组织的职权结构研究-八

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1、组织的职权构造研究 八 提 纲有关职权一、目前组织构造的职权分析（一）职权的类型（二）目前职权分类的的问题二、目前组织的职能分析（一）老式的职能观点已不再合用现代公司管理（二）目前组织职能研究不能解决组织深层次问题三、现代公司组织的职权设计（一）公司组织职权分类（二）部门职权关系模型（三）职权的分类核心理念：（四）职权分类要点1、职权的分类在所有的组织中都存在2、部门职权不容许错位：3、部门职权不容许交叉重叠：4、保证信息的迅速、畅通是实现目的的核心5、决策部门不能缺位6、副总经理、总监必须按职权分类设立7、完善了组织的鼓励约束机制8、必须设立协调部门，9、非正式组织要纳入协调部门的工作范畴（

2、五）组织专业系统权力构造举例阐明：1、人力资源系统权力构造阐明：2、财务系统权力构造阐明：（六）组织的经营活动权力构造举例阐明：1、产品制造权力构造阐明2、物资供应权力构造阐明有关职权中华人民共和国宪法（如下简称宪法）规定全国人民代表大会行使修改宪法；监督宪法的实行；选举中华人民共和国主席、副主席；选举中央军事委员会主席；审查和批准国民经济和社会发展筹划和筹划执行状况的报告；批准省、自治区和直辖市的建置；决定战争和和平问题等十五项职权。宪法规定全国人民代表大会常务委员会行使解释宪法，监督宪法的实行、制定和修改除应当由全国人民代表大会制定的法律以外的其她法律、解释法律、监督国务院、中央军事委员会

3、、最高人民法院和最高人民检察院的工作、决定驻外全权代表的任免、决定特赦决定全国总动员或者局部动员等二十一项职权。宪法规定国务院行使根据宪法和法律，规定行政措施，制定行政法规，发布决定和命令；编制和执行国民经济和社会发展筹划和国家预算；领导和管理经济工作和城乡建设；领导和管理国防建设事业；决定省、自治区、直辖市的范畴内部分地区的戒严等十八项职权。中华人民共和国公司法（如下简称公司法）规定董事会对股东大会负责，行使负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；执行股东大会的决策；聘任或者解雇公司经理，根据经理的提名，聘任或者解雇公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项等十项职权。公司法规定董事长行使主持股

4、东大会和召集、主持董事会会议；检查董事会决策的实行状况签订公司股票、公司债券。三项职权。公司法规定监事会行使检查公司的财务；对董事、经理执行公司职务时违背法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当 董事和经理的行为损害公司的利益时，规定董事和经理予以纠正；建议召开临时股东大会等五项职权。公司法规定股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解雇。经理对董事会负责，行使主持公司的生产经营管理工作，组织实行董事会决策；组织实行公司年度经营筹划和投资方案；制定公司的具体规章等八项职权。总上，从国家宪法对最高权利机关全国人民代表大会的职权，到公司法对公司董事会、董事长、监事会、经理的职权都进行明确的规定。可见一

5、种组织对组织内部门（单位）的职权进行规定是非常重要和非常必要的。一、目前组织构造的职权分析（一）职权的类型在管理学原理中对职权是这样描述的：职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职权共存的是职责，职责是某项职位应当完毕的某项任务的责任。组织内最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。(1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的涉及做出决策、发布命令等权力，也就是一般所说的指挥权。每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只但是每一管理层次的职位不同，其职权的大小、范畴不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一条权力线，这条权力线被称

6、为指挥链或指挥系统，其中的权力指向是由上到下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。指挥链既是权力线。(2)参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，涉及提供征询、建议等。(3)职能职权。为提高管理效率，将部分直线职权授予参谋人员或某个部门主观，称之为职能职权。（二）目前职权分类的的问题1、组织内的直线职权、参谋职权和职能职权三种职权的分类，过于概念化，过于笼统。并不能阐明部门职位的权力。例如中华人民共和国检察院组织法规定各级人民检察院行使行使检察权；中华人民共和国法院组织法规定人民法院根据法律规定独立行使审判权。检察院只能行使检察权不能行使审判权，而法院只能行

7、使审判权不能行使检察权，对权力的性质进行了明确的界定和规定。但是在公司很少波及到“职权”的概念，对所有的部门统称之为职能部门，仿佛所有的部门只能做具体事务性工作，没有任何权力。既然董事会、董事长、监事会、经理公司法明确规定了各自的职权，为什么从经理如下就没有了“职权”呢？目前三种职权分类使组织内部门与部门之间关系模糊，哪些部门在直线的上端，哪些部门在直线的下端，谁是参谋部门，给谁当参谋等大 概没有人说的清晰。2、特别是“职能职权”是一种什么概念呢？总不能根据职能决定职权吧！谁又能根据具体工作任意设想本部门的权力，职能职权的概念事实上，是为乱用职权提供了的一种借口，该概念对组织管理不仅没有好的作

8、用，还是导致扯皮推委现象的本源。3、目前按专业化分工设立的部门，导致职权的交叉是公司内部矛盾重重的非常重要的本源。因此实际工作中必然常常浮现权力真空和权力求夺和见荣誉就上见困难就让的现象。二、目前组织的职能概念分析（一）老式的职能观点已不再合用现代公司管理法约尔五个职能筹划-组织-人事-领导-控制-筹划的循环再循环过程的观点是在80近年前提出的，已不能合用与现代公司管理。目前在众多的文章中对“职权”和“职能”的分类，概念模糊，将“职权”和“职能”混为一谈。在工业公司组织设计一书中，概述了从不同角度对职能划分九个类别：在按管理工作过程的不同阶段分类中将决策、筹划、组织、协调、控制、监督、反馈等统

9、称为职能。本人觉得“决策”、“协调”、“控制”、“监督”、“组织”等不能称之为职能。特别是“反馈”更不能称之为职能。而只有筹划是职能。由于“决策”、“协调”、“控制”、“监督”等是一种授权行为，是一种权力概念。本人觉得：决策不是一种职能，也就是说不是一种工作而是一种权力。决策的对象是战略、规划、筹划、组织、人事、产品、指标、设备、班次等等，可以说所有的组织活动都是决策的成果。只但是是决策的层次不同、决策的对象不同、决策的对的与错误、决策与否越权、是组织决策还是个人决策的问题而已。拿一种最小的例子来说：一种机械厂的工人根据工艺规定，具体采用哪一种措施实现，完全可以工人自己说了算。这也是决策。为什

10、么说决策是一种权力呢？由于决策行为是需要授权的，譬如，决定公司的经营筹划和投资方案；制定公司的年度财务预算方案、决算方案等决策权是董事会。经理只有执行权或者说是为完毕董事会决策在公司行使指挥权。而拟订公司内部管理机构设立方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章等决策权是经理。 同理，领导也是一种权力。在中国筹划管理时期“筹划”是一种职权，由于公司组织的活动是在“筹划”的框框内活动，“筹划”自身就是目的。“筹划”的根据是什么，谁也不清晰。从整个国家到每一种基层单位所有受“筹划”的约束。“筹划”处在主导地位。“筹划”决定一切。这也就是为什么在向市场转变的过程中，相称多的公司 一旦没有了“筹

11、划”便不知如何生存，甚至无法生存。而处在市场经济环境中组织的“筹划”是一种根据目的、环境、时间等从事的一项具体工作或者说是一种行为。不再处在主导地位。“筹划”随着筹划经济的结束，也从一种权力变成了一种职能。“组织”是一种两个人以上的组织进行活动普遍存在的功能，整个组织的所有活动都是组织进行的，组织内的每一种成员又是个人活动的“组织”者。如果把“组织”定义为职能，哪么“组织”的对象是谁？是组织的所有。谁去“组织”？从组织内的最高领导（例如公司的董事会）到所有部门到每一种员工又都是“组织”者。因此把“组织”进行职能定位，概念含混、牵强附会，没有任何实际意义。如果组织没有“组织”职能将不能称之为组织

12、，也就是说组织将不复存在。“反馈”既不是一种“职权”，也不是一种“职能”，反馈是一种对某主体事务的起始、过程、成果产生见解后的反映。她是一种附带行为。不能单独存在。反馈什么？反馈意见、建议、见解，反馈的是一种信息。为什么反馈？由于对某种事务故意见、建议、见解要体现出来就需要反馈。通过什么反馈？分为有组织的和无组织的两种，通过语言、文字、情绪、身体等多种体现形式反馈信息。谁反馈？对某种事务故意见、建议、见解的组织或个人。“反馈”是一种不可以规定也不可以约束的行为。组织是不也许规定哪一种部门和人员不能“反馈”意见和建议，也无法规定哪一种部门和人员必须“反馈”意见、建议。“反馈”是不可以授权的，“反

13、馈”可以是组织行为、职务行为也可以是非组织行为和个人行为。（三）目前组织职能研究不能解决组织深层次问题目前组织职能的研究大部分局限于理论研究，停留在课本里、文章里和学术讲演的过程中，没有突破性进展，对于解决公司组织活动的问题没有具体实用的组织职能概念和措施。职能的研究与公司实际缺少联系。职能的研究仿佛飘在组织上空的一片云，看得见、摸不着、用不上。或者说组织职能的研究不能较好指引公司实际，不能完全协助公司解决组织建设的实际问题。目前绝大多数公司组织中具体部门的职能不明确，概念含混。特别是五花八门的职能分类更是让公司云里雾里，不学少懂得，多学不懂得，越学越乱套。致使不管大小公司部门推委扯皮、争抢权

14、力、互相告状、互相拆台的现象常常发生、层出不穷。例如质量检查与生产管理常常发生矛盾。除了检察者和被检察者的正常矛盾外，还隐含权力之争。目前的部门划分大部分是以专业划分，专业人才相 对集中，往往一种部门兼有筹划、原则、指挥、检察、执行等多种职权和多种职能。导致发现问题推卸责任、部门内部矛盾重重、部门主管承当责任而问题不能解决。例如技术部既负责新产品调研开发又负责产品设计还负责工艺设计，既负责产品原则又负责质量检查等。三、现代公司组织的职权设计公司很少波及到“职权”的概念。不管组织有多么庞大，不管组织有多少部门和单位统称之为职能部门，如果问一问公司的管理人员，你们部门的职权是什么？财务部门会说“财

15、务管理”，筹划部门会说“筹划管理”，生产部门会说“生产管理”等等。如果问一问公司的管理人员，部门之间的职权关系是什么？基本都会说“权力差不多，只是管的事不同样”，有的会说“我们部门的权力更大某些”。实际在一种完整的组织中，所有的单位都限度不同的享有授权，这不是那种泛泛的工作权力，而是职业权力，但是目前，在相称大的范畴内对职业权力的分类非常不清晰，甚至是混乱。在公司组织内这种职权不清晰导致的损失（涉及经济的、效率的、人际关系的等等）是相称巨大的。可悲的是，到目前为止绝大多数公司研究人员和管理者都还没有察觉到、结识到权力混乱的本源，固然也无从谈起对损失的结识了。但是有一点是不可回避的，那就是，公司

16、内部争权夺利、推委扯皮、效率低下、非组织活动严重等与实现公司目的格格不入的现象至今也没有得到较好的解决，处在一种无可奈何的境地。本人觉得，公司组织所发生的上述问题除与公司高层的能力、智慧、价值观、水平、威信、人品等有关；与制度的宽容度有关；与机构的形式和层级多少等等有关外，组织的部门职位权力（职权）混乱是非常重要的因素之一。为此本人对组织的职权分类、职权构造和职权关系进行了研究。（一）公司组织职权分类本人觉得公司组织的部门权力基本上可以分为决策（一级权利部门）、参谋、指挥、检察（二级权利部门）、执行（三级权利部门）五类和一种“协调” 部门（非权利部门）。五类部门的职权、职权关系是：1、决策权力

17、部门（一级权利部门）拥有组织重要事项的决策权。该部门只对总经理负责。直接指挥参谋、指挥、检察、协调部门。不与执行部门发生直接工作关系。负责公司的重大事项的决定。如战略、发展、规划、投资、财务、人力资源规划等。公司的决策权力部门是决策委员会（有董事会成员、高层管理人员、专家委员会成员构成）（内常设总裁办、行政部、文秘部、信息中心、记录部、等后勤、支持部门）2、参谋权力 部门（二级权利部门）有为决策部门提供参谋的权力，只接受决策部门指挥。在同一层面没有指挥权力。负责公司的战略、发展、投资、财务、人力资源等规划和筹划的制定。公司的参谋部门：战略发展部、资源规划部、投资部、企管部、调研部、原则部等。3

18、、指挥权力部门（二级权利部门）只接受决策部门指挥。拥有对执行部门发布命令等的权力既指挥权。负责对所属执行部门下达执行任务，监督执行状况，保证目的实现。公司指挥部门：副总经理、总监、总工办、供应部、生产部、市场部、财务部、人力资源管理部等。4、检察权力部门（二级权利部门）按照决策部门的决策和国家的法律法规，对其她所有权利部门执行专业检察（这里所说的检察是检查、审查），没有决策权力和指挥权力。只接受决策部门指挥。负责监视组织的活动和环境的变化，保证组织目的实现与保证组织活动正常运转。是专业类的部门如审计、质检、安全，环保等对决策部门负责，根据决策部门的规定完毕检查、审查有关部门的工作过程、工作成果

19、、工作环境。将检查、审查成果及记录数据等直接报告决策部门，根据授权反馈给有关部门。公司检察部门：质检部、审计部、法律顾问处、记录部、保卫部、人力资源检察部、环保检察等。5、执行权力部门（三级权利部门）属于完毕具体任务部门，只接受指挥部门指挥。负责完毕指挥部门下达的执行任务。对于执行过程中的问题直接向指挥部门报告。公司执行部门：生产、维修、设备、动力、储运、技术部、研究开发、会计、证券部、供应、仓库、销售部、售后服务部、客户部、海外部、品牌管理部、招聘、培训、考核、测评等。6、协调部门（不属于权利部门）属于部门之间横向协调部门，只接受决策部门指挥。可与任何部门直接对话。没有指挥权力。负责部门之间

20、横向协调工作。不参与纵向部门的协调工作。没有具体任务。协调部门由公司资深望重的高档管理人员（管理、财务、技术）构成，横向协调的这些职位，没有明确的职权，重要强调职位担当者的人际能力。在更多的状况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完毕任务，而不是命令。（二）部门职权关系模型部门职权关系模型（三）职权分类的核心理念：1、放弃老式的以专业类别划分职能部门的概念（例如，老式总工办指挥技术部、研发部、质量检查部、原则部等），建立崭新的职权新理念（按职权新理念，总工办（指挥权力部门）只指挥技术部、研发部（执行权力部门），不指挥质量检查部和原则部， 质量检查部属于检察权力部门，原则部属于参谋权力部门。

21、2、公司浮现的管理问题绝大部分是在目前的所谓职能部门之间浮现的。重要是权力交叉、权力重叠和权力真空导致的。职权分类就是为解决这些问题设计的。3、每一种部门只接受一种指挥部门的指挥。4、职能不能替代职权。5、部门之间杜绝扯皮，减少协调。6、减少组织不懂得如何集权、分权的苦恼，将权力分派过度到一种规范的制度，并逐渐形成一种组织建设的习惯。（四）职权分类要点1、职权的分类在所有的组织中都存在整个组织层面存在决策、指挥、执行、参谋、检察的权力分派，同样在每个权力部门内也存在部门组织层面的决策、指挥、执行、检察权力分派。只但是是有的层面会将权力合并。如财务部内部设主管会计（决策、指挥），记账会计、财产、

22、工资、成本费用核算（参谋）和往来结算、内部结算、出纳（执行），稽核等（检察）。组织职权部门分布图2、部门职权不容许错位：权力分派不容许错位。只有决策部门指挥指挥、参谋、检察、协调四个部门，只有指挥部门能指挥执行部门。指挥、参谋、检察和协调部门不能互相指挥。例如：一般将有关技术专业的部门都统一在总工办的领导下。总工办指挥技术部、研究开发部、原则部、质检部。生产部指挥制造一部、制造一部、制造一部、装配部。质检部是负责对生产部指挥的制造部的产品进行检查。这时候会浮现两种状况：（1）、质检部的工作成果是向总工办报告。而总工办与生产部是两个同一层面的指挥部门，总工办必须向决策部门报告。然后由决策部门决定

23、改善或解决意见。总工办作为技术方面的指挥部门，其重要工作是技术和研发，质检只是工作内容之一，有也许不是十分注重，有也许迟延报告，（2）、质检部直接对质量问题进行解决，在公司内因质量问题谁说了算的问题至今也没有一种解决的措施。并且制造部会浮现两个指挥者。按五个职权类部门的设计，质检部属于检察部门，所有的检察成果，报告决策部门，由决策部门指挥有关部门进行解决。同步检察部门可以将检察成果作为信息反馈，书面告知生产部和制造部，并不进行解决（无权解决）。这样一来不会浮现争权的问题，也不存在多头指挥的问题。3、部门职权不容许交叉重叠：权力分派不容许浮现交叉的现象。也就是说在同一层面的一种权力部门不能存在两

24、种或两种以上的权力。例如：质检部只有检察权，没有指挥权。4、保证信息的迅速、畅通是实现目的的核心部门职权、工作关系明确后，核心是信 息传递的速度和决策的效率。有的人会说，检察部门发现问题不能决定，再报告到决策部门不是效率更低了吗？让我们比较一下：（1）、当人的手被刺伤后-疼痛-出血-治疗-创可贴-云南白药-没有创可贴-没有云南白药-胶布-消炎粉-包扎。这一系列的反映、动作如果条件具有一般在1-2分钟就能解决完毕。刺伤-中心-疼痛-决策-指挥-执行-问题-反馈-决策-指挥-执行-完毕-终结。整个过程在极短的时间内有条不紊。（2）、为了人民生命财产的安全，全国各地都设立了110报警系统。在部分都市

25、还实现了110、112、119等的联动系统。110出警时间一般规定：城区为10分钟，边远地区的不得超过20分钟。尽管110的工作的复杂限度远远无法与公司管理相比，一种都市但毕竟是一种几十万甚至上千万人口，跨越十几、几十公里的区域。能在10-20分钟达到事故现场，不能说不快。而在公司内部信息的传递速度却远远无法与110相比，甚至达到按天论月的限度，难道是传递手段问题吗？不是。信息不能及时传递的因素重要是：（1）由于信息传递方向不对，信息传递到不该去的地方，成果如石沉大海没了音信。（2）由于职权不明确，该报告的不报告擅自解决显示权力，对方又置之不理，不了了之。等上级发现问题追查起来，就说“我已经告

26、知某某了，她不听，我也没有措施”。（3）由于职权不明确，对于得罪人的事，能拖就拖，能推就推，实在是推拖不下去了，才报告。（4）由于信息传递的层级太多产生信息变形，到决策部门已经不是本来的问题了。（5）大多数公司没有决策部门，而是只有决策人，一旦决策人不在问题就搁置了下来。（6）决策人事情太多，因每天看不完的报告，开不完的会、签不完的字、调解不完的事，而把该办的忘了、把不该办的办了。总之，明确职权是解决信息传递速度，提高办事效率的核心问题之一。5、决策部门不能缺位决策部门就相称于军队的司令部，绝对不能缺位。尽管决策部门由比较多的人构成，也不也许所有的人都在决策部门上班，但不影响决策职权的行使，决

27、策部门在组织层面可以根据需要决策问题的重要性分2-3类，1类决策问题是属于战略、规划、制度、重大投资、重要人事调节类，必须由决策部门绝大部分人员参与讨论决定。2类决策问题是属于短期筹划、小规模投资、个别人事调节、考核、评估类，由决策部门绝大部分常任人员参与讨论决定。3类决策问题是属于事务性类，由决策部门有关常任人员讨论决定。决策部门的效率将直接影响职权构造运营的成败。6、副总经理、总监必须按职权分类设立 分别设立指挥、参谋、检察总监（副总经理）或者由总监（副总经理）分管指挥、参谋、检察部门。总监（副总经理）集体办公。总监（副总经理）出差必须授权代理总监（代理副总经理）职权。7、完善了组织的鼓励

28、约束机制组织的职权设计将多种职权进行明确划分，其制约关系非常明确：制定筹划（参谋）的不进行设计（执行），进行设计的不组织实行（指挥），实行过程受到检察，行使检察权的不能指挥，检察的反馈效率直接影响组织实行的改善提高。从责任的角度非常清晰：是筹划问题、设计问题、供应问题、生产问题、设备问题、质量问题、销售问题、组织问题、安全问题还是人员问题等等，不管是什么问题都清晰可辨。基本可以解决横向扯皮矛盾的现象。8、必须设立协调部门协调部门是一种过度性质的部门，如果公司的职权构造运营正常，协调部门可逐渐弱化直到完全撤销。9、非正式组织要纳入协调的工作范畴非正式组织也称为组织中的派别、派系，俗称小团队，是组

29、织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团队。非正式组织是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和规定，而是在人际交往中自发而生。如，共同的爱好、相似的背景：校友、同乡、牌友等；出于工作的需要，互相协助；工作量局限性，纪律松弛，员工自由度高，三五成群闲聊培养感情；公司制度与管理的不公平、有争议也易使权益受损的员工由于认知相似，而互相支持。非正式组织的对组织存在正反两方面的影响正面作用：弥补局限性-弥补正式组织的制度、规章的局限性。协助管理-协助正式组织提高效率、实现目的。有的小团队内部倡导互相协助、协助，共同完毕正式组织的工作目的；加强沟通-员工遭遇困难和挫折是是发泄渠

30、道和安慰渠道。纠正错误-对正式组织的制衡，减少管理者错误发生。背面作用：抵制改革-作为一种力量可以刺激人们抵制改革。阻碍生产率的提高、阻碍变革的实行滋生谣言-在非正式组织中极易传播谣言，以讹传讹弄假成真。阻碍努力-非正式组织的后进力量可以影响先进、阻碍进步、努力。以悲观怠工、运用政策漏洞钻空子等形式来阻碍决策的实行。操纵群众-非正式组织的领导运用组织的力量对群众施加影响、压力，进而达到操纵群众的目的。松下幸之助对于非正式组织有着这样的见解：“常常有人提到消除派系的问题。然而仔细思考一下，我觉得有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我觉得该谈的是这派系是好还是坏。既 然如此，倒不如肯定派系的

31、存在，然后再考虑如何活用派系。理解公司、部门内部的非正式组织发展状况及其影响，是组织活动中的一项重要工作。在某些跨国公司中，经理们需要对非正式组织的状况进行阶段性的评估，以拟定下一步的工作方式和措施。协调部门因其独特的位置（任何部门和个人没有被管理、监督的的压力）为其理解公司非正式组织发展状况及其影响，对非正式组织的状况进行阶段性的评估提供了较好的便利。协调部门可定期（例如三个月）对非正式组织进行非正式组织的数量、非正式组织的成员分布、非正式组织的紧密性限度、各个非正式组织与正式组织之间管理行为的一致性、目前各个非正式组织对于管理目的实现的影响，哪些非正式组织已阻碍了公司或部门的正常运作等考察

32、评估。为发挥非正式组织的积极作用，避免或消除非正式组织不利影响，可建议决策部门采用某些措施。如，把非正式组织的核心员工调离本来的岗位，削弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。将适合的管理人员融入到非正式组织中，施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为与正式组织管理目的保持一致。在正式组织内开展多种活动，如集体培训、学习讨论、体育比赛、才艺展示等，强化正式组织的凝聚力，弱化非正式组织的影响。（五）组织的专业系统权力构造举例阐明：1、人力资源系统权力构造阐明：人力资源系统权力构造图（1）、资源规划部（参谋部门）制定人力资源整体规划报决策委员会（决策部门）批准。（2）、决策委员会命令人力

33、资源管理部（指挥部门）根据规划制定具体实行筹划。（3）、人力资源管理部命令招聘、培训、考核、薪酬、测评（执行部门）根据具体实行筹划进行工作。 （4）、人力资源检察部（检察部门）检察人力资源管理部和招聘、培训、考核、薪酬、测评等执行部门工作质量和效果。并通过对指挥部门和执行部门的检察成果，决定与否检察资源规划部的规划、筹划的质量和水平。（5）、人力资源检察部根据检查成果的影响工作限度可及时或汇总后报决策委员会。（6）、人力资源检察部在检察过程中可根据授权向资源规划部、人力资源管理部和招聘、培训、考核、薪酬、测评等部门反馈检察信息。2、财务系统权力构造阐明：财务系统权力构造图（1）、资源规划部（参

34、谋部门）制定财务决算、预算、投资筹划等报决策委员会（决策部门）批准。（2）、决策委员会命令财务管理部（资金、资产、成本、工资、基本建设）（指挥部门）根据规划制定具体实 施筹划。（3）、财务管理部命令资金结算、会计、出纳（执行部门）根据具体实行筹划进行工作。 （4）、审计部（检察部门）根据决策委员会命令审计财务管理部和资金结算、会计、出纳执行部门等工作质量和效果。并通过对指挥部门和执行部门的审计成果，审计资源规划部的决算、预算、投资筹划的质量和水平。（5）、审计部把审计成果可及时或汇总后报决策委员会。（6）、审计部在审计过程中可根据授权向资源规划部、财务管理部和资金结算、会计、出纳等部门反馈审计

35、信息。（六）组织的经营活动权力构造举例阐明：1、产品制造权力构造阐明：产品制造权力构造模型（1）、资源规划部（参谋部门）制定生产筹划等报决策委员会（决策部门）批准。（2）、决策委员会命令生产部（指挥部门）根据筹划组织制造一部、制造二部、制造三部、制造四部实行（执行部门）。（3）、记录部（检察部门）记录各制造部的质量和数量数据。核查生产部的质量和数量数据。 （4）、质检部（检察部门）检查各制造部的质量。（5）、记录部和质检部分别把记录和质检成果可及时或汇总后报决策委员会。（6）、记录部和质检部在记录和检察过程中可同步向生产部和各制造部门反馈信息。2、物资供应权力构造阐明：物资供应权力构造模型（1）、资源规划部（参谋部门）制定供应筹划等报决策委员会（决策部门）批准。（2）、决策委员会命令供应部（指挥部门）根据筹划组织实行采购、储运、仓库、结算（执行部门）。（3）、审计部（检察部门）审计供应部和资金结算等工作质量和效果。并通过对指挥部门和执行部门的审计成果，审计资源规划部的预算。（4）、质检部（检察部门）检查（执行部门）采购的样品、入库的物资。（5）、审计部和质检部分别把审计和质检成果可及时或汇总后报决策委员会。（6）、审计部在审计过程中可根据授权向资源规划部、供应部和资金结算等部门反馈审计信息。（7）、质检部在检察过程中可同步向供应部和采购、仓库等部门反馈质检信息。