阿米巴经营实施计划书1

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1、阿米巴经营实行筹划书阿米巴经营是日本京瓷稻盛和夫在公司经营管理实践中针对公司发展的瓶颈，充足运用现代化管理手段，引入经营哲学和经营会计两大法宝，在长期实践过程中提炼的精髓。可谓是集中西文化之大全，既有西方科学管理的精髓，又有中国儒家文化柔性的特点。近些年来，阿米巴经营管理也在中国兴起，不少公司家和管理者都是慕名而求。在中国，以台湾和香港接触最早，经验也最丰富，近年江浙一带公司也悄然兴起，内陆省份运用则少某些。市面上多种阿米巴经营课程也是铺天盖地，吸足了眼球。在实践中，听起来激情澎拜，可实际运用起来一头雾水，不知从何下手。有关阿米巴经营，中国管理界也争论不小。反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算

2、在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一种活泼泼的活力场，让人纯正起来，兴奋起来，进入极大的专注，发明极致的妙有”。也许，双方均故意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。其实，各公司状况千差万别，如果刻意去套用什么经验式，教条式模版，只能适得其反，导致淮南生桔，淮北生枳。阿米巴经营并不是什么高深的知识，而是来源于实践的经验精髓。在公司管理实践中存在如下几种方面的局限性：1、无法形成全局观不少公司履行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。管理、人事部主推5S、KPI考核，生产等

3、部门主推精益生产，财务部门主推阿米巴经营，你方唱罢我登场，各不协调，导致大量反复管理工作。其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都是公司管理中的优秀管理手段，其目的一致，只是手段不同，侧重点不同。阿米巴经营不是给公司给员工增负，而是减负，特别是管理层。2、结识局限性，形成过场式在实际运用过程中，不少员工反映，阿米巴经营就是洗脑术，并产生抵制情绪。说到洗脑其实人毕生都在洗脑，小时候，父母会每天说，乖，吃饭；读书时，教师会每天叮嘱，好好学习，每天向上；工作时，领导会强调，努力工作。只是说洗脑分有益和无益，乐意接受和不乐意接受。更有员工安于现状，不乐意接受新知识新事物。对于阿米巴经营，要让员

4、工充足结识自己在工作中的责任和利益，敢于承当责任，责任和受益是对等的。阿米巴经营并不是强压，规定完毕什么高额的目的，为完毕上级命令而工作，而是发挥个体的能动效应，各自将自己的工作发挥到极致。管理层结识局限性，阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”。公司经营中误区就是把阿米巴当成了“事运营”。不懂得阿米巴模式中的主线是“人”，觉得阿米巴是 “术”。既然是术，就很自然地把它单纯当作管理睬计来看待，甚至觉得阿米巴核算很简朴，不如真正的管理睬计的核算那么复杂。抱着这种简朴思维，因此没有找到阿米巴的灵魂所在，抓不住实质核心问题。3、无统筹，无筹划，强行推动不少公司为了纯正推动阿米巴经营，而急切上马，教条式

5、与学术式套用模板，不夯实研究阿米巴管理的特点，或者目的过大，让各基层小组无法适从。结局要么造假，要么抵制。阿米巴经营，光一种经营会计就工作复杂多变，大量基本工作要完善。阿米巴经营也不是一种单独的管理方式，成功实行，必然会对公司的管理文化，薪资考核，工作方式产生重大影响，把阿米巴经营模式当局外人，导致推动缓慢，效果不佳。4、单纯的财务观“经营会计”是阿米巴经营模式的一种重要环节，阿米巴经营的三大目的其中之一就是：确立与市场直接挂钩的部门核算制度;这里指的就是运用“经营会计”的知识，将公司经营状况通过“单位时间核算表”来反映。因此，诸多公司尝试导入阿米巴经营模式的过程中，都非常注重“经营会计”这一

6、环节，用尽一切措施将“单位时间产值”拉得越来越高，觉得经营业绩就会节节高升。这正是目前大多数公司在导入阿米巴经营模式所遇到的通病：赢了报表、输了将来;作为阿米巴经营模式中的一环，“单位时间核算表”的导入应用肯定有其科学性存在，由于经营数据是公司经营最直观的反映，正数、负数相应的赚钱、亏损，完全一目了然。但是，不少公司或者阿米巴小组，为了让报表好看，也出了某些不可挽回的昏招，例如：大面积的裁人、变卖公司某些核心资产、放弃某些具有市场前景但需要投资较大的项目.等等。然而过后往往发现，“总产值”和“单位时间产值”在经历完一段攀升之后，又再次浮现疲倦，甚至是倒退。5、阿米巴经营体系设计不合理阿米巴经营

7、体系涉及组织的设计，分权与授权，目的与任务，考核和酬薪计算，公司文化建设，经营会计计算和考核。阿米巴经营是和公司实际经营高度重叠，并不是单独而存在的，任何一种环节都必须根据公司的实际状况进行制定，并定期进行修正，任何一种环节浮现偏差，都也许导致公司目的背道而驰，或加大执行难度，导致人浮于事。阿米巴经营目的1、 实现全员参与的经营、培养具有经营者意识的人才2、 为公司和员工增益，为社会增长财富3、 优化组织构造，合理分派资源阿米巴经营筹划一、第一年，导入阿米巴经营理念，完善阿米巴小组建设，建立经营会计考核1、导入阿米巴经营理念分管理层和员工层区别看待管理层解决的结识问题第一， 阿米巴的分权授权不

8、是破坏管理层的权威，而恰恰是管理层分摊问题，阿米巴小组的推动，恰恰是将某些细小的问题解决和解决在工作一线，而不是积压到管理层甚至高层，管理层可以用心解决宏观层面的问题；第二， 阿米巴经营体系要融入公司管理方式之中，不是各行其是的事情，而是全员行动，管理层更是中坚力量和领头羊，切实保证阿米巴经营各项措施贯彻，而不是走过场应付式；第三， 阿米巴经营体系是更好的聆听基层，更好的对基层组织进行评价。经营会计的推动，把公司划分为一种个小团队，各团队的收入、支出做到了日日上报，状况一目了然，实时高效。让经营者看清公司真实的经营状况，哪里赚，哪里亏一目了然，用经营把管理做简朴。员工层解决的结识问题第一， 阿

9、米巴经营不是洗脑术，而是能动的发挥个体聪颖才智，运用自己熟悉基层工作的特点，经验的累积，将许多问题发目前基层，解决在基层；第二， 阿米巴经营更好的培养个人的能力，阿米巴经营规定每个人都以经营者的角度思考问题，并持续养成习惯，让自己的工作态度日益精进；第三， 阿米巴经营强调付出就有回报，个人所在的阿米巴小组每日的经营业绩一目了然，薪酬的计算方式也更加透明和科学，付出不亚于别人的努力，同样也能做到，有成绩就有回报。2、公司基本状况的诊断涉及：公司文化薪酬制度KPI考核和S实行精益生产财务成本核算和预算实行状况、公司内控状况ERP实行和IT支撑安全生产公司原则化运作公司后勤管理3、阿米巴领导小组的建

10、立阿米巴领导小组是整个阿米巴经营体系的核心，一般由总经理挂帅，各部门管理层精干人员构成，基本人员配备如下：阿米巴领导小组组长：总经理阿米巴领导小构成员：阿米巴控制经理、成本会计核算人员2-3人，IT支撑人员1-3人，各部门经理4、阿米巴理念和措施的初步推动（1）、树立对的的价值观，全员行动，全身心投入，付出不亚于任何人的努力；（2）、初步划分阿米巴小组，建议开始实行时按照部门来划分；（3）、发布阿米巴实行的原则：开源、节流、改善工作流程，化繁为简；（4）、定典型，树优秀，在阿米巴经营实行过程中，会涌现出一大批先进典型，在适合的时候应当予以表扬和奖励，以此来激发全员行动的热情；（5）、及时归纳和

11、总结经验，提出下一步规划。5、阿米巴小组的划分（1）、定位：定位就是细分组织，然后定组长、定员工、定设备、定产品、定地盘；（2）、划分部门的收入和费用必须清晰，必须是一种可以独立核算的单位：就是说这个部门收入是明确存在的，并且为了获得这种收入它的费用也是很明显的。划分组织要满足这个条件。 不管什么组织，它的费用是可以弄清的，但收入就不一定。有的部门收入不适宜看清，有的部门没有收入。要进行独立核算，买卖关系必须清晰，可以进行收支计算。就是说，有收入，费用也能明确把握，这是分之合经营的第一种条件。如果只有费用，收入看不清只能作为非功能性分之合组合。（3）、定设备、定地盘：合长要订出员工人数筹划，也

12、就是下属究竟需要多少人，究竟是谁？机器设备、工具有哪些？产品有哪些？半成品是哪些？地盘在哪，有多少平米？也就是说要把地面以上的所有物品都要做出标记，做到人人都管事，事事有人管，无盲点、无漏项。6、设定内部交易价格定价即经营之本。定价就是制定客户喜欢接受的最高价。客户即内部客户及外部客户，内部制定的价格不一定让各个分之合组合都满意，只要双方能接受就可以。（1）、把市场机制引入制造现场，客户决定价格，从产品导向到市场导向转变，即产品的最后价格并非完全取决于成本，而是取决于其价值与否能得到客户的承认。（2）、动态修订，不仅市场信千变万化，公司内部各项活动也会随之变化，阿米巴制定的内部交易价格并不是一

13、成不变，而是定期根据反馈状况，跟踪修正。（3）、内部交易价格的划分也是一种复杂的工作，定多定少都会影响某些阿米巴小组的积极性，科学的制定必须建立在细致的工作上，公平、公正、均衡的看待。7、定PDCA循环与自动运转（1）、注重现场：筹划执行阶段有个特点，就是高度的注重现场，管理人员必须亲自到现场，并亲自确认。本着每月巡视100次的目的，每次2个小时，巡视完公司内的角角落落，旮旮旯旯，向遇到的员工说：“人们辛苦了，还剩XX多少元，能完毕吗？”等等。（2）、亲自确认：光靠电话沟通不行。必须要面对面的感受真实的氛围。面临困境的时候，负责人本人往往很难积极开口，这就需要我们及时掌握状况，协助她们解决问题

14、。并且不同的管理者均要进行不同确认、培训（而不是惩罚），因此最后形成了一种多重确认体系。（3）、在晨会或周会上不断反复各项数据：教育场合有三个，晨会、午会、总结会（夕会）。制造部门的晨会是各级阿米巴为单位依次召开，所有成员都要参与。午会和夕会根据实际需要召开。各级阿米巴领导人对照筹划宣读截止前一天的总生产、达到率、单位时间核算、良品率等实绩。同步指出当天的问题及当天的工作任务。所有成员都要边听边做记录。其实这些数据都在车间前方贴着，但这些远远不够，只有通过做笔记，才干把这些数据当成自己的数据。笔记内容：每天的总计；截止目前的合计；订单量；良品率等数字。总之虽然每次会议内容相似，但仍要以部、车间

15、、分之合组合为单位反复强调。这看似挥霍时间，实则很重要。如果作业人员不懂得“这就是当月目的，为达到目的一定要这样去做”，就不也许生产出真正好的产品，也无法提高单位时间核算。四、通过核算把握现状：通过上文中提到的晨会等会议上的反复传达，全体员工会对核算变得非常敏感，并且会对手头的工作所发明的利润产生浓厚的爱好。久而久之就会养成从钞票角度“出了XX多少元的货”的思维方式，而不是“出了XX个”。五、人员的互相借用：阿米巴小组的沟通还表目前人员的互相借用上，这也由各阿米巴领导人自主决定。人员借用最常用的因素是工作量突增，靠既有的人手已经无法完毕工作，需要接受其她小组的增援。此外也有委派具有特殊优秀技术

16、的员工增援其他小组的状况，这对借方小组合来说固然是件好事，而对借方分来讲，员工的劳动时间可以转到借方分之合，有助于提高单位时间核算。7、运用IT支撑建立信息化阿米巴解决手段阿米巴的时间单位核算，规定是建立在日报基本上，甚至精确届时，这对管理和阿米巴核算都是一件挑战的事情，如果纯手工将导致进程缓慢，数据无法对接，错误率高，查询资料慢，运用IT支撑，和ERP进行对接和整合，是迅速构建阿米巴体系的迅速手段，近年来用友等一批软件服务商都把目光投入了阿米巴经营考核上来，这对公司也是一次良机。二、次年，深化阿米巴经营体系，形成独特公司文化1、工资薪酬与阿米巴考核结合阿米巴经营体系并不是轻物质重理论，而是有

17、机结合，相辅相成。没有物质奖励，久而久之，员工会怀疑，付出与否有回报，而产生惰性，产生抵触情绪。理论是对工作的总结和升华，没有总结就不能有效的评介和判断，不能扬长避短，一味蛮干，努力得不到成绩，也得不到收获。只有将阿米巴考核纳入薪酬和晋升制度，奖优罚劣，公正看待，自然引起员工共鸣。2、时刻保持苏醒，中期目的和短期目的相结合。阿米巴经营体系的一种缺陷就是容易导致短期行为，片面追求短期利益，而长期导致经营受损。管理层和各级阿米巴领导必须时刻苏醒，杜绝有害的短期行为。3、科学的宣传手段。宣传工作也是阿米巴体系完善的良好措施，对内挖掘成绩突出者，鼓舞士气，对外吸纳优秀人才。和供应商、客户建立良好的社会

18、关系。4、精益求精，不断精进阿米巴体系不是万能药，不能包治百病。也不是一中僵硬模式，一成不变在，而是根据公司经营实际，动态变化，各阿米巴小组也许会根据业务调节进行分合。经营核算考核定价等工作也会根据公司发展而调节。三、费用和成果估算1、阿米巴实行的前两年投入的人力、物力也是巨大的，对公司管理的影响也是深刻的。成果估计，能节省费用10%左右，实行更进一步也许会更高，达到一定高度也许会维持一固定比例。2、费用预算，开始实行阿米巴实行费用，占到节省费用的30%左右，稳定后，会固定在一种数额，比例比开始要低。3、纳入奖励薪酬的费用，占到节省费用的30-50%左右。四、小问题的阿米巴分析1、人事招聘公示

19、：我司招聘XX职位一人，请联系XXXXXX电话。这是常常在QQ群或者某些招聘广告看到的，常常被人戏称世界500强公司招聘，地球人都懂得。而产生的后果是人事每天要接N个电话都是询问地址、薪酬、工作规定。如果我们把信息写具体某些，既可以节省人事的工作时间，也可以节省应聘者的工作时间，留下良好的印象。实现，费用和时间最小化，利润最大化的目的。2、某公司业务经理解决售后问题，所产生的差旅费达20万，这笔费用记入哪个部门，又能分析出什么问题。按照一般的财务理论，根据部门属性，毫不踌躇记入销售费用。可仔细分析，这笔费用究竟是什么因素产生的，是业务部门沟通不够，客户理解错误，还是生产制造部门产生次品因素，还是工程设计部门失误，属于设计问题，还是采购材料质量不达标，影响到最后质量。在阿米巴经营核算中，费用归属问题上，就不能简朴照搬财务理论，而是要实事求事，对事不对人，科学地进行分析和归纳。以上是对阿米巴经营体系的某些大概筹划，并没有参照公司实际，属于泛泛之谈，要制定具体的筹划，还是要进一步公司调研，以事实为根据，有理有据。请人们予以批评和指正！联系人 QQ：