[精选]某咨询组织结构设计第1次研讨会

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1、组织结构设计四川鸿达科技集团股份有限公司四川鸿达科技集团股份有限公司二零零一年十月三十一日目目 录录1 会议内容2企业组织结构类型介绍3 组织结构设计原则确认4 组织结构初步方案讨论5 下一步工作计划会议内容会议内容作为组织结构设计模块第一次研讨会，今天的会议将主要讨论以下内容：作为组织结构设计模块第一次研讨会，今天的会议将主要讨论以下内容：u 介绍组织结构的基本模型和发展趋势介绍组织结构的基本模型和发展趋势u 行业成功因素分析行业成功因素分析u 确认组织结构设计原则确认组织结构设计原则u 组织结构初步方案的研讨组织结构初步方案的研讨u 确定下一步行动计划确定下一步行动计划企业组织机构类型介绍

2、企业组织机构类型介绍六种组织结构类型六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素：特殊技能 面向许多客户的专家服务业务驱动因素：高度集成性的工作 工作可以按确定的产出分组 致力于一组产出业务驱动因素：地区性需求重要、敏感 需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素：产品开发周期短 产品品种多样复杂CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注：综合型可以是职能、客户、地区、市场、产

3、品等的任意组合。业务流程型ABCD业务驱动因素：周期短 控制严格职能型组织结构模型职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品 3产品1产品 4产品 2客户和市场管理运营产品管理支持服务主要特征主要特征 业务部门基于流程和职能 很少或没有部门职能的重叠 每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会董事会风险风险 不适用于产品、客户、市场多样化的公司 决策速度较慢 会产生很多跨部门的流程 缺乏对整体目标的一致追求 对迅速变化的外部环境反应较慢优点优点 强调规模和标准化 部门职责很少或没有交叉 高度的专业化 鼓励各部门的合作 公司以一个面孔面对供应商 容易监督 关键业务驱动要

4、素关键业务驱动要素 规模小,单一的产品系列 单一的市场 职能部门的规模和特殊技能 较长的产品和开发周期 统一的标准举例举例ShawsTalbotsPaylessAldo职能型机构：职能型机构：产品型组织结构模型产品型组织结构模型董事会董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产品2产品3产品1主要特征主要特征 业务部门围绕产品或产品类别建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR风险风险 职能的重叠，受限制的资源共享 无法实现规模效益 企业内的资源不能有效共享 可通过建立混合结构减轻部分风险优点优点

5、 缩短产品开发周期 提高产品的差别和种类 提高产品种类方面的创造性 实现针对不同产品的会计核算关键业务驱动要素关键业务驱动要素 以产品为中心 对不同的客户提供多种产品 较短产品和开发周期 机构、职能的精简，外包举例举例Polo Ralph LaurenJohnson&JohnsonPepsiCo产品型组织结构产品型组织结构客户型组织结构模型客户型组织结构模型运输行业建造行业主要特征主要特征 业务部门围绕客户群建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在董事会董事会包装行业产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开

6、发 运营营销网络和分销财务/IT/HR风险风险 潜在的重复工作 可能会产生多套系统 不利于知识和信息的共享 可能缺乏对当地需求的反应 可能出现不相兼容的系统 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险优点优点 在客户心目中形成差别效应 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 促进在部门间的竞争 容易考察与客户有关的业绩指标 按市场划分实现专业化关键业务驱动要素关键业务驱动要素 主要客户群 对不同客户群的独特服务 采购谈判能力增强 快捷的客户服务 机构、职能的精简，外包举例举例The Gap,Inc.Dayton HudsonFederatedLimitedNineWest客户客户/市场型组织

7、结构（按业务类型划分的组织结构）市场型组织结构（按业务类型划分的组织结构）地区组织结构模型地区组织结构模型亚洲欧洲美洲董事会董事会主要特征主要特征 业务部门围绕地区建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR风险风险 潜在的重复工作 不利于知识和流程跨地区的共享 很难制定全球的战略 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险优点优点 按地区实现专业化 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 促进地区间的关系关键业务驱动要素关键业务驱动要素 随地区的不同业务有所变

8、化 较低的运输成本 在客户现场提供服务 接近客户以提供支持和服务 组织结构本地化举例举例McDonaldsPizza HutFrito-LayMay Co.Carrefour地区组织结构地区组织结构产品与职能矩阵产品与职能矩阵市场市场分销网络分销网络生生 产产 信息技术信息技术财务与管理财务与管理人力资源人力资源董董 事事 会会 产品1产品3产品4产品2主要特征主要特征 业务单元根据产品来组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚 线)职 能/服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 产 品 线 或 几 个 不 同 产 品

9、线(双重汇 报 体 系)客户与职能矩阵客户与职能矩阵财务与行政管理财务与行政管理人力资源人力资源主要特征主要特征 业务单元根据客户群来 组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚 线)销售销售分销网络分销网络生生 产产 信息技术信息技术董董 事事 会会 客户群 1客户群 3客户群 4客户群 2职 能/服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 客 户 群 或 几 个 不 同 客 户 群(双重汇 报 体 系)产品管理产品管理产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关 风险风险有责任不明确的风险优点优点 综合了客户型和职能型

10、组织结构的优点 打破了组织结构的界限，增强了单位/部门间的协作 面向客户 减少职能、服务等的重复关键业务驱动要素关键业务驱动要素客户型和职能型组织结构的综合驱动因素综合型组织机构（例客户综合型组织机构（例客户-职能综合型）职能综合型）组织结构新的发展趋势组织结构新的发展趋势现在的许多传统的职能型的公司正改变过去职能条块分割，对外界环境变化反应缓慢的状况，进而转现在的许多传统的职能型的公司正改变过去职能条块分割，对外界环境变化反应缓慢的状况，进而转向横向联系的组织结构向横向联系的组织结构纵向职能式组织纵向职能式组织横向联系型组织横向联系型组织横向型组织横向型组织组织结构新的发展趋势组织结构新的发

11、展趋势根据横向协调的程度与联系的信息容量，以下是常见改善横向合作和信息流通的结构策略根据横向协调的程度与联系的信息容量，以下是常见改善横向合作和信息流通的结构策略低低低低高高高高联系机制的信息容量联系机制的信息容量横向协调要求的程度横向协调要求的程度信息系统信息系统直接联系直接联系任务组任务组专职整合员专职整合员团队团队商务(结算财务)外勤管理技术支持配件管理市场部产品策划产品策划销售管理销售大区636举例：举例：某跨国家电公司在中国通过产品策划建立与其欧洲研究开发部门的沟通体系商务经理品牌甲销售经理品牌乙销售经理售后服务经理合资生产厂总总 裁裁BSYBSWBSWK销售控制财务部人事MIS其它

12、市场部产品策划产品策划销售管理地区办事处636产品经理的作用产品经理的作用 连接市场营销部门与产品开发部门的桥梁 提出针对目标市场消费者的产品开发需求 为新产品的上市制定推广计划和方案产品经理的任务产品经理的任务 目标市场消费者需求分析，产品技术发展趋势分析 提出产品开发建议 参与主要产品开发过程的评估会 提出新产品推广方案举例举例产品经理的要求产品经理的要求 很强的信息分析和沟通能力 熟悉消费者/市场运作机制 了解产品开发过程和基本技术知识 很强的责任心专职整合员的一个常见的例子是产品经理的设置专职整合员的一个常见的例子是产品经理的设置组织结构新的发展趋势组织结构新的发展趋势组织结构设计原则

13、确认组织结构设计原则确认IT IT 产品行业的关键成功要素产品行业的关键成功要素关于什么是关于什么是ITIT产品产品 的行业关键成功要素的讨论很多，而且的行业关键成功要素的讨论很多，而且ITIT企业的性质也千差万别。思创的观点认为企业的性质也千差万别。思创的观点认为ITIT产品行业的关键成功要素是：产品行业的关键成功要素是：资料来源：思创行业研究u选择有空间的市场(NICHE MARKET)业内的经验表明，IT产品 行业的大部分主要市场处于过度竞争状态。仅靠市场增长也能存活的时代已经过去，企业清晰、明确地定位自己的业务范围是该行业的首要关键成功要素u领导技术潮流的能力IT 产品行业的重要特点是

14、技术的多变和快速升级，在主攻市场内没有技术领导能力(不论是研发还是制造)的企业将很难立足u产品有序规划能力该行业的盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市场领导地位完全依赖有序、及时地推出市场能够接受的产 品。尽管产品加工可以外包，但产品的规划能力仍是IT行业的关键成功要素之一u稳定持久的服务由于IT产品技术越来越多的渗透到企业的决策过程，用户越来越注重供应商的服务的质量和持久性。服务水平不但是企业名誉的体现，也已成为IT产品行业的主要利润来源之一u吸引并留住高素质的人才IT产品 行业人才竞争非常激烈，人员的流动性非常高，思创的研究表明吸引并留住人才是该行业普遍的关键成功要素鸿达光盘公司战略的关键

15、成功要素鸿达光盘公司战略的关键成功要素在考虑鸿达光盘战略的在考虑鸿达光盘战略的CSFCSF的过程中，不但需要考虑市场吸引力，还要考虑到自身的目标和特点的过程中，不但需要考虑市场吸引力，还要考虑到自身的目标和特点制造能力制造能力销售体系管理能力销售体系管理能力与同行业竞争者相比，鸿达光盘公司在生产管理，如工艺水平、质量控制等方面仍需不断的积累和提高，并将努力成为公司未来核心竞争力之一行业行业/竞争竞争/企业内部目标企业内部目标并不是所有的IT企业都经营自己的通路，对于鸿达光盘的营销战略而言，建立符合自身特点的营销体系是企业的关键成功要素之一企业内部目标企业内部目标企业的关键成功要素企业的关键成功

16、要素关键要素的说明关键要素的说明考虑的出发点考虑的出发点技术路线技术路线鸿达光盘公司近期将选择与外部科研机构合作进行研究与开发，一方面共享研究成果；同时保持与业内人才的联系与沟通，为人力资源提供必要时储备未来考虑研究与开发的独立运作行业行业/竞争竞争/企业内部目标企业内部目标品牌推广和管理能力品牌推广和管理能力同样，并不是所有的IT企业都经营自己的品牌，鸿达光盘的战略中自身品牌是企业发展的重点之一企业内部目标企业内部目标鸿达光盘公司战略的关键成功要素鸿达光盘公司战略的关键成功要素(续续)战略联盟战略联盟人力资源人力资源建立与国际公司的战略联盟，一方面可引进先进的管理经验，同时为鸿达产品国际化创

17、造条件；与国际品牌商的联盟也将大大促进生产能力的释放竞争竞争/企业内部目标企业内部目标如IT行业分析所述，人力资源是这个行业重要的CSF 之一，对于鸿达光盘而言当然也不例外。而且就现状而言，人力资源的储备和发展也是鸿达取得成功的必要条件之一行业行业/企业内部目标企业内部目标企业的关键成功要素企业的关键成功要素关键要素的说明关键要素的说明考虑的出发点考虑的出发点信息系统信息系统建立起分布实施的IT战略，通过信息系统的建立和完善，提升业务流程运作效率，促进与合作伙伴的紧密联系，也将成为行业领先的重要竞争优势之一行业行业/企业内部目标企业内部目标在考虑鸿达光盘战略的在考虑鸿达光盘战略的CSFCSF的

18、过程中，不但需要考虑市场吸引力，还要考虑到自身的目标和特点的过程中，不但需要考虑市场吸引力，还要考虑到自身的目标和特点鸿达光盘战略的关键成功要素对于组织机构的启示对于组织机构的启示u大规模生产要求高效的运作管理支撑，生产管理应遵循专业化分工与合作有机结合u横向联系的团队合作u营销体系与生产制造部门的密切协作u建立功能较为完备的人力资源管理体系u建立与外部机构合作的研发体系u培育信息技术能力，逐步建立起支撑公司战略的信息平台鸿达光盘战略的关键成功因素对组织结构的启示鸿达光盘战略的关键成功因素对组织结构的启示鸿达光盘公司组织结构设计原则鸿达光盘公司组织结构设计原则鸿达光盘公司组织结构设计原则鸿达光

19、盘公司组织结构设计原则u组织结构必须支持公司的整体发展战略u组织结构简洁、高效与灵活u部门的设置应有明确职责划分和汇报关系u有利于建立贴近市场/客户的运作机制u有利于建立起信息与知识共享的学习型组织u能够充分考虑人力资源现状与发展的要求基于以上的分析，确定如下的鸿达光盘公司组织结构设计原则基于以上的分析，确定如下的鸿达光盘公司组织结构设计原则鸿达光盘公司组织结构初步方案讨论鸿达光盘公司组织结构初步方案讨论原料库原料库成型成型中间仓库中间仓库印刷印刷包装包装成品仓库成品仓库工艺室工艺室质检科质检科定级定级生产管理生产管理生产管理生产管理物流控制物流控制物控控制物控控制光盘生产的运作流程的主要职能

20、分类光盘生产的运作流程的主要职能分类生产运作流程分析生产运作流程分析v 库存管理统一原料库、中间库和成品库的管理，尤其是当大规模生产时，需要专业化管理v 职能的设置趋向以流程为导向运作v 由于部分产品可以直接销售，中间库某种程度上也是成品库外观检验外观检验发货发货检验检验采购管理采购管理物流信息流市场需求管理“主计划”管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支流程支持持供应商供应商市场市场客户客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品、半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567 库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估&

21、培训系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品根据思创企业供应链管理模型，鸿达光盘公司生产组织结构应分工明确，协调有序根据思创企业供应链管理模型，鸿达光盘公司生产组织结构应分工明确，协调有序生产运作流程分析生产运作流程分析生产管理生产管理物流控制物流控制物流控制物流控制营运职能营运职能生产管理工艺管理成型印刷包装质量控制设备管理物控管理采购库存发货/运输计划管理计划管理营销职能营销职能行政支持行政支持核心职能讨论核心职能讨论行政职能财务职能人力资源职能讨论讨论信息技术职能总部托管总部托管?市场职能销售职能服务职能待定待定根据明确的生产流程，可以进一步讨论鸿达光盘未来组织结构的核心职能根据明确

22、的生产流程，可以进一步讨论鸿达光盘未来组织结构的核心职能销售预测销售订单人力支持客户反馈市场信息财务支持 IT支持行政支持建议的鸿达光盘公司组织结构方案建议的鸿达光盘公司组织结构方案董事会董事会总经理总经理物控管理物控管理生产管理生产管理营销部营销部财务部行政部人力资源部总工总工待定待定制造/(研发)市场/销售职能服务注：u假定鸿达光盘公司成立合资企业u暂时不考虑营销体系部门设置生产管理生产管理总经理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理质量管理生产计划/协调管理横向联系横向联系生产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理建议的鸿达光盘公司组织结构方案建议的鸿达光盘公司组织结构方案(续续)制造管理市场营销市场营销物控管理物控管理下一步行动计划下一步行动计划u鸿达光盘公司领导层对组织结构方案（营销部门除外）提出反馈意见u思创组织结构小组针对反馈意见，与鸿达公司作相应的交流，调整或修改u在确定的组织结构基础上，定义各部门详细的职责描述和关键的岗位定义u待思创营销战略小组与鸿达管理层达成一致意见后，补充其部门设置、职责描述及关键岗位定义下一步行动计划下一步行动计划