5企业总体战略

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1、 主要内容：主要内容：5.1 密集性密集性成长成长战略战略 5.2 一体化一体化成长成长战略战略 5.3 多元化多元化成长成长战略战略 5.4 国际化国际化经营经营战略战略 5.5 企业成长战略的实施方式企业成长战略的实施方式 5.6 收缩撤退收缩撤退战略战略 最高层次：企业总体战略（公司战略）最高层次：企业总体战略（公司战略），主要决定，主要决定企业企业应选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域应选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，也包括实际上是解决企业如何成长或发展的问题，也包括在不利环境上的收缩和撤退问题。在不利环境上的收缩和撤退问题。第二层次：企业竞

2、争战略（经营战略）第二层次：企业竞争战略（经营战略），主要涉及，主要涉及如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，即主要解决，即主要解决竞争手段竞争手段的问题。的问题。第三层次：职能战略第三层次：职能战略，主要研究不同职能部门如何，主要研究不同职能部门如何更好地为企业总体战略和竞争战略服务更好地为企业总体战略和竞争战略服务,以及提高组以及提高组织效率的问题。织效率的问题。1.1.成长战略成长战略（也称发展战略）（也称发展战略）密集性成长战略密集性成长战略一体化成长战略一体化成长战略多元化成长战略多元化成长战略国际化经营战略国际化经营战略 2.2.

3、收缩撤退战略收缩撤退战略剥离剥离抽资转向抽资转向清算清算 也称也称专业化专业化成长战略、产品成长战略、产品-市场增长战略市场增长战略 主要特点：主要特点：1.1.企业在产品或业务方面企业在产品或业务方面保持单一保持单一，将拥有的全部资源都，将拥有的全部资源都集中集中用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强；求将其做大做强；2.2.基本不涉足新的业务、市场领域，靠基本不涉足新的业务、市场领域，靠扩大生产经营规模扩大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品、开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提高企业市等来提高企业市场占有

4、率、增强竞争优势而实现的。场占有率、增强竞争优势而实现的。应用这一战略的成功企业：应用这一战略的成功企业：沃尔玛、可口可乐、麦当劳沃尔玛、可口可乐、麦当劳 1.1.市场渗透（市场渗透（market penetration）战略战略是指企业生产的是指企业生产的老产品老产品在在老市场老市场上进一步渗透，提高上进一步渗透，提高市场份额市场份额。2.2.市场开发（市场开发（market development）战略战略是指用是指用老产品老产品去开发去开发新市场新市场。3.3.产品开发产品开发(product development)战略战略是通过是通过改进和改变产品或服务改进和改变产品或服务而增加销售

5、。进行产品开发通常需而增加销售。进行产品开发通常需要大量的要大量的R&D费用费用。现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场1.1.市场渗透市场渗透3.3.产品开发产品开发新市场新市场2.2.市场开发市场开发多样化多样化企业将资源集中于一种产品或业务，有利于企业企业将资源集中于一种产品或业务，有利于企业实现实现规模经济规模经济和和经验曲线效应经验曲线效应，获得，获得较高的运作较高的运作效率效率。生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低由于重复做某件事次数的增加，人们可以从中学到更加具有效率的做事方法，从而可以降低成本有利于企业形成较强的有利于企业形成较强的核心竞争力核心竞争力和和持久的竞争持

6、久的竞争优势优势，成为某一产品市场上的，成为某一产品市场上的“专业化巨人专业化巨人”。将全部资源投入到单一行业、集中在单一将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，这相当于市场上从事经营，这相当于“将所有鸡蛋将所有鸡蛋放入一个篮子里放入一个篮子里”。一旦市场需求下降，一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战略的企业容或行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。易受到较大打击。是指企业充分利用自身在产品（业务）上的生产、技术、是指企业充分利用自身在产品（业务）上的生产、技术、市场等方面的市场等方面的优势优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的，沿着其产品（业务）生产经营链条的

7、纵向或横向纵向或横向，不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩，不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到发展大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。壮大。1.1.前向前向一体化战略一体化战略(forward integration)经营业务向经营业务向销售销售方向（终端用户）扩大。方向（终端用户）扩大。2.2.后向后向一体化战略一体化战略(backward integration)经营业务向经营业务向供应供应方向扩大。方向扩大。3.横向横向一体化战略（一体化战略（horizontal integration）对对同行业的竞争者同行业的竞

8、争者进行联合或购并。进行联合或购并。零部件生产产品/工艺研究、开发运 输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运 输市场信息维修服务副产品后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化前向一体化前向一体化零部件供应原材料生产机器设备生产原材料供应 美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等、轮胎、橡胶、玻璃等，通过后向一体化，通过后向一体化对原材料成本加以对原材料成本加以控制控制，并通过统一、严密的生产控制

9、系统而使其生产流程大，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。大加快。据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模铁水浇入铸模，当天晚，当天晚上变成上变成发动机发动机，星期三下午就，星期三下午就装配到车辆上装配到车辆上，星期四即进入，星期四即进入市场销售市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过100100个个小时左右就完成流动过程收回了！小时左右就完成流动过程收回了！(1)(1)将关键的生产过程或阶

10、段纳入本企业，可将关键的生产过程或阶段纳入本企业，可减减少前后向环节的制约少前后向环节的制约或或增加获利的可能性增加获利的可能性(2)(2)便于便于加强成本和质量控制加强成本和质量控制(3)(3)发展发展规模经济规模经济和降低和降低交易费用交易费用(4)(4)提高提高进入障碍进入障碍，防止竞争对手渗透，防止竞争对手渗透(1)(1)管理的管理的复杂性增加复杂性增加，可能导致管理的，可能导致管理的效率下降效率下降和和管理费用的增加管理费用的增加(2)(2)风险风险集中且集中且灵活性灵活性下降下降(3)(3)不符合市场竞争原则，因而有可能会受到政府限不符合市场竞争原则，因而有可能会受到政府限制制 多

11、元化（多元化（diversification）成长战略，又称多样化成长战略）成长战略，又称多样化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的、与原有产品或业务。加新的、与原有产品或业务。换言之，是指企业的经营业务换言之，是指企业的经营业务超出一个行业的范围，同时超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务提供多种产品或服务的一种经营发展战略。的一种经营发展战略。多元化成长战略主要包括两种形式：多元化成长战略主要包括两种形式：1.1.相关相关多元化战略（多元化战略（同心同心多元化战略）多元化战略）2.2.非相关非相关多元化战略（

12、多元化战略（复合复合多样化战略）多样化战略）是指企业扩展的产品、业务项目与现有产品、业务项目之是指企业扩展的产品、业务项目与现有产品、业务项目之间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的间，在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或相关性或同质性同质性，从而使这些产品（业务）在价值链上形成有价值，从而使这些产品（业务）在价值链上形成有价值的的战略匹配关系战略匹配关系，它们可以，它们可以共用企业的某类经营性共用企业的某类经营性“资产资产”或或共同从事某一经营活动共同从事某一经营活动。例如：海尔集团原是单一生产冰箱、冰柜的企业，后来逐例如：海尔集团原是单一生产冰箱、冰柜的企业，后来逐步将产品生

13、产经营范围扩展至空调器、洗衣机、电视机、步将产品生产经营范围扩展至空调器、洗衣机、电视机、微波炉等多种家用电器，各类物品在物资采购、生产技术微波炉等多种家用电器，各类物品在物资采购、生产技术、管理、市场营销等方面具有高度的相似性或同质性，并、管理、市场营销等方面具有高度的相似性或同质性，并可共用多种资源。可共用多种资源。需要指出：纵向一体化战略战略由于其需要指出：纵向一体化战略战略由于其基于产业链延伸基于产业链延伸的的特征，有时也被看成是相关多元化的一种特殊形式。特征，有时也被看成是相关多元化的一种特殊形式。是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业是指企业所扩展或增加的产品、业务项目

14、与原有产品、业务之间，在生产、技术、管理、市场营销诸方面务之间，在生产、技术、管理、市场营销诸方面极少或根极少或根本不存在关联性、更无同质性本不存在关联性、更无同质性，不存在有价值的战略匹配，不存在有价值的战略匹配关系，关系，跨行业跨行业发展经营特征明显。发展经营特征明显。例如，美国例如，美国GE公司从原来生产电灯泡开始发展成为经营家公司从原来生产电灯泡开始发展成为经营家用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航空运输等业用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航空运输等业务的综合性企业。务的综合性企业。当杰克韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战

15、略主要是重构公司的多元化业务组合重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指

16、导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。美国学者赖利（美国学者赖利（L.Wrigley）提出提出“专业化率专业化率”（Specialization Ratio，SR）专业化率（专业化率（SR）=企业最大经营项目的销售额企业最大经营项目的销售额/企业销售总额企业销售总额 据此将企业分为四类：据此将企业分为四类：单一产品企业（专业化经营）：单一产品企业（专业化经营）：SR95%主导产品企业（低度多元化经营）：主导产品企业（低度多元化经营）：95%SR70%相关联多元化企业

17、（中度多元化）：相关联多元化企业（中度多元化）：SR70%且有相关性且有相关性无关联多元企业（高度多元化）：无关联多元企业（高度多元化）：SR70%且无相关性且无相关性 1.能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散分散企业的经营风险企业的经营风险，提高企业的应变能力。，提高企业的应变能力。犹如犹如“将鸡蛋放入多个篮子将鸡蛋放入多个篮子”“东方不亮西方亮东方不亮西方亮”2.拓展企业的拓展企业的成长发展空间成长发展空间 3.增强企业增强企业市场实力和竞争优势市场实力和竞争优势 具体说来，具体说来，相关多元化相关多元化成长战略在获得产品、业务范

18、围间的成长战略在获得产品、业务范围间的范围经济范围经济收益方面最具特色，这将导致企业全部产品成本降收益方面最具特色，这将导致企业全部产品成本降低，同时在某一相关大市场上树立企业形象。低，同时在某一相关大市场上树立企业形象。而而非相关多元化非相关多元化成长战略在分散行业风险、获取企业经营稳成长战略在分散行业风险、获取企业经营稳定性方面更胜一筹。定性方面更胜一筹。1.1.开发、创新的代价开发、创新的代价可能会增大可能会增大 2.2.对管理人员和技术开发对管理人员和技术开发人才的要求人才的要求很高很高 3.3.管理复杂性管理复杂性增加增加 4.4.企业企业资源分散资源分散“多元化陷阱多元化陷阱”“东

19、方西方全不亮东方西方全不亮”多元化战略失败的典型多元化战略失败的典型巨人集团的兴起与破产巨人集团的兴起与破产 主要包括三种方式：主要包括三种方式：1.1.内部创业内部创业 就是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。就是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。企业通过内部投资或创新进入一个新的业务领域。企业通过内部投资或创新进入一个新的业务领域。2.2.兼并收购（并购，兼并收购（并购，M&A）包括兼并（包括兼并（Merger）、）、收购（收购（Acquisition）兼并，是指一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企兼并，是指一家占优势的企业吸收一家或多家企

20、业，同时被吸收企业解散。业解散。收购，是指一家企业对于其他企业控制权的收购，收购后，被收购收购，是指一家企业对于其他企业控制权的收购，收购后，被收购企业既可以解散，也可以被改组成收购企业的所属部门或子公司。企业既可以解散，也可以被改组成收购企业的所属部门或子公司。3.3.战略联盟（战略联盟（Strategy Alliance）企业与企业之间通过战略性合作，形成一种企业与企业之间通过战略性合作，形成一种协作性的竞争组合协作性的竞争组合，但，但合作各方仍保持其生产经营的独立性。合作各方仍保持其生产经营的独立性。1.合资经营（合资经营（Joint Ventures）是指两家或更多的企业或经济组织是指

21、两家或更多的企业或经济组织共同投资、共同管理、共同共同投资、共同管理、共同承担风险和共享利润承担风险和共享利润的企业。的企业。2.少数股权投资（少数股权投资（Minority Investment）和风险资本投资）和风险资本投资少数股权投资是指一些企业购买其他企业的少数股权投资是指一些企业购买其他企业的不超过不超过50%的股份的股份，在一定程度上参与经营管理，并谋取投资回报。，在一定程度上参与经营管理，并谋取投资回报。风险资本（风险资本（Venture Capital）投资是指企业将一部分资金投资）投资是指企业将一部分资金投资于获利高、风险大的企业或购买证券。于获利高、风险大的企业或购买证券。

22、3.特许经营（特许经营（Franchise）是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。4.OEM（Original Equipment Manufacture）是一方是一方(委托方委托方)提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方准、质量要求等产品要素，另一方(制造方制造方)按订单加工的长期按订单加工的长期战略联盟方式，也称战略联盟方式，也称委托制造委托制造。OEM最初始于汽车制造业

23、。如丰田公司就有最初始于汽车制造业。如丰田公司就有5000家协作厂，家协作厂，它们的任务就是为丰田公司提供标有它们的任务就是为丰田公司提供标有TOYOTA的产品。的产品。OEM成功的条件：具备成功的条件：具备外部卓越的制造能力外部卓越的制造能力和和自身优秀的无自身优秀的无形资产形资产。即。即“别人的设备，自己的品牌别人的设备，自己的品牌”。企业采取收缩撤退战略，基本上有三种方式可供选择：企业采取收缩撤退战略，基本上有三种方式可供选择：1.剥离剥离 是指将其属下的某个战略经营单位或经营业务是指将其属下的某个战略经营单位或经营业务卖给卖给另一个愿意另一个愿意进行进入该领域的企业。进行进入该领域的企

24、业。2.抽资转向抽资转向（收获收获战略，战略，Harvesting Strategy）企业在经营过程中，为了削减费用支出和增加现金流，往往中企业在经营过程中，为了削减费用支出和增加现金流，往往中止或大量减少对某一经营领域或经济业务的投资。止或大量减少对某一经营领域或经济业务的投资。3.清算清算 是指通过拍卖某一经营单位的资产或关闭其经营业务来结束该是指通过拍卖某一经营单位的资产或关闭其经营业务来结束该经营单位或经营业务的生命。经营单位或经营业务的生命。清算通常是退出战略所选择的最后手段。清算通常是退出战略所选择的最后手段。市场份额开始收获战略清算现金流（-）（+）战略管理战略管理 美美罗勃特罗勃特.j.莫克勒莫克勒 国际文化出版公司国际文化出版公司（第七章（第七章 p155193）公司战略教程公司战略教程 格里格里.约翰逊约翰逊 华夏出版社华夏出版社（第六章）（第六章）战略管理战略管理 刘英骥刘英骥 经济管理出版社（经济管理出版社（p150173）国外著名企业管理案例评析国外著名企业管理案例评析 余箐余箐 广东经济出版社（第四章）广东经济出版社（第四章）产业经济学产业经济学 苏东水苏东水 高教出版社高教出版社（第三篇）（第三篇）