的实践活动，重要涉及四部分内容:人员的遁选聘任、员工的培训与开发、员工绩效考核以及员工鼓励。在这四部分之中，鼓励问题显得尤为重要，由于它直接影响着员工能力的充足发挥，并最后关系到员工个人的发展以及公司整体的生存与发展。人力资源管理的精髓从某种意义上说就在于鼓励员工。无论公司的技术水平多么高、产品多么精良，服务多么优秀，决定一种公司成败的核心在于员工的团结合伙和努力奉献精神。鼓励对一种人的心理和行为会产生强大的作用，通过鼓励的行为与未经鼓励的行为有着明显的差别。不同形式的鼓励，在不同的场合、时机，对行为过程会产生限度不同的影响。采用科学有效的鼓励手段，激发员工的积极性和发明

2、性，提高对公司的忠诚度，才干使公司在竞争中始终处在有利地位。但在实践中，诸多国内公司对鼓励机制的结识既不到位又不全面，没有真正结识到鼓励机制是公司发展必不可少的动力源。因此，鼓励要在实践中有效发挥作用，就必须选择科学的鼓励机制。本文在构造安排上由表及里、由浅入深。一方面对鼓励的定义和特性进行了简朴的论述，通过借鉴她人的研究成果，结合本人的学习和分析将国内外既有的鼓励理论进行归纳和分类，按照研究曾面的不同将鼓励理论分为内容型和过程型鼓励理论，并在此基本上对既有的鼓励理论进行综述。另一方面，对国内公司的鼓励现状进行调查和分析，通过度析国内公司对鼓励的结识误区和实践误区，深刻揭示了国内公司鼓励机制中

3、存在的问题和弊端，特别是有关公司经营者的鼓励和约束问题显得更为突出，因而提出了制定科学有效的鼓励机制的必要性和迫切性的问题。再次，通过对鼓励机制的各个技术环节进行分析，为最后解决“如何建立”做好铺垫。论文从分析影响鼓励效果的核心因素入手，觉得选择合理的鼓励因素是进行公司资源配备的重要环节。接着是从物质鼓励和精神鼓励两个方面对现代公司鼓励模式进行论述，有理有据地论证了建立现代公司鼓励机制的充足必要条件，及各环节应注意的问题。最后部分是文章的最后落脚点，是解决问题的部分，重要论述了现代公司鼓励机制的建立问题。论文着眼于大局先列举了建立现代公司鼓励机制必须遵从的有效原则，再从静态和动态的角度将公司员

4、工进行合理的分类，针对不同的员工和员工不同的阶段设计了不同的鼓励机制，并设计了现代公司鼓励机制具体实行的操作流程图。核心词: 现代公司人力资源鼓励理论鼓励机制目 录摘 要Abstract引 言1第1章 鼓励理论综述31.1 鼓励的概念与特性31.1.1 鼓励的含义31.1.2 鼓励的特性和功能41.2 鼓励理论的类型51.2.1 内容型鼓励理论51.2.2 过程型鼓励理论7第2章 国内公司鼓励现状与问题122.1 国内公司鼓励制度简析122.2 国内公司鼓励中存在的问题142.2.1 国内公司在结识上的误区142.2.2 国内公司在具体实行鼓励时存在的几种误区16第3章 现代公司鼓励机制183

5、.1 现代公司鼓励因素分析183.1.1 组织因素183.1.2 工作因素193.1.3 个人因素203.2 现代公司鼓励模式213.2.1 物质鼓励213.2.2 精神鼓励28第4章 现代公司鼓励机制的建立334.1 现代公司鼓励机制建立的原则334.1.1 公平公正原则334.1.2 因人制宜原则334.1.3 及时适度原则344.1.4 目的结合原则344.2 现代公司鼓励机制设计354.2.1 静态鼓励354.2.2 动态鼓励404.3 现代公司鼓励机制的实行444.3.1 鼓励模式的选择444.3.2 鼓励因素（资源）配备454.3.3 鼓励方案整合454.3.4 鼓励方案实行和监控

6、454.3.5 鼓励效果评估454.3.6 鼓励信息反馈和调节46结 论47重要参照文献48致 谢53附 录53 引 言人力资源管理是现代管理理论和实践中发展极为迅速的部分，虽然属于起步不久的新兴学科，但由于有效运用了经济学、管理学、心理学等学科的典型理论和最新研究成果，并且近年来有效运用人力资源获得成功的案例越来越多，因而使得其成了人们关注的焦点。现代行为组织学和心理学理论觉得，人类行为是一种可以调节和鼓励的系统。哈佛大学William James专家发现，在缺少鼓励的环境中，员工潜力只能发挥20%30%；但在良好的鼓励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的80%90%。拿破仑觉得：“一支军队的

7、战斗力有3/4是由士气构成的”。士气对一种公司又何尝不重要呢？现代管理学觉得人力资源属于公司核心竞争力的重要构成部分，而人力资源作用的发挥又取决于鼓励机制的制度安排。通过如何的鼓励方式去调动员工的积极性，使每位员工始终处在一种良好的鼓励状态中，发挥出其内在的潜能，是人力资源开发所追求的抱负状态，也是管理中的一种永恒课题。国内外既有的鼓励理论重要是从心理学和组织行为学的角度展开研究的。鼓励理论一般分内容型和过程型两类，过程型理论体系较之于内容型理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从主线上来说仍以对人的心理特性和行为特性为出发点。目前国内外各个研究学者也都作了大量的研究工作，但有

8、的研究要么普遍侧重于物质鼓励的研究，对精神鼓励的研究没有波及或少有波及；要么是纯理论性的研究，对公司具体实践操作很难有指引性的意义。本论文在学习、借鉴她人研究成果的基本上，努力创新，力求对现代公司人力资源鼓励机制的有关问题进行探讨性研究，尽量不以偏概全，也不面面俱到。在鼓励理论和实践操作方面但愿能对提高国内公司管理水平具有较大的指引作用和参照价值。特别是加入WTO后，可以对公司留住人才和发挥人才潜能，以及保证公司在国际市场上的竞争力和与国际惯例接轨建立合适高效的鼓励机制提供理论根据和借鉴作用。 为了使本文的内容更具有操作性和实用性，本人对某些重要论点的提出，力求有充足的证据和有关数字进行阐明。

9、由于鼓励机制属于目前的热门课题，许多专家和学者已经研究出了不少有价值的成果，但笔者坚信研究工作没有止境，也但愿本文能“站在巨人的肩膀之上”，将鼓励机制这一研究工作向前推动一步。第1章 鼓励理论综述人力资源管理（HRM）近年来成为了人们关注的焦点。在实践活动中，HRM重要涉及人员的遁选聘任、员工的培训与开发、员工绩效考核和员工鼓励四个部分。其中，鼓励问题显得尤为重要，由于它直接影响着员工能力的发挥，关系到员工发展和公司的生存。有效的实践离不开对的的理论指引，因此科学有效地掌握鼓励的概念、特性以及系统的鼓励理论，有助于公司的管理者提高结识，开拓思维，并可以事半功倍地增强鼓励效果。1.1 鼓励的概念

10、与特性1.1.1 鼓励的含义鼓励一词相应的英文动词是“motivate”，来自于拉丁语。鼓励概念用于管理中是指组织通过设计合适的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目的的系统活动。简朴而言，鼓励就是通过调节外因来调动内因，从而使被鼓励者的行为向提供鼓励者预期的方向发展的过程。王承先. 公司员工鼓励技术M. 广东经济出版社, 4月第1版第16页。 鼓励一般涉及鼓励主体、鼓励客体、鼓励目的、鼓励手段和鼓励环境五个基本要素。西方鼓励理论对人的行为发生过程可简朴总结成如下模式(见图1-1)：这个模式表白了

11、一种人的行为发生的所有过程。一种人产生某种行为的本源是某行为心理紧张(新)需要 需求满足/消除紧张目的图1-1 行为模式图种需要，即“鼓励不是外界刺激，而是人对外界刺激的反映”。根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。可以简朴地概括为：需要引起动机，动机决定行为。人的需要使人产生了动机，行为是动机的体现和成果。1.1.2 鼓励的特性和功能鼓励能激发人的潜力，开发人的潜能，调动人的积极性和发明性。在实践中要灵活运用鼓励，必须理解其特性：第一，鼓励是从外部推动力到内部自觉的动力。在一般状况下，鼓励体现为外界所施加的吸引力与推动力，即通过多种形

12、式对个体的需求予以不同限度的满足或限制。而鼓励的实质是个体内部受到推动力后的心理状态，即激发自身的动机，变组织目的为个人目的。第二，鼓励受个体自身因素的影响。不同人的需求与动机不同，同一种人处在不同的时期、处在不同的级别其需求也不同，因而同样的鼓励方式对人的鼓励效果会大不同样。正如树上没有两片完全相似的树叶同样，世界上也不存在两个完全相似的人，这种复杂的差别性赋予鼓励以极大的灵活性。第三，鼓励的前提在于员工的潜力。鼓励不能超越人的生理限制，只有在员工有潜力可挖的前提下鼓励才干有效。因而可以通过多种测试措施测出人的潜力所在，并加以观测和推测，有针对性地制定鼓励措施才干获得抱负的效果。鼓励是公司开

13、发人力资源的重要手段，好的鼓励措施可以有效地调动人的积极性和发明性，能使公司的经营获得卓越的成效。合理有效地开发人力资源，必须进一步理解鼓励的具体功能。1、实现组织目的的功能。管理学家研究发现，对一种个体行为的鼓励，会导致或消除某种群体行为的产生，即鼓励不仅仅直接作用于个人，并且可以间接影响其周边的人。鼓励有助于形成一种竞争氛围，对整个组织有着至关重要的影响力。采用好的鼓励措施不仅可以协调组织目的和个人目的，提高组织的凝聚力，并且可以吸引优秀人才到公司，形成良好的公司文化，营造良性的竞争环境。2、提高工作绩效的功能。管理学家通过大量的调查发现，绝大多数组织能以激发工作动机为契机对员工的潜力进行

14、挖掘。哈佛大学的William James专家就曾发现，在缺少鼓励的环境中，员工的潜能只发挥出20%30%，即刚刚能保住饭碗；而在良好的鼓励环境中，同样的人却可以发挥潜力的80%90%，鼓励的作用由此可见一斑。3、提高员工的业务素质与能力。人的素质构成既有先天的因素，也有后天的影响，从主线意义上讲重要还是后天的学习和实践。通过学习和实践，人的素质和能力能得到提高，人的社会化过程才干完毕。通过鼓励控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而导致个人素质和能力的不断提高。1.2 鼓励理论的类型由于国内在鼓励理论这一研究领域还只是刚刚起步，在此，着重简介国外的某些研究成果。国外既有的鼓

15、励理论重要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，按照研究层面的不同，鼓励理论可以分为两种类型：内容型鼓励理论与过程型鼓励理论。1.2.1 内容型鼓励理论（Content Theories ）内容型鼓励理论，着重研究激发人们行为动机的多种因素。由于该类理论重要研究人的心理需求和动机以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。l、马斯洛的需要层次理论(hierarchy of needs Theory) 该理论是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛(AbrahamMaslow)于20世纪50年代一方面提出的：马斯洛觉得人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要(维持生存的基本需要，涉及空气、

16、食物、水等)、安全需要(保护自己免受生理和心理伤害的需要)、社交需要(涉及爱、规避、接纳和友谊等)、尊重需要(自尊、受尊重、被关注、承认、地位和成就等)、自我实现需要(最大限度地发挥自己潜能的需要)。虽然每个人都具有这五个方面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引起动机和行为的主导需要。并且只有在较低层次的需要获得了基本满足后，下一种较高层次的需要才干成为主导需要。当一种人达到了自我实现的最高层次时，对于行为的鼓励就是无限的了。由于在马斯洛看来，任何人都不也许完全地自我实现。按照这一理论，如果想要鼓励某个人，就应设法懂得她目前处在需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。2、赫

17、茨伯格的鼓励保健理论(MotivationHygiene Theory) 弗里德里克赫茨伯格(FrederickHerzberg)的鼓励保健理论是在马斯洛理论的基本上于20世纪50至60年代发展起来的，该理论也被称为双因素理论。其理论前提是满意与不满意，是两种尺度而非一种尺度上两个相反的极点。以此假设为出发点，赫兹伯格通过调查研究发现，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作自身有直接联系，称为鼓励因素，涉及：成就、承认、工作的挑战性、责任、进步和成长等；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素，涉及：公司政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障

18、等。她觉得，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这些因素是不能产生鼓励作用的，只有与工作自身有关的因素才是鼓励因素。将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。3、阿尔德佛的ERG理论(ERG Theory) 克雷顿阿尔德佛(ClaytonA1derfer)的ERG理论某种限度上是对马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的鼓励保健理论的一种延伸和扩展，并且她对于人类需要的研究成果与实际状况更为接近。阿尔德佛也觉得对人的需要进行分类是有价值的，同步低层次的需要与高层次的需要之间有着主线性区别。阿尔德佛将人的核心需要划分为三类：生存需要(Existence)、交往需要(Relatedness

19、)和成长需要(Growth)。但是，阿尔德佛同步也觉得这三个层次之间的界线并不十分清晰。在阿尔德佛看来，并不是只有较低层次的需要获得满足后，高层次的需要才干被激发，并且满足较高层次需要努力受挫时会倒退到较低层次的需要，因而需要更应被视为一种持续的整体而非严格的级别层次。尽管也有少数学者对阿尔德佛的理论提出了异议，但与马斯洛和赫茨伯格的理论相比、大多数学者更加认同ERG理论。由于它吸取了前两者的精髓，同步局限性较小，特别是在解释工作行为中的鼓励问题方面ERG理论更具说服力。4、麦克菜兰的成就需求理论(Achievement-need Theory) 美国心理学家大卫麦克莱兰(DavidMcCle

20、lland)提出：有三种重要的需要影响着人们的行为，并且这些需要并非如马斯洛理论所指出的那样是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。这些有助于解释个体间鼓励差别性的后天需要，分别是成就需要（追求卓越、实现目的和争取成功）、权力需要（对名誉、责任、影响力和控制她人能力的关注）和归属需要（建立和谐和密切的人际关系的欲望）。如果说需求层次理论和ERG理论普遍合用于大多数人的话，那么，麦克莱兰的需求理论则更适合于对公司家的研究。可以说所有的内容型鼓励理论都试图拟定与鼓励密切有关的具体需要及其层次构造。通过聚焦于鼓励的内容，每种理论都将其对鼓励的解释限定在一系列特定的因素上，并试图阐明如何运用这些具

21、体因素来鼓励人。该类理论的奉献在于找出了有助于更好地理解鼓励问题的重要概念。然而，由于不同文化中的价值观念往往有所差别，因而很难找到一套合用于所有人鼓励的需要层次。1.2.2 过程型鼓励理论（Process Theories）过程型鼓励理论以人的心理过程和行为过程互相作用的动态系统为研究对象，关注动机的产生以及从动机产生到采用具体行为的心理过程。1、盼望理论 (Expectancy Theory)维克多弗鲁姆(VictorVroom) “盼望模式理论”的基本观点是：人们只有在预期其行动有助于达到某种目的的状况下，才会被充足激发起来，从而采用行动以达到这一预期目的。该理论觉得人们决策在一项工作中

22、应投人多大努力时，会考虑尝试和付出努力与否能带来好的绩效，也会思考良好的绩效带来组织奖励的也许性有多大，还要衡量特定奖励的效价，即该奖励对于被奖励者而言的价值。因此当人们预期到某一行为能给个人带来既定的成果，并且这种成果对个体具有吸引力时，才会采用特定的行为。在此基本上，美国的波特（LWPorter）和劳勒（EELawler）在60年代末建立了盼望论模型。扈文秀对波特劳勒综合型鼓励模式的分析与评价西安理工大学学报第3期 第 320页盼望理论觉得鼓励力量的大小取决于多方面的变化因素，波及当事人对该项工作的成功、所获报酬以及有关影响的结识和评价。这一理论强调了内在鼓励的重要性，觉得在其他条件相似的

23、状况下，把一项工作交给内在鼓励价值高的人会比交给内在鼓励价值低的人产生更大的鼓励效果。波特和劳勒在维克多弗鲁姆的盼望理论基本上明确指出：鼓励、绩效和满足都是独立的变量，满足取决于绩效，绩效也取决于满足。她们将内鼓励与外鼓励综合在一起，并在报酬与满足感之间加入了一种中间变量“公平的报酬”，成为老式思想的转折点。她们不仅清晰地勾画出了综合鼓励模式的架构轮廓（见图1-2），并且揭开了员工在获得报酬后仍然感到不满足的谜底，从而使鼓励理论的内容更加丰富多彩。盼望理论的重要奉献，在于它阐明了个人目的以及努力与工作绩效、绩效与奖励、奖励与个人目的满足之间的关系。作为权变模型，该理论意识到不存在一种一般的原则

24、可以解释所有人的个体行为，同步该理论也为我们进行奖励实践并评估组织的奖励政策提供了基本。固然，有些学者觉得盼望模型看似对的但却难以检查，尚有的学者则怀疑个人与否有能力如该理论所描述的那样故意识地做出多种理性的选择。完毕特定任务能力奖酬对个人的价值对奖酬的公平感满足内在性奖酬工作绩效努力限度外在性奖酬对所需完毕任务的理解限度对努力导致奖酬之概率的主观估计图1-2 波特劳勒综合鼓励模型2、亚当斯的公平理论 (Equity Theory) 美国心理学家亚当斯(Adams)于1963年提出了其出名的公平理论。公平理论觉得个人不仅关怀自己通过努力获得的报酬的绝对数量，更关怀自己的投入与所得与其她人的投入

25、和所得相比较的成果。人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。这里的投入涉及个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等；而所得涉及薪酬、奖励、承认、晋升、培训、工作条件等。在大多数工作环境中，与低报酬带来的不公平相比，报酬过高带来的不公平对行为的影响并不明显，人们更能容忍甚至喜欢报酬过高带来的不公平。公平理论表白，对大多数员工而言，个人对公平性的感知不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，这为我们结识员工的鼓励问题提供了又一思路。 3、迈克尔罗斯的归因理论（Attribution Theory）迈克尔罗斯(Michael. Rose)的归因理论重要研究人的行为受到鼓励

26、是“由于什么”的问题。归因理论最初是在研究社会知觉的实践中提出来的，随着人们对归因问题地进一步研究，它逐渐应用到管理领域中。目前，归因理论在管理领域重要研究两个方面的问题：一是对人们的某一行为究竟是归结为内部因素还是外部因素；二是研究人们对获得成功或遭遇失败的归因倾向。心理学家觉得人们对自己的成功和失败重要归结为四个方面的因素：即努力限度、能力、任务难度和机遇。归因理论觉得人们把成功和失败归由于什么种因素，会直接影响后来的工作态度和工作积极性，进而对人们的行为和工作绩效也有着很大的影响。运用归因理论可以较好地理解员工的归因倾向，以便对的地指引和训练员工的归因措施，调动和提高员工的积极性。4、斯

27、金纳的强化理论 (Reinforcement Theory)强化理论是由斯金纳(Skinner)于20世纪70年代提出的。该理论觉得人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人们的行为是对其以往行为所带来的后果进行学习的成果。如果一种人由于她的某种行为而受到了奖励(正强化)，那么她很也许反复这一行为；如果没有人承认这一行为，那么这种行为便不太也许再发生。当人们由于某种行为而招致负面后果(负强化或惩罚)时，一般会立即停止这种行为，但惩罚并不能保证该行为将彻底消失。强化理论为分析控制行为的因素提供了有力的工具，但是该理论忽视了人的内部状态以及情感、态度、盼望和其他已知的会对人的行为产

28、生影响的变量。5、道格拉斯麦格雷戈的X、Y、Z理论麦格雷戈（DMcGregor）概括了两种互相对立的动机理论：X理论和Y理论。X理论觉得人是“经济人”，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在容许的条件下，会悲观怠工，因此必须逼迫她们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论觉得人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才干实现自我的价值。员工可以自我监督和控制，能积极承当责任，并且具有发明精神。相对来说X理论更适合那些简朴、机械、不需要创新性且挑战性低的行业和工作岗位，例如流水线上的工作。而Y理论

29、更适合那些工作自身对个人具有很大吸引力，可以体现个人能力和才华的工作，例如科研设计工作。Z理论即一般所说的权变理论，其基本观点就是管理组织中的行为没有原则可循。没有哪种状况正好符合人们的精确分类，每种状况均有其特点，管理也要根据其特殊需要进行。权变理论反对那种觉得有某些可以合用于一切状况的普遍原则的见解。该理论觉得对于设计组织、领导下级、鼓励工人及掌握群体的讨论来说，都不存在最佳方式。多种各样的管理行为也许各自合适于不同的状况，这就取决于当时管理人员所处的环境条件。只有在管理人员对的地理解了那种特殊的形势之后，才干有特定“管理原则”可以遵循。权变理论让一种管理人员把浮现的每个问题都看作是一种机

30、会，组织面对浮现的问题不应试图“解决”它，而应通过在组织中“展开”变化来对付浮现的问题和机会。简朴地说，组织不应当只是试图解决问题，而是应当适应环境的变化。固然过程型鼓励理论尚有诸多，总的来说，过程型鼓励理论试图发现用于解释鼓励行为的普遍过程。由于此类理论聚焦于过程而非具体的鼓励内容，因此较之内容型鼓励理论而言，具有更广泛的合用性。内容型鼓励理论和过程型鼓励理论是互相联系和互相补充的，它们分别强调了鼓励的不同方面。内容型鼓励理论告诉人们人有哪些需要，并觉得鼓励就是满足需要的过程。固然，作为管理者，如果没有原则地一气满足员工的需要并不能保证员工浮现公司所但愿的行为。过程型鼓励理论告诉人们鼓励行为

31、的过程是如何产生的，并且可以通过外部强化物的刺激把实现公司目的与满足个人需要统一起来，有助于使员工浮现公司所但愿的行为。第2章 国内公司鼓励现状与问题2.1 国内公司鼓励制度简析在国内国有公司改革和现代公司制度建立的进程中，人们逐渐结识到了鼓励的作用。近年来，先后采用了放权、让利、承包、重奖、年薪和持股等多种鼓励手段。其实，回忆国内20近年的经济体制改革历程，可以说改革的历史同步也是鼓励机制演进的历史。从20世纪80年代的包产到户到奖金制度，再到近来的年薪制和股票期权，改革的目的无不是为了增进鼓励。 胡迟 利益有关者鼓励经济管理出版社 1月第一版 第39页然而，国内的公司，特别是国有公司目前的

32、鼓励制度现状并不乐观。由于结识和实践上有一定的差距，某些问题的存在制约了鼓励与约束机制的建立和运营。虽然近年来大多数公司已经结识到了人力资本价值的重要性，这方面的状况有所好转，但主线性的变化尚未发生，国内在建立鼓励制度上，特别是建立有效的经营者鼓励制度上仍然是任重道远。目前人们谈论鼓励制度时，议论最多的是公司经营者的鼓励问题。经营者作为公司的最高决策者，在公司中起到的巨大作用有目共睹，一种好的决策往往能带来成万上亿的经济效益和无法计算的社会效益，她们的劳动远非一般员工的劳动所能比拟的，然而她们的价值却难以从她们的价格工资上得到体现。常常有学者痛惜地说中国有世界上公认最便宜的公司家和最昂贵的公司

33、家制度，由于没能解决好对于经营者的鼓励问题，成果往往是股东和经理两败俱伤，或因小失大。诸多经营者在任时，直接的利益分享与其承当的巨大责任极不相称，但可以通过控制公司而获得巨额的灰色和黑色收入。这种控制权回报的一种致命缺陷在于其规定经营者永远在任，但是这种脆弱的平衡主线不也许逾越60岁退休的制度。因此，在权力交接过程中便突如其来地显示出其巨大的杀伤力，这也是诸多人在59岁左右浮现晚节不保现象的因素。上个世纪80年代有广东万宝的邓绍琛携款出国，90年代又有武汉长江动力的于志安重蹈覆辙。近年来，云南红塔集团褚时健事件中华人民共和国最高人民法院公报1999年第2期又被吵的沸沸扬扬，在褚时健刚刚服刑三年

34、时，媒体上浮现了种种的“呼声”，涉及对褚时健能力的肯定及遭遇的“同情”， 在褚时健效力红塔的中，红塔为国家奉献的利税至少有1400亿元，但褚时健的收入加奖金但是80万元。如果一种问题反复浮现，肯定是规律性的问题；如果一种问题成为现象，肯定是普遍性的问题。“为什么不能在很能抓老鼠的猫没偷吃鱼时给它某些鱼呢？”这不仅是褚时健辩护人在庭审陈述中的质问，也是对公司治理构造提出的置疑。我们的公司治理构造中鼓励严重局限性和约束疲软乏力，主线无法通过道德和法纪来根除此类现象。褚时健的继任者字国瑞，年薪加上奖金超过100万元，褚时健毕生的工资加起来也没这样多。当年，全省其她所有烟厂利税的总和还不及褚时健时代玉

35、溪烟厂的一半，目前，其她几家烟厂利税的总和已经接近200亿元，远远高于红塔。目前云南全省烟草产业都在上升，只有红塔下降。由红塔的现状证明，高薪并非国企兴旺的立竿见影之策，除去老总个人能力不说，干部遴选机制也成为国企发展的障碍。南方都市报 3月11日 国外的经验表白，最有效的约束就是建立基于人性之上的鼓励机制。就目前状况来看，国内公司经营者鼓励制度的建立至少波及五个方面：产权市场、经理市场、奖金制度、乌纱帽制度和思想政治工作。目前重要依托后三个环节，对于产权市场和经理市场还没充足发挥其作用，与发达国家相比尚有很大差距。由此看来经营者的鼓励机制很不完善，对一般员工的鼓励也就可想而知了。诸多公司要么

36、主线没有建立鼓励制度，只是心血来潮的进行奖励或惩罚；要么建立了鼓励制度，但很不规范，也不成系统，主线达不到应有的效果。固然，在此指出国内公司在鼓励机制上的弊端，并非要导致人们一团漆黑、前程渺茫的感觉，而是应当正视现状，找出解决的有效方案。2.2 国内公司鼓励中存在的问题人力资源管理的精髓从某种意义上说就在于鼓励员工。无论公司的技术水平多么高、产品多么精良，服务多么优秀，决定一种公司成败的核心在于员工的团结合伙和努力奉献精神。采用科学有效的鼓励手段，激发员工的积极性和发明性，提高对公司的忠诚度，才干使公司在竞争中始终处在有利地位。诸多国内公司对鼓励机制的结识既不到位又不全面，相称多的公司存在甚至

37、浮现误区，没有真正结识到鼓励机制是公司发展必不可少的动力源，在实践中也存在种种误区。2.2.1 国内公司在结识上的误区1、只要建立鼓励制度就能达到鼓励效果有些公司把鼓励机制与其她种种机制的建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实行起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，成果导致不少人才离开公司。同样有些公司虽然建立了鼓励制度，实行起来后员工不仅没有受到鼓励，努力水平反而下降了。例如，某公司推出年终奖筹划，本意上但愿调动公司员工工作积极性，但是却由于没有辅以系统科学的评估原则，最后导致实行过程中的平均主义，打击了奉献大的员工的积极性。另有一则案例说的是某公司奖励了一位看

38、起来最忙碌、日工作时间最长的员工，却收到一封自称是“愤愤不平者”来信，称获奖者一天的工作量，她两个小时就可以完毕，并且工作质量更胜一筹。因此，一套科学有效的鼓励机制不是孤立的，应当与公司的一系列有关制度配合才干发挥作用。2、鼓励就是奖励目前国内诸多公司简朴地觉得鼓励就是奖励，因此，在设计鼓励机制时，往往片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些公司虽然也制定了某些约束和惩罚措施，但碍于多种因素，没有坚决地执行而流于形式，成果难以达到预期效果。惩罚是对个体施与心理或生理的不快乐刺激，从而减退或遏制不良行为的浮现，若能合适应用，它可以克制较为特殊的不良反映，收到一定的预期效果。当

39、员工的结识或行为与组织的规定不一致时，管理人员对其行为进行矫正，也可以对其她员工起到威慑的作用。具体执行奖励和惩罚时，管理者应当结识到惩罚是一种教育手段，必须坚持公平、适度原则，面对因懒散、失职所导致的不良后果，应保持理智冷静的态度，做出合情合理的判断和决策。在管理科学中，鼓励不等于奖励。如果将鼓励狭义地从字面上理解为正向奖励，只强调利益引导一种方面是不精确的，用于指引实践则是有害的。奖励和惩罚是两种最基本的鼓励措施，是对立统一的。美国公司管理家L.M.米勒觉得：“论功行赏，赏罚分明是提高生产力的法宝。”奖惩是规范人们行为的有效杠杆，是鼓励员工的基本手段，奖励和惩罚应当互相配合、综合运用，只有

40、奖惩适度才干服众，才干达到鼓励的效果。3、同样的鼓励可以合用于任何人许多公司在制定鼓励措施时，并没有对员工需求进行认真的分析，对鼓励机制的理解相称片面。先是用承包制替代公司鼓励机制，后又把引进的员工持股筹划 ESOP是员工持股筹划，见本文第26页。作为公司鼓励机制的所有，只是“一刀切”地对所有人采用同样的鼓励手段，成果适得其反。例如，某科研单位将全体员工简朴地“一视同仁”，对科研人员和工人采用同样的鼓励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，通过两年的辛勤快动，获得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导

41、并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。由于她需要的不只是奖金和表扬，她更追求事业的成就感。2.2.2 国内公司在具体实行鼓励时存在的几种误区1、注重对先进员工的鼓励而忽视对后进和中间员工的鼓励公司运用先进员工的工作行为去鼓励、规范所有员工，鼓励并调动全体员工的积极性，这固然无可厚非。然而有些公司在对先进员工鼓励的同步，却忽视了对后进员工和中间层员工的鼓励。中间层员工是公司的主体，公司生产与管理任务完毕与否，重要是通过她们来实现的。中间层员工体现的好坏直接影响着公司先进典型的树立与后进员工的转化，影响整个公司员工鼓励的效果。中间层员工一般注重实惠，对物质利益比较关怀，进取心不强，明哲保身

42、，遇事无争，钻研技术，对业务比较精通。要作好中间层员工的鼓励工作，必须根据她们各自不同的特点和类型采用合适的措施。后进员工是与先进员工相比较而存在的。所谓“后进”，只但是是与其她员工相比较，她们身上的局限性之处多某些。对后进员工的鼓励就是要发现挖掘她们身上的闪光点，使之发扬光大、对她们的每一点进步都要充足肯定，予以合适的鼓励，这样才干促使她们不断成长进步，逐渐把她们的积极性调动起来。公司应当对不同层次员工的鼓励工作都注重起来，对不同层次的员工采用不同的鼓励措施，这样才干调动全体员工的积极性，获得更佳的鼓励效果。2、注重物质鼓励而忽视精神鼓励目前的大多数公司将鼓励仅局限于物质方面，如改善生活条件

43、和办公条件、加工资、奖金、股权、分红、实物分派以及福利待遇等等，而忽视了精神方面的鼓励。物质鼓励有其固有的缺陷，随着物质鼓励上升，物质鼓励的边际效用递减，如第一次用100万元能达到的鼓励效用，第二次也许要用150万元，甚至200万元才干达到。员工的需求是多层次的，单纯的物质鼓励只能满足员工基本层次的需要，其鼓励作用是表面的，鼓励深度有限。事实证明，过多的报酬竞争将产生负面效果，并不一定能换取员工的忠诚和对事业成就的渴求。 3、注重目的任务鼓励而忽视员工培训鼓励在公司中，制定目的和运用任务进行鼓励的状况比较一般，如公司产品质量评比、每日(月)产量目的、减少原材料消耗等，都能对员工产生鼓励作用。随

44、着现代科学技术迅速进人公司的各个部门和领域，老式公司员工面临着巨大的挑战，知识要更新，技术要提高，管理思维要创新，使公司员工难以适应公司发展提出的规定。在这种状况下，公司就不能不注重开发另一种鼓励资源培训鼓励。通过培训鼓励，可以提高员工完毕任务、达到目的的能力，为承当更大的责任、更富有挑战性的工作及提高到更重要的岗位发明条件。培训鼓励可以满足员工特别是青年员工求知的需要，既增长了员工的知识财富，又培养了她们的个性，还为员工职业生涯发展提供更有利的条件。第3章 现代公司鼓励机制鼓励对一种人的心理和行为会产生强大的作用，通过鼓励的行为与未经鼓励的行为有着明显的差别。不同形式的鼓励，在不同的场合和时

45、机，对行为过程会产生限度不同的影响。因此，鼓励要在实践中有效发挥作用，就必须选择科学的鼓励机制。所谓鼓励机制就是在多种鼓励形式运用过程中起核心作用的某些因素、关系与规律之和。 胡迟 利益有关者鼓励 1月第一版 第5页3.1 现代公司鼓励因素分析前面已经提到，有些公司在鼓励的过程中会遇到鼓励效果不如意的状况，万事皆有因，这就提示我们必须关注影响鼓励效果的因素。从一般意义上说，但凡可以增进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可以称为鼓励因素。现代公司对人力资源的鼓励因素有诸多，具体来说可以从三个方面分析：3.1.1 组织因素这个方面重要是指与公司组织的行业背景、政策环境以及公司文化等与公司组织有

46、关的环境因素，可以从小到团队、大到整个公司的状况来看组织的鼓励状况。环境对鼓励的引起是最为直接的，发明合适的组织环境可以更有利地激发员工的激情。例如公司的行业背景及出名度、公司的组织构造、团队的人际互动以及公司文化等因素均会对员工的鼓励效果产生极大的影响。1、公司的出名度：如果公司有较好的行业背景和乐观的发展前景，再加上有较高的出名度，那么员工就会以在这样的组织中工作为荣，觉得自己比在一般公司中工作更为优秀，可以学到更多的知识。此外有在出名公司工作的经历，也更有助于员工事业的开展和个人职业生涯发展。2、公司的组织构造：官僚性的组织构造不利于员工反映自己的主张和意见，不利于培养员工的发明性和独立

47、性；而过于松散的组织构造也许会导致对员工管理上失控，不利于鼓励员工努力工作。现代公司理论觉得好的公司组织构造必须能鼓励员工更多的关怀公司长期的持续发展，而不仅仅是短期利益。为此，可以通过建立有效的剩余索取权和控制权的配备机制来实现。剩余索取权和控制权尽量相应，即拥有剩余索取权和承当风险的人应当拥有控制权，或拥有控制权的人应当承当风险。如经理的补偿收入应当与公司的经营业绩挂钩，即经理应当承当一定的风险。3、公司文化：公司文化是一种价值理念，是市场经济条件下的微观经营管理文化，是公司在长期经营实践中所形成的公司精神、价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。优秀的公司文化能激发员工的

48、积极性和发明性，开发员工的潜在智慧。好的公司文化不仅体现了对员工人格的真正尊重，还强调以人为本，注重沟通和协调，增进竞争与合伙，个性化与团队精神的结合，它同步发明以创新为特性的公司氛围。公司文化在公司经营活动、管理活动的各个方面均发挥着重要的功能，如凝聚功能、约束功能、纽带功能，同步也有着鼓励的功能。优秀的公司文化可以激发员工的积极性和发明性，开发她们潜在的智慧。公司文化如果与个人的特点不相适应，则会对员工的鼓励产生不良的作用。4、规定与管制的复杂限度：没有规矩就不成方圆，缺少必要的规定和管制会导致员工行为松散，就无法实现组织目的，更谈不上形成管理严谨、团队合伙的公司文化。就是说没有一定的外部

49、条件，任何杰出的天才都将无所作为。但公司组织中任何陈旧、过时或过于繁复的规定和严格的管制会使个体产生压抑感，也会束缚员工发明力的发挥。在制度上加以保证和规范的同步，也要为员工发明必要的工作条件，向她们提供创新的环境和施展才华的舞台。3.1.2 工作因素公司对员工的鼓励与员工个人的工作性质有非常大的关系。如工作的社会地位越高、越稳定对员工的鼓励越好控制，工作的内容越丰富、任务越完整对员工的鼓励限度也越高，工作目的的具体化限度越高、与个人道德原则符合限度越高则越能起到鼓励的作用。1、工作目的：具体化的工作目的可以使员工预期自己行为的目的和成果，减少行为的盲目性，提高员工自我控制能力。工作目的设定应

50、适度，如果工作目的设定超过了员工个人的能力水平，会令员工产生挫折感，丧失信心；如果过于简朴，对于员工又会缺少挑战性，会减少员工的工作热情。2、工作性质：工作可以带给员工强烈的责任感，可以使员工工作更为负责；工作规定使用多种技能，可以更充足发挥员工的能力和挖掘其潜能；工作的稳定性对员工的鼓励效果也有影响，过于频繁的变动工作会使员工对工作环境和人际环境处在陌生状态；工作社会地位越高，会使员工感觉自己更优秀，可以更好的增进其努力工作。3、工作内容：丰富的工作内容可以保持员工工作的新鲜感，激发员工不断学习和摸索，而不至于对工作产生厌倦的情绪。并且员工更乐于从事相对较完整的工作，而不是某一阶段的工作，这

51、样更可以得到工作成果的反馈，对其成果也更有责任感和成就感。3.1.3 个人因素员工个人的性格、生活背景、道德原则、与领导相处的难易限度、对工作的喜好限度以及个人处在不同发展阶段等因素均会对鼓励的效果产生很大的影响。例如为生计奔波的年轻人也许会比较看重物质待遇和生活状况，而对于生活条件较好、有较高学历的员工来说也许会更加看重个人的爱好爱好和个人潜能的发掘状况等。此外如果员工觉得烟草是有害健康的，销售烟草与自己的道德原则是相违背的，则很也许不乐意推销烟草、不乐意从事有关的工作。员工的背景不同也也许会影响到鼓励的效果，特别是在世界经济一体化进程加快的今天，诸多公司中的员工均有也许来自不同国家、不同民

52、族，有着不同的宗教信奉、不同的文化背景。这就增长了鼓励的难度，不恰当的鼓励也许会激化公司中的种族或民族等方面的矛盾，从而影响公司的生存和发展。随着社会的发展，影响鼓励效果的因素还会有更多，因而鼓励员工应当从实际出发，以员工的基本需求为基本，制定不同的鼓励方案来调动员工的积极性和积极性，从而为公司的发展作奉献，最后实现鼓励的目的。3.2 现代公司鼓励模式鼓励手段的选择是做好鼓励工作的必要条件，对人的鼓励手段多种多样。鼓励模式按照不同的分类措施，一般可以分为如下三类：（1）从鼓励方向上可以将鼓励分为正向鼓励和反向鼓励。正向鼓励是当一种人的行为符合社会需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续

53、和发扬这种行为的目的。而反向鼓励指当一种人的行为不符合社会需要时，通过制裁的方式来克制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。（2）从鼓励的内外性上可以将鼓励分为内在性鼓励（内鼓励）和外在性鼓励（外鼓励）。内鼓励指由工作自身引起的、源自于工作人员内心的鼓励，即人们的爱好所在或在工作过程中可以获得的满足感，从而产生持久的鼓励作用。外鼓励是指与工作任务自身没有直接的关系，但完毕工作之后或在工作场合以外可以获得的满足感而产生的鼓励，如荣誉、报酬、奖金等。（3）从鼓励内容上可以将鼓励分为物质鼓励和精神鼓励。物质鼓励是从物质方面来满足人们物质需要，以达到鼓励的目的，重要作用于人的生理方面。精神鼓励满足

54、人们精神方面的需求，重要作用于人的心理方面。本文从内容方面来具体论述现代公司的物质鼓励和精神鼓励模式。3.2.1 物质鼓励“金钱与物质堆不起事业的引力场，但可以建造引力场。”谌新民 武志鸿员工潜能鼓励广东经济出版社6月第一版 第85页物质鼓励是老式的人力资源管理所擅长的范畴，物质鼓励是许多鼓励因素的反映，物质鼓励往往有比物资自身更多的价值。物质的经济价值使其成为能满足人们的生理需要和安全需要的一种重要手段，物质的心理价值对许多人来讲，又是满足较高的社会需要和尊重需要的一种手段，它往往象征着成功、成就、地位和权力。对不同的人来讲，物质鼓励的作用是有区别的：对那些为了生计和抚养家庭的人来说，工资的

55、提高、福利的改善、住房的分派等等物质是非常重要的；对那些已经功成名就、在物质需要方面已不是那么迫切的人来说，物质鼓励则不是那么重要了。要使物质鼓励作为一种有效的鼓励手段，必须建立相应的制度，发明一种氛围，以减少不必要的内耗。并且必须对所有的员工一视同仁，不偏不倚，否则会产生负面效应。只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，物质才干成为一种强有力的鼓励因素。随着现代公司制度的建立，物质鼓励除了老式的工资、奖金和福利等以外，浮现了许多新形式，目前公司里比较常用的物质鼓励有：薪酬鼓励、年薪制、股权鼓励、管理层收购等。1、薪酬鼓励所谓薪酬就是公司对员工为公司所作的奉献，涉及她们实现的绩效、付

56、出的努力、经验与发明所付出的相应的回报，这实质上是一种公平的互换或交易。薪酬作为公司组织对员工所付出的劳动的一种直接回报，是一种员工工作与责任的象征。薪酬的多少标志着一种员工的才干、积极性和奉献的大小，象征着员工的地位和荣誉。合理薪酬制度不仅可以有效吸引员工和留住员工，还能有效地激发员工的积极性，增进员工去完毕公司的目的，提高公司的效益。广义的薪酬涉及基本薪资、奖励薪资、福利薪资、附加薪资以及保险等。基本薪资是相对稳定的部分，一般由劳动纯熟限度、工作复杂限度、责任大小及劳动强度决定，它是构成薪酬的主体，是拟定其她部分金额的重要根据。奖励薪资是根据员工的特殊业绩或公司的经济效益状况予以的额外报酬

57、，如合理化的建议奖、节省奖等。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，因此又称为“效率工作”或“鼓励工资”。福利薪资一般指员工均能享有，与奉献关系不太大的利益，如文化体育设施、午餐费等，是为了吸引员工到公司工作或维持公司骨干人员的稳定而支付的。保险是指公司为了员工在受到意外伤害或失去劳动能力和失业时提供的补贴，涉及工伤保险、失业保险、医疗保险以及养老保险等。2、年薪制年薪制其实就是薪酬制度的一种，是和计时工资中的小时工资制、周薪制、月工资制相相应的工资计付措施。其以年度为基本的考核周期，根据员工所承当的工作责任的轻重、决策风险的大小，把员工的总收入与其业绩和成果挂钩，并视其业绩和成果分档浮动

58、发放风险收入的一种收入分派制度。公司年薪制的实行对象一般是具有独立法人资格的各类公司的高档管理人员、高档专家、工程技术人员或对公司经营业绩影响较大的员工。年薪收入一般涉及年度基本收入（基薪）和年度风险收入（效益收入、绩效收入）两部分。前者相对固定是劳动报酬，是对劳动耗费的补偿，其与工资分离，不列入工资总额内，但也是人工成本，从管理费中支出。后者随公司经营绩效是变化而浮动，其从公司税后利润中支出。但总的年薪收入水平中，浮动收入一般均不小于、甚至远不小于相对固定收入。年薪制与其她的薪酬制度最大的区别在于它是鼓励制度和约束制度的有机统一。年薪制是通过与其劳动付出和效益相对称、成正比的年薪报酬，是人力

59、资我市场化贯彻在管理经营者层次上的具体体现，是遵循价值规律的理性选择。年薪制承认享有年薪者的劳动是一种高风险、高发明的复杂劳动。贯彻年薪制应考虑报酬构造及其变化对员工的影响，操作时应当注意如下几点：（1）按市场方式选拔经营者；（2）按劳分派制度和按管理要素分派制度相结合；（3）年薪水平与公司规模和经营业绩挂钩，并合适兼顾职工的收入水平；（4）建立科学的考核指标体系，先考核业绩后兑现效益收入；（5）公开、透明、精确、规范的运作，鼓励机制和约束机制并举等。3、股权鼓励股权鼓励一般都是指公司出资者同员工商定在任期内由员工获得合适比例的本公司股份或股份的某一方面收益，收益延期兑现，并享有相应权利和义务

60、。股权鼓励可以有效解决效率低下和公司经营者“59岁现象”等难题，使经营者和优秀员工以人力资本参与公司利益的分派，通过构筑利益共同体，充足调动经营者和员工的积极性，最大限度发挥公司的潜力，实现资本最大限度的保值增值。按照基本权利义务关系的不同，股权鼓励方式可分为三种类型：现股鼓励、期股鼓励、期权鼓励。现股鼓励：通过公司奖励或参照股权目前市场价值向经理人文中经理人泛指公司管理层的人员发售的方式，使经理人即时地直接获得股权。同步规定经理人在一定期期内必须持有股票，不得发售。 期股鼓励：公司与经理人商定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的目前价格拟定。同步对经理人在购股

61、后再发售股票的期限做出规定。 期权鼓励：公司予以经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的目前价格拟定。同步对经理人在购股后再发售股票的期限做出规定。老式的股权鼓励对象一般以公司经营者(如CEO)为主，但是，由于股权鼓励的良好效果，在国外股权鼓励的范畴正在扩大。下面分别谈谈员工持股筹划和经理人持股：(1)员工持股筹划（ESOP）员工持股筹划（Employee Stock Ownership Plan，简称ESOP），是指公司内部员工以个人出资（大都指将来劳动收益）的方式，或贷款融资方式，来持有本公司的一部分特殊股票或股份，并

62、委托员工持股会集中管理，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种产权组织形式。实行ESOP，其主线出发点是基于这样的基本原则：人们对自己的东西总是会更在乎些。按照管理学专家的说法，除了为自己工作以外，人们没有措施发挥自己的主观能动性和发明力，这些是公司创新、成长和繁华的必要条件。公司履行ESOP可以改善公司股权构造，使员工享有部分资本收益，从而成为公司的所有者，使员工承当自己出资范畴内的风险并分享收益，使员工和股东成为利益共同体，减少代理费用，从而提高公司效率。有人把ESOP描述为“四金”：金手铐、金色的梦想、金色的握手和金饭碗。金手铐是说，用公司发展所带来的丰厚收益把人“铐住”，

63、使员工为公司的发展奉献力量；金色的梦想形容股份或期权是一种长期报酬；金色的握手是指员工持有公司股份后，劳资管理人员，甚至公司经营者和一般员工都在同一“战线”上了；金饭碗是指员工会加倍爱惜自己的工作机会。ESOP本质上是一种股票奖励筹划，是对一般员工的鼓励，在美国它还是一项特殊的养老金福利筹划。国内某些公司也有员工持股会，但这种员工持股实行起来也需要进行斟酌和论证，如果仅作为一种福利和采用平均分派的形式，那么就很难达到鼓励的效果了。（2）经理人持股（ESO）经理人持股（Executive Share Option,简称ESO）即经理人在一定期期内持有股权，享有股权的增值收益，并在一定限度上承当风

64、险，使管理层和股东身份重叠，从而使经理人在经营过程中更多地关怀公司的长期价值，达到鼓励的目的。股东委托经理人经营管理公司资产，这构成了一种委托代理的关系，由于信息不对称，她们之间的契约并不完全。股东但愿其持有的股权价值最大化，经理则但愿自身效用最大化，因此股东和经理之间存在“道德风险”，需通过鼓励和约束机制来引导和限制经理人行为，对此经理人持股可以起到一定的作用。在不同的鼓励方式中，工资重要根据经理人的资历条件和公司状况预先拟定，在一定期期内相对稳定，因此与公司的业绩关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来拟定经理人的收入，因此与公司的短期业绩体现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有也许为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，她关怀的是公司长期价值的增长。特别是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长