论信息系统项目的整体管理

《论信息系统项目的整体管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论信息系统项目的整体管理（11页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 .wd.论信息系统工程的整体管理摘要随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发工程，我有幸成为该工程的工程经理，负责工程管理工作。该工程成员15人，成立了三个子工程。工程从2013年3月至2014年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。大型开发工程，它的特点是周期长、规模大、目标构成复杂、团队构成复杂，作为大工程经理日常的工作集中在管理职责。工程整体管理是从全局的、整体的观点出发并通过有机地协调工程的进度、成本、质量和资源等，在相互影响的工程各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除工程

2、各单项管理的局限性。在该工程的开发中，整体管理方面采取的措施包括：工程数据的及时度量把控偏差，需求跟踪，控制变更以及工程收尾阶段的审计、验收和组织资产归档等。正文我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发工程，我有幸成为该工程的工程经理，负责工程管理工作。该工程投入15人，其中工程经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人兼职，软件开发工程

3、师11人。该工程涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。按照技术相关性成立了三个子工程组分别是多核CPU相关的主板子工程组，WAN接口相关的接口子工程组负责其中2块接卡开发，LAN和WLAN相关的交换子工程组负责另外2块接口卡开发，并分别任命了子工程经理，子工程分别管理，子工程经理向我汇报，对子工程成员采取间接收理的方式。工程采用全新的多核MIPS CPU架构最高端产品使用16核高性能CPU，和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发，从2013年3月至2014年2月历时11个月开发，在2014年6月已经正式通过公司的ADCP鉴定，到达

4、了发布的质量标准，目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该工程由于发布缺陷低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀工程。面对这样一个工程，我首先想到的是应该将主要精力放在工程的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好工程的全局性统领工作，协调完成工程所需的所有人员、方案和工作，带着整个工程团队走向成功。下面分别从工程章程和工程范围说明书的制定、工程方案编制、工程的指导和管理、工程的监视和控制、工程综合变更控制等方面对工程的整体管理过程加以简要论述；并就信息系统整体管理的阶段、交付物、参与人等谈一下自己的认识同时体会及在大工程管理过程中的一些经历体会。一、整体管

5、理过程一制定工程章程和工程范围说明书首先为了保证工程实施的权威性，组织专家制定了工程章程，并提交各工程干系人讨论通过，并签字。并下发各工程干系人。各干系人的利益都统一到工程章程上，有利于以后冲突的解决和沟通。其次，在工程章程的根基上详细制定工程范围说明书，对工程范围达成共同的理解和确认。其详细描述了在工程中要完成的工作，并且是防止范围蔓延，工程范围逐渐变大的趋势。将工程需求的变更控制在有效的范围之内。二制定工程管理方案凡事预那么立、不预那么废。信息系统工程尤其如此。只有站在统领全局的高度，对工程进展科学、全面、周密的方案，预先制定一个用来协调所有其他方案、以指导工程实施和控制的文件，才能使工程

6、得以顺利实施并最终取得成功。工程方案记录了方案的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和工程控制提供了一个基线。在该工程中，我们对工程方案具体内容确实定，结合工程的各方面实际情况。主要制定了进度管理方案、人力资源方案、沟通方案和质量管理方案。另外，因为工程管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在工程方案过程中对工程干系人的分析也是非常重要的，但不宜将其作为工程整体方案的一个局部，最好把它作为公司内部使用的一个工程方案附件。该项分析的内容可以包含各工程干系人的所属组织、所处角色、工程利益、影响程度及管理这

7、些工程干系人的适宜建议等。对于工程经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。我在该工程管理过程中的感觉是，在工程的日常实施过程中，尤其是在工程陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。当然，工程方案的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的工程而言更加重要。由于工程复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该工程实施过程中，由于需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了局部工程内容的变更从而致使了工程方案人员和进度的变化和调整等。而且这种方案动态修订的次数还不止一次。所以工程方案制定以后并非一劳永

8、逸，它与工程实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。三指导和管理工程工程方案实施是指对工程方案中所规定的工作进展管理和实施的过程。工程产品主要都在工程实施阶段生产出来，所以工程的大局部时间和预算都花在这一阶段。在该工程中，我们的软件编程、与业务人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成工程产品，工程团队进展了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。工程方案和工程实施是相互渗透、不可分割的活动。在该工程的实施中，我们对于工程方案编制和实施之间的协调改良工作主要采取谁实施谁方案的原那么

9、。虽然工程经理负责整体工程方案，但编制该方案的大量根基信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原那么，工程方案的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。四监视和控制工程将工程绩效与工程管理方案进展比照。分析跟踪并监控工程不安全因素，确保对不安全因素进展识别、汇报，以及有效执行不安全因素应对方案。五工程整体变更控制综合变更控制是指在工程生命周期内对工程变更进展识别、评价和管理的工作，这也是工程经理及其工程团队的一项重要工作。如前所述，该工程的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为工程经理，我都会召集工程团队相关人员，进展协商讨论和工作

10、安排。主要内容有：1、对变更进展识别：本人在工程开场前就设计了变更管理表，各小组负责人通过变更管理表收集相关方面的变更申请，然后汇总到本人这里。之后本人那么召集大家开会讨论，逐一确认变更是否成立：明确哪些变更是已经发生过并解决掉的;哪些是无效的变更，以及若何向提出干系人说明;最后就是识别真正有效的变更。2、对变更进展评审：在变更识别后，对变更要进展一个评审和分级的过程，因为有些变更可能牵一发而动全身，需要上报公司高层，有些变更可能会影响其他模块，而有些变更属于轻微，可以立即处理等。3、对变更加以管理：工程经理在工程管理中必须事前制定变更控制流程，事中必须严格执行，事后做好变更管理和工程干系人的

11、沟通。变更并不可怕，若何应对变更，做好变更管理才是最重要的。按照工程整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入工程方案、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的工程方案、纠正措施和经历教训记录等。通过这些做法，使我们的工程变更控制与管理工作标准有序。工程二、关于信息系统整体管理的阶段、交付物、参与人等的认识信息系统工程划分为如下阶段括号中是该阶段的输出物：可行性分析与立项可行性分析和立项报告、业务流程优化业务流程优化建议书、方案工程整体管理方案、实施、运营和维护运行日志等几个阶段。其中实施阶段的过程是系统需求分析需求分析报告、系统设计系统总体设计报告、系统实现软件模块代码、系统测试测

12、试报告、软件系统的安装调试、数据准备及加载、系统试运行用户手册和用户培训方案、工程验收验收报告、收尾。可行性分析阶段主要从技术可行性、经济可行性和操作可行性等几方面对工程的可行性作出判断，并提出可行性方案。业务流程优化阶段主要对企事业单位的业务流程、组织机构进展改良和改造，重新组织，以适应企事业单位信息化的要求。方案阶段的任务是要站在全局的角度，对所开发的系统进展统一的总体考虑，从总体的角度来规划系统应该由哪几局部构成、他们之间的关系若何，并根据系统需求提出解决方案。系统需求分析阶段是分析获取信息和建设的需求，包括软件系统的需求分析和硬件网络系统的需求分析，其任务是按照整体方案的要求，逐一对系

13、统方案中所确定的各组成局部进展详细的分析。系统设计阶段报文软件系统的设计、硬件网络系统的设计、软件根基平台和软硬件集成设计。系统实现阶段主要指软件系统的编码实现，以及系统硬件设备的购置和安装。整体管理每个阶段的参与人员包括：工程经理和配置管理员参与全过程，架构师系统分析和设计阶段，系统分析员系统分析和设计阶段，软件工程师系统分析和设计阶段，测试工程师设计阶段，网络工程师和数据库工程师系统分析设计阶段与实现阶段， 综合布线工程师系统设计阶段和布线，实施现场工程师系统实施阶段。三、下面谈一下在大工程管理过程中的一些经历体会作为一个大型的开发工程，它的特点是周期长、规模大、目标构成复杂、团队构成复杂

14、，作为大工程经理日常的工作集中在管理职责。针对大工程的特点，从方案过程参照公司的组织过程资产进展了详细的方案，在执行阶段严格按照定义的过程实施工程，并在监视过程中细致跟踪。按照技术相关性成立了三个子工程组分别是多核CPU相关的主板子工程组，WAN接口相关的接口子工程组负责其中2块接卡开发，LAN和WLAN相关的交换子工程组负责其中2块接卡开发，并分别任命了子工程经理，子工程分别管理，子工程经理向我汇报，对子工程成员采取间接收理的方式。有利于各子工程的质量和进度控制，同时也减小了我直接收理半径，可以更集中精力做好工程的整体方案、组织、协调、控制、管理等工作。下面从三个具体的整体管理过程谈一下心得

15、。一通过定时度量数据，及时发现进度偏差，主动协调资源冲突在工程每个阶段点，QA协助工程经理做质量和流程符合度的度量工作，并且对外发布阶段度量报告。通过缺陷数量是否满足组织基线度量数据的分析，发现了工程概要设计阶段缺陷数量接近组织基线的下限，对于采用了很多新技术、新方案的工程来说这个数据明显不正常，通过查看概要设计阶段的评审记录表，发现外部评审专家发现的有效问题数量偏少，经过和外部专家的沟通，原来是由于和其它工程的安排冲突，导致评审阶段的投入时间缺乏。了解到这个情况后，我们果断决定工程的概要设计外部评审仍然需要再进展一轮，这样在工程开发人员进展集成测试用例写作的阶段，外部专家又进展了有效的评审，

16、反响的问题数量明显增多，保证了工程在进入详细设计之前把概要设计的问题充分返工完成。二细致的需求跟踪，把变更控制到最低首先工程需求分析阶段完毕后，CMO对需求分析文档进展了基线化并且归档，后续所有对需求分析文档进展的修改都要走变更控制流程，即需求变更首先提交工程经理审核，然后提交CCB裁决，裁决通过的需求工程才正式接收，变更需求分析文档、工程方案等，然后工程按照新的方案执行。当然，即使是CCB裁决通过的需求，如果是在工程的编码阶段之后才提交的，工程也有权拒绝，因为到了编码调试阶段再接纳需求会对已有的功能开发造成很大的冲击，对于这类需求的处理方式是工程提交验收后，启动二期工程进展快速开发，也能够满

17、足市场上对该需求的时间要求。三严格的验收，客观的评价，工程结尾工作不放松在工程方案阶段，我们制定了详细的验收测试方案，并且在工程的需求分析阶段由开发人员和测试人员一起完成了工程的验收测试用例。工程经过了三轮严格的验收测试后，到达了发布的质量要求，发布后的缺陷率0.5/千行非空非注释在公司所有工程中名列前茅。工程开发阶段完成后，QA进展了严格的质量、进度和流程符合度的审计工作，工程的经历和教训都进展了深刻的总结，这些数据都及时归入了公司的能力基线库，为后续工程积累了珍贵的经历。经过近11个月的工程开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这局部市场的空缺，到目前现网运行设备已经超过万台，故障率极低，用户反响良好。这些成绩的取得是和良好的工程整理整体管理分不开的，尤其是度量数据的及时准确，变更的良好控制以及工程严格的验收和审计等工作，使这个技术难度高、工作量大、进度紧张的工程以很高的质量按时完成。当然工程也存在一些失误和教训，由于自己缺少管理大工程的经历，在资源冲突以及沟通协调上存在一些问题，比方由于工程采用了间接收理的方式，在子工程组的开发人员出现了个别由于压力过大而引起的思想变动，我没有能够及时了解到，致使该开发人员在工作效率上产生了一定的影响，不过工程中的这些得失都是收获的珍贵财富，为我成为优秀的高级工程经理打下了坚实的根基。