浅说XX银行公司业务和零售业务

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1、浅说XX银行公司业务和零售业务第一篇：浅说XX银行公司业务和零售业务浅说XX银行“公司业务”和“零售业务”刚进XX银行时，对一切业务都显得比较陌生。之前，我在XX钢材城从事过不锈钢的销售和采购工作，服务客户，服务同事，服务公司，带着这份深刻的服务理念进入了我们XX银行。时间过得很快，掐指一算，从进入银行培训到临柜工作也要快半年了。我进入银行的时间不算长，在自己岗位上的所见、所闻、所感也不算丰富。结合这段时间的工作学习体会，说说自己对我们行的公司业务和零售业务的认识体会。一公司业务和零售业务的模式化现代商业银行建设任重道远，科学管理贯穿始终。管理的进度紧跟科学的发展，科学让我们银行做得更专业化，

2、用科学的方法和理念建立统一的网点模式，这样一种模式可以在一定的地域内被复制和拷贝。为了竞争，为了打造银行品牌效益，我们银行不得不舍得投资，装修门面、统一着装、挂牌上岗、使用服务用语、更新机具等，我们已由手工操作进入到了微机时代。目前，我们银行的网点都已配备了终端业务电脑、验钞机、困扎机、计算器、打印机、叫号设备、服务评价设备等金融专业用品。经济的发展让我们逐渐离不开电脑，对公业务中的票据验印需要电脑识别，对私业务中的储蓄存单销户结算需要电脑自动计算。这两项基本业务以前都是经过我们银行人员手工操作的。打造现代化的标准网点模式有利于塑造银行的品牌效益。 二公司业务和零售业务的“法”治化我们银行的公

3、司业务和零售业务工作已经步入了“法”治化时代。这里所说的“法”，一方面是指对人、对事、对物的工作处理方法。每天我们需要面对不同的客户，需要处理繁琐的事务，需要管理重要的物品。在不同的客户中，客户层次参差不齐，男女老少，脾气有好坏之分，脑筋反应有快慢之别。我们银行职员在面对客户时，务必要对症下“药”，这里的“药”，就是我们要讲究的方式和方法，我们的言行举止，我们的语音语调。碰见脾气暴躁的，我们要心平气和；遇到反应慢的，我们要耐心解释。在处理事务的过程中，我们要分清重要和次要的关系，先后关系。在管理物品方面，这里的“物品”，特指重要空白凭证、现金、印章、传票、登记簿、电脑设备、遥控钥匙等，我们务必

4、谨慎对待，不可忽视，不可掉以轻心。好的方式方法可以创造和谐的工作氛围，既能培养我们自觉遵守制度的自觉性，又能充分调动我们的工作积极性，可以起到事半功倍的效果。另一方面是指对我们银行职员的行为规范制度和各项工作规章制度。俗话说：“不以规矩，不成方圆”。规矩就是制度，是根据实际情况通过民主集中制原则制定的银行人员共同执行的行为准则。我们银行的制度，广义上说就是国家的法律法规，狭义上讲就是银行自身的规章制度，这些都需要严格执行，需要我们认真履行。制度建设与修改贯穿于银行管理和业务工作的始终，我们必须牢记业务发展、制度先行的道理，紧紧抓住制度建设这个纲领。管理要注意方式方法，防止枯燥和偏颇，加强银行制

5、度管理是稳健经营的基础。只要我们牢记职责，坚持原则，增进沟通，注重方式方法，就能实现工作上无误差、无事故、无案件的经营目标和就能增强合规、业绩、责任的企业文化。三公司业务和零售业务的职能化我们银行公司业务和零售业务的职能更趋专业化，公司业务针对的对象是法人，包括：企业法人、机关法人、事业单位法人和社会团体法人等，日常办理各项对公业务，比如：企业的开户、销户、变更业务，受理公司的银行承兑汇票贴现与托收、转账支票业务和电汇业务，月底受托批量代发企业职工工资业务，发放企业电子账单业务，办理本票和汇票业务，零售业务针对的对象是自然人，男女老少皆有。零售业务主要经办现金类业务，比如：活期储蓄存取款业务、

6、定期储蓄开户和销户业务、保险基金业务、网上银行业务、卡折密码挂失解挂业务、挂失补卡业务、国债出售兑付业务等。公司业务和零售业务的营业场地相互独立，业务办理互相联系。 四公司业务和零售业务的服务化服务是我们银行的经营之本、效益之源。对公业务的柜员面对的服务对象主要是公司会计人员，有较强的行为能力；对私业务的柜员面向的服务对象流动性大，行为能力不同，客户不固定，不易了解客户。作为一名对私业务的柜员，更要做好柜面标准化服务流程。我们银行的柜面标准化流程口诀：站相迎、笑相问、双手递、快准办、请确认、巧营销。在工作中，会有不同情况发生，需要我们及时处理好。当客户忘记密码时，要安慰客户，帮助客户回忆，并向

7、客户讲清有关规定及如何办理密码重置和挂失手续；当出现电脑故障时，在柜台放置告示牌，做好正在办理业务的客户的解释工作；当客户大笔转账、销户时，征得客户同意后，柜员应提示有关人员做好挽留工作，必要时网点负责人应该出面挽留；当客户提出的需求难以满足时，柜员应诚恳地向客户致歉，并立即向网点负责人报告，必要时可请客户到休息室等候，由有关人员联系协调解决，给客户以明确答复；当客户业务需求可能会造成损失时，柜员应履行必要的提醒义务，对客户进行善意提醒，并视情况提出合理建议。客户无小事。我们对待客户要牢固树立服务第一的思想，以良好的态度为客户提供主动、热情、耐心、周到服务的同时，还要实现自身业务效益的增长，进

8、而达到双赢的目的。我作为一名柜员，其工作岗位来之不易，经过我们银行专业培训、实习和考核等诸多环节，应该倍加珍惜，自觉奉献，力创佳绩。应该学习他人的长处，勤于工作，干好职业，服务客户，力争取得优异成绩。“火车跑得快，全靠车头带。”我们的行长是网点带头人，整天和我们一起工作在基层，带我们积累了一定的经验。我们柜员是网点的业务骨干，时时刻刻为我们的网点服务，为我们的行业形象添光彩。那么怎样当好合格的柜员呢？我提几点仅供参考： 1 恪守职业道德，热爱本职工作； 2 坚持政策原则，遵章守纪执法； 3 刻苦练功敬业，精通各类业务； 4 真诚服务客户，当好业务参谋； 5 勇于吃苦耐劳，热情周到服务； 6 作

9、风严谨扎实，正确处理业务； 7 服从工作安排，参加业务竞赛； 8 积极完成任务，确保岗位安全。公司业务和零售业务的内涵和奥妙之处远不如上述所说，不足之处，我会继续完善，会不断去感悟工作，会去努力获取工作感悟，不断提高个人为支行、为客户的服务能力。第二篇：注重个人金融业务和零售银行业务注重个人金融业务和零售银行业务商业银行经营转型战略之一近年以来，国内外经济金融形势的不断变化，金融脱媒和利率市场化步伐加快，网络金融、移动金融等新兴金融业态蓬勃发展，我国银行业金融生态环境发生了前所未有的变化，传统的银行业发展模式面临严峻挑战。虽然商业银行“稳中求进”，创新服务，支持实体经济发展，取得了明显成效。不

10、过，金融机构调研中发现，目前商业银行自身经营管理中面临七个方面的压力，同样不容忽视，需妥善应对。第一、存款波动性加剧，流动性管理压力加大。第二、贷款有效需求不足，贷款投放压力加大。第三、直接融资加速，优质客户维护压力加大。第四、利率市场化提速，定价管理压力加大。第五、不良贷款反弹，风险管控压力加大。第六、创新能力不足，业务竞争压力加大。第七、银行社会关注度高，外部经营环境压力加大。因此商业银行的经营转型已成为银行业改革发展的“主旋律”。我国是一个高储蓄率的国家，大量资金在银行系统内循环。受传统意识以及在变革时期对未来医疗、养老、教育、住房等大额支出预期的影响，我国居民储蓄率居高不下，居民储蓄额

11、处于高速增长通道。我国的金融市场发展不充分，交易工具稀缺，参与主体少，特别是金融衍生产品不丰富，限制了商业银行资金交易收益。虽然近几年推出了买断式债券回购、债券远期交易、利率互换等金融衍生工具，但交易量相对于银行掌握的巨额资金而言明显过低。中国商业银行要成功转型必须大力发展个人金融及交易类业务。资金交易业务是商业银行成长很快的业务，但近年来受全球经济失衡、国内资本和货币市场结构性缺陷等因素的影响，商业银行存款高速增长，流动性相对过剩。在这样的背景下，目前商业银行的资金业务主要是对多余头寸的消化，还不是完全意义上的交易业务。近年来国有商业银行资金业务收入大幅增长，主要是非信贷资产的高速增长。但是

12、从未来发展趋向看，资金交易业务有广阔的市场发展空间。对商业银行而言，公司业务的主要任务是在尽可能长的时间内维持现有盈利能力不下降，尽可能扩大优质信贷资产的比例和市场份额，尽可能维持存贷利差的利润贡献度，有效途径更多的是进行结构调整，包括尝试拓展中小企业信贷市场。个人金融业务是目前中国金融市场中成长最快的业务。一方面，我国改革开放二十余年产生了强烈的财富效益，无论是增量还是现有客户中都已出现一大批高端客户。另一方面，个金业务对于商业银行有着巨大的吸引力：一是可创新性，在个人金融产品创新方面，资金流动的管制较少，国外有关个人理财产品的种类很多，创新的空间很大；二是风险分散性，由于其客户众多，风险分

13、散，更有利于经营利润的稳定；三是业务兼容性，发展个人金融业务，对原有金融业务不产生冲击，不影响现有盈利能力，更多的是提升和优化。建设银行自2022年8月份在全行推广零售网点转型二代以来，首批成功完成转型的100家网点。零售网点转型二代项目的改进延续了一代“以客户为中心”的经营理念，促进VIP客户服务销售工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分析、明确客户经理职责、优化销售服务流程、设计标准化工具等措施，满足VIP客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的业务目标。以此使个人用户更了解金融业务并扩大个人金融业务范围。通过推广VIP客户管理、

14、服务及销售、主管指导等11个标准化的业务流程和28个业务工具，使得客户经理的岗位职责和工作内容制度化、规范化、流程化，有效地改善了VIP客户一致性体验，提高了客户满意度。在实施了二代转型“六步”销售流程及相关工具后，首批转型网点在客户经理周均总销售额、合格白金卡客户增量两项关键测量指标上实现快速增长。其中，客户经理周均总销售额（包括销售的利得盈、汇得盈、财富系列、国债、保险、新增存款、基金和黄金等产品）达到60773万元，比转型前35830万元增加24943万元，增长70%；合格白金卡客户增量则由转型前的529户增长为转型后的936户，增长77。二代转型更注重于“以客户需求为驱动”来提升网点对

15、VIP客户的服务能力。因此，建行还将积极开展个人客户数据分析工作，提高基于数据的决策和管理能力。对客户的历史数据进行分析和归纳，深层次地挖掘客户潜在需求，有针对性地进行精准营销和差别化服务，以更好地为客户提供高效、便捷的金融服务。建设银行在银行零售网点的方面的成功转型，更说明银行业最赢利的业务是面向个人和家庭的零售银行业务，这是我国未来银行业务发展的重点。刺激消费的零售银行业务已成为银行最重要的业务之一。“十二五”时期，我国的经济发展方式将要发生重大转变，其中一个重要方面就是要更多发挥消费在拉动经济增长中的促进作用。为此，我国商业银行的业务发展必须向更多注重发展零售银行业务和个人金融业务转型。

16、商业银行今后必须不断优化操作型客户关系管理系统（OCRM），通过整合二代转型的流程和工具、理财规划以及交易销售功能，打造个人客户经理专属的基础工作平台；建立事件式营销体系，挖掘客户潜在销售商机，提供对客户经理实施精准营销的支持；建立个人客户综合积分系统，为建立根据个人客户的贡献大小实施差别化的服务和产品销售的定价体系提供支持；开发个人客户风险偏好评价功能，更全面地评价客户风险承受能力和风险偏好，从而更好地支持产品销售。注释：中国商业银行的经营转型之路，2022年06月14日，中国经济时报，徐志宏 新形势下我国商业银行的战略转型，2022年01月2022当代金融家，林晓楠第三篇：银行零售业务动态

17、银行零售业务动态【光大银行：快速打通产业链】日前光大银行在以“小微企业的成长历程”为出发点的基础上，精心为小微企业量身定制“链式快贷”的阳光助业贷服务，满足核心企业的上、下游链中需要补充经营活动所需周转资金的个人和法人的贷款融资需求。 “链式快贷”覆盖面广，包含了核心企业的租金链、产业链和经销链上各种有需求的小微企业，甚至个人。无论是为大型连锁超市提供货源的供应商，还是负责为知名企业商品销售的经销商、零售商；无论所需的资金是用来采购商品、支付租金，还是用来支付加盟或特许经营费、经营权管理费等，光大银行的“链式快贷”业务都可以满足要求。“链式快贷”可以减少小微企业缺少足够的抵押物或担保人这方面的

18、问题。由于处在核心企业的上、下游链条中，经营稳定、信誉好的核心企业本身就是合格的担保人，在质押物上应收账款、商业汇票、回购、协议代偿等丰富多样，总有一种适合小微企业的需求。“链式快贷”另一显著优点就是“快”。审批快，仅需风险总监和主管行长双签，单笔贷款更可以现场审批。流程快，调查、审查和审批表合一，简化了程序和手续材料，单笔贷款只需提供“1表+3证”，即贷款申请表、身份证明、收入证明、用途资料证明。多措施并举保证贷款能够迅速、及时的帮助企业解决实际问题。原则上300万元、最多500万元的授信额度足够满足小微企业的资金需求，期限可达3-5年也能保证资金的周转。还款时则可以在按月等额/等本或按月还

19、息到期一次还本多种方式中，灵活选择最适合的。产业链模式是企业经营发展的大势所趋，可以有效整合资源并节约成本，核心企业配套的小微企业是不可或缺也是最薄弱的一环，光大银行的“链式快贷”为这个薄弱环节注入一剂“强心针”，快速打通产业链的同时为小微企业腾飞插上翅膀，实现该行小企业金融与企业共同发展的目标。【渤海银行】“小额快捷通”助推小微企业发展为切实解决小微企业融资困难，积极履行金融支持实体经济的社会责任，近日渤海银行正式推出了专门针对小微企业的“小额快捷通”全新信贷产品，它将能够满足不同行业的小微企业在不同成长阶段的融资需求。“小额快捷通”产品包括“抵（质）押贷”、“保证贷”、“商圈贷”、“联保贷

20、”、“信用贷”、“组合贷”六项子产品。具有方式多样、简便快捷、用途广泛、价格优惠、提款灵活、轻松融资等特点。特别是“信用贷”和“组合贷”更是考虑到了大多数小微企业缺乏有效抵押物的实际情况，以信用或组合担保的方式为企业提供融资。“信用贷”无需抵质押或担保公司担保，可满足小微企业1年（含）以内的融资需求。“组合贷”则灵活采用“房产抵押+保证担保”或“房产抵押+信用担保”两类组合担保方式，贷款额度最高可达抵押物评估值150%。在大幅度降低贷款门槛的同时，“小额快捷通”产品采用标准化形式，取消客户信用评级，精简业务办理环节。以“简、灵、快”的审批流程满足小微企业“小、频、急”的融资需求。目前，渤海银行

21、成都分行已建立了小微企业专营支行，“小额快捷通”将以专营支行为依托，加大对小微企业的支持力度，进一步提升小微企业金融服务水平，与小微企业同呼吸、共成长。成都分行自成立以来已累计为成都及周边地区小微企业提供授信近百亿元，为区域小微企业发展提供了有力的金融支持。【中信银行】“汽车金融”加速驶入汽车领域目前，我国汽车行业正进入一个高速发展时期，看到汽车经销商的授信需求后，中信银行果断进军汽车金融市场，打造“汽车金融”新品牌，引领行业先锋。目前，中信银行已与60家国内主流厂商建立了总对总合作关系，开展实际授信业务的经销商超过4035家，累计提供库存融资金额达到3367亿元，中信银行积极拓展汽车供应商融

22、资业务、厂商直接金融服务和汽车消费信贷业务，力争为汽车行业的上下游企业提供全面的金融服务，成为整个汽车产业链的金融专家。闯入汽车领域 占领先机中信银行的汽车金融，在起步时期就占尽先机。自2022年起，中信银行就开始专注于汽车金融业务， 2022年8月，中信银行汽车金融中心成立，中信银行汽车金融业务的营销及管理部门正式诞生。2022年开始，中信银行汽车金融中心依托众多经销商客户平台，在各地陆续成立分中心，积极开拓汽车消费信贷相关业务。中信银行的愿景是依托专业化的团队、广泛的经销商网络、先进的金融平台提供高效便捷的适应市场需求的产品和服务，追求员工、客户、合作伙伴、股东价值的持续共同增长，成为中国

23、汽车消费金融服务市场重要的参与者。迅速发展业务 领先业界本着“专注、专营、专业”的经营理念，中信银行将汽车金融的战略定位定为股东创造利润，并作为中国汽车产业价值链不可或缺的一部分，为合作伙伴创造价值；提供以客户为中心的金融产品和服务，并通过建立业务合作和定制服务增强经销商的销售能力，提高客户忠诚度，利用专业化金融服务积极助推中国优秀自主汽车品牌的发展。面对当前的市场环境，中信银行汽车金融中心顺应汽车行业发展潮流，在巩固传统库存融资业务竞争优势的同时，调整客户结构，积极推动经销商集团两方合作；同时，坚持集中化、专业化的发展思路，加强对全行汽车金融业务专业机构人员的培训，大力推广电子商业汇票、法人

24、账户透支等产品，积极尝试开展商用车法人按揭、建店融资等业务，进一步搭建了差异化、多元化的业务发展模式。目前，中信银行汽车金融业务已从传统的库存融资业务扩展到供应商融资、建店贷款、并购贷款、集团账户现金管理、消费贷款按揭业务等多样化、全方位的金融服务。【四大银行】301银医合作模式缓解看病难一些知名的医疗机构也在不断尝试，通过与银行的合作，利用银行卡的绑定节省支付结算的时间，使用银行的终端，如自助设备、网银等进行预约挂号等，尽管银医合作不可能从根本上解决就医难题，但仍不失为有益的尝试。最近，工行、农行、中行、建行的网银界面上增加了一项新的功能，那就是“银医服务”。这是四大行与解放军总医院(301

25、医院)联合推出的一项新的服务。其特点在于，全国四大行客户通过银行的自助终端、银行当地的客服电话或是网上银行，就可以直接办理这家医院的挂号服务。这项服务对于患者，尤其是外地的患者来说尤其方便，凭此挂号就可以在预约的时间内直接到医院的诊室就医。在使用挂号服务时，除了医院的渠道，银行的网站、电话银行、多媒体查询机上均可以查询到挂号的信息，医院可提供最长3个月的医院排班信息。在预约挂号时，挂号费也将直接从你所使用的银行卡内扣除。除此之外，“银医服务”还可支持费用发生地结算功能服务。在办理签约之后，在301医院，也就是指定的结算发生地，产生的医院内就诊费用，包括取药、化验费也等等也将从签约的银行卡内进行

26、扣除，从而节省了支付排队所需要的时间。为了保障银行卡使用的安全，对于患者每一笔银行卡的就医消费，都会有短信通知到手机上。同时，如果需要退号，或是费用计算发生错误，退回的费用也将返还到患者所使用的银行卡上。【中国银行】云购物服务上线近日，中国银行推出全新时尚的“云购物”服务，用户只要登录中国银行手机银行点击“掌聚生活”，或使用中国银行自助终端中银自助通点击进入“更多服务”，即可享受一站式购物乐趣。该服务涉及聚合线上主流商城的数百万种商品和线下近60个行业数百家主要服务商的商品。“云购物”的优势主要体现在“什么都能买、什么都便宜”。中行目前“云购物”已聚合的大型B2C商城资源超过100家，60个行

27、业前三名的服务提供商资源超过2022，包括当当网、亚马逊、京东商城等众多知名品牌。商品类别涵括数码产品、新鲜果蔬、家用电器、生活百货、服装服饰、鞋帽箱包等，更有订购机票、鲜花等特色服务。够为消费者提供实时、便捷的商品价格比较和商品信息整合服务，省去消费者于众多网购商城查找商品并进行比价的繁琐。而通过自助终端、手机银行直接付款，能确保客户在中银“云购物”享受更安全安心的交易体验。【华夏银行】推出电子银行整体服务品牌华夏银行电子银行品牌“华夏龙网”宣告正式推出。 “华夏龙网”是华夏银行集十二年电子银行发展之所成，整合旗下各电子银行产品和服务倾力打造的电子银行整体服务品牌。“华夏龙网”包括服务于公司

28、客户的“现金新干线”和服务于个人客户的“财富新e站”两个子品牌，共包含13项产品。“华夏龙网”，旨在顺应电子银行发展趋势，在技术、产品、服务、推广等各个层面围绕用户需求不断进行创新，通过成体系、综合化、量身定制的解决方案，以“e心为您”的服务宗旨，为用户打造全方位安全便捷的电子金融服务。其优势体现在：用户为尊的设计 让用户体验倍感轻松国内的电子银行已经进入深耕期。正是基于对电子银行发展的深入探索，华夏银行在功能日益完善的基础上，强调一切以用户为主导，提供更好满足用户需要的个性化产品和服务。华夏龙网，以让用户“敢用，好用，愿用”为目标，在流程设计、产品开发中充分考虑用户需求，通过安全、便捷、人性

29、化的设计和丰富的产品功能，带给用户全新体验，全面提升了电子银行服务品质。在功能上，华夏龙网为用户提供丰富的账户管理、投资理财、转账汇款、跨行账户管理等个性化功能，让用户获得“一站式”金融服务。 业务流程“一键式”解决在业务流程设计上，化繁为简，在每个细节上给用户细致入微的照顾，尽量控制在3个步骤内让客户完成交易，如用户初次使用网银时，无需掌握安装、下载等一系列复杂操作，通过华夏银行“网银助手”即可“一键式”解决全部问题，即使不熟悉电脑操作也可轻松使用网银；用户登录网银后可以一站式查询本人所有银行账户下的资产负债及投资理财信息；等等。华夏龙网在用户使用的各个环节都尽可能做到高度智能，简化用户操作

30、。跨行化资金管理消除多银行开户烦恼华夏银行在网上银行、集团结算、银企直联、电子商务、电话结算等多个渠道产品实现跨行化账户资金管理服务，用户通过华夏银行一家银行就可以实现对自己在各个银行开立的账户进行集中管理和资金划转。客户既可以快捷地办理跨行即时转账、预约转账、循环转账、批量转账等多种对外付款业务，也可以快速实现将他行资金归集转入华夏银行账户的服务，被归集账户可以是本行账户，也可以是他行账户，有效满足了客户加强现金收支管理和财务集中的需求。华夏银行跨行资金归集不仅资金实时到账，而且可以自动归集，有效提高了客户资金结算效率和集中管理水平。离行化全程服务足不出户办业务“华夏龙网”致力于将尽可能多的

31、银行业务通过电子渠道办理，让电子银行覆盖大部分物理网点银行服务功能。同时，华夏银行深深意识到，过去银行与客户合作必须在柜面签署相关的合作协议，面对面办理业务开通手续的做法，已明显不适合于互联网时代客户对银行服务的需求。华夏银行网上银行能够让用户自行在线管理银行账户、在线自助申请开通基金、三方存款等许多银行业务，省去了跑银行当面办理业务的时间。华夏银行B2B电子商务平台等多个产品已经实现客户从开户到交易的全过程在线完成，客户无需到银行柜台进行面签和办理手续，彻底摆脱对物理网点的依赖，极大方便了客户。第四篇：银行零售业务发展银行零售业务是指银行机构向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动，包括存取

32、款、贷款、结算、汇兑、投资理财等各类业务。相对于批发业务“对公业务”而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展中间业务；属于资本节约型业务等诸多特点。正因为如此，一方面在国内居民财富日益膨胀、金融需求多样化所形成的良好形势推动下，另一方面在我国加入WTO后银行业对外开放程度加深和受到外资银行咄咄逼人的业务竞争，以及国内金融监管国际化发展、注重资本监管和风险监管形势的经营环境挤压下，发展零售银行业务已经成为国内银行经营战略转型的基本选择。一、 国内银行零售业务发展存在的问题由于长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把个人金融业务视为投入大、成本

33、高、规模小的低效业务，致使零售银行业务一直未得到重视，目前总体发展水平还处于初期阶段，与花旗、汇丰、渣打等零售银行业务发展比较先进的银行相比，在思想观念、市场定位、产品和服务创新、管理流程机制、信息技术应用、人力资源等方面仍存在着诸多的实际问题。主要表现在：（一） 经营观念落后，经营模式陈旧。表现在：一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。在实际工作中，大多数的银行把通过零售银行吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况几乎成为零售银行业绩考核的唯一标准。二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未

34、能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前国内零售业务状况的写照；在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验；在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、服务品质没人过问、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区

35、域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同一、服务无差别、核心产品不突出。（二）产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。现代企业专家史蒂芬金这样评价优秀品牌对企业的重要性：“产品是企业所产生的东西，品牌是消

36、费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，优秀品牌却是独一无二的；产品易过时落伍，但成功的优秀品牌却能经久不衰。”但长期以来，国有商业银行习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理；同时各银行都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品，1 / 4无法形成良好品牌。（三）营销战略不明，营销体系亟待健全。一是营销战略不明。由于观念缺陷和市场定位研究不足，国内商业银行长期缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。二是组织结构模式落后，营销组织不力。目前，国内商业银行的市场营销组织构架基本上是政府组织形式的变体，是按专业纵向建立、按区划管理而行程的总分行制或类似结构

37、，总体上属于直线职能型与地区事业部型的结合体。这种组织构架的管理层级多、信息反馈损耗大，缺乏全局观，组织损耗成本高，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅通。（四）服务和客户关系管理滞后，难以适应现代金融竞争的需要。一是欠缺科学的客户关系管理。目前，国有商业银行在对客户提供金融产品和服务后，很少再会对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度，意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。加之缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二

38、是欠缺科学合理的业务流程。由于多数银行网点实行以自我为中心的、封闭的、一字排开的推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金业务，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。加之业务流程中审批环节多、存在重复控制的现象，因此客户办理业务的周期长，环节多，手续复杂，服务效率难以真正提高。三是欠缺人性化的高质量服务。由于客户的无限性与银行资源有限性的矛盾，重视所有客户的结果是对所有人都不重视，尤其是对高端客户的不尊重；文明优质服务只能停留在态度层面上，无法认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务；另外，商业银行现有人员素质普遍达不到客户资产增值的需要，提供给客

39、户的服务仍只局限于一般的、较低水准的服务，难以满足客户更高层次的服务需求。（五）渠道建设方面的问题。“零售业务，渠道为王”。当前国内银行客户服务渠道也不断发展和丰富，且电子银行渠道拥有的客户量正在迅速增加。但国内银行在服务渠道发展上普遍缺乏统一的策略和规划，柜台系统、网上银行、Call Center、手机银行等相互分离，渠道之间缺乏信息交互通道，业务数据和客户信息也得不到充分挖掘和利用，最终使技术支出不能促进生产力发展，相反多渠道发展却成为银行业务发展和创新的障碍，并为今后渠道拓展和维护带来很多问题。渠道的独立分离所形成的数据分裂等、渠道冲突等问题，提升了业务成本，并成为客户关系管理的障碍，降

40、低了零售银行业务竞争力。（六）人力资源支持不足。银行零售业务范围广泛，其产品功能和现代技术紧密结合，科技含量越来越高，包括个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务同时渗透了很强金融专业知识；零售业务营销战略能否有效实施最终取决于营销人员的素质。目前，国内商业银行零售业务队伍的主体基本上还是原来从事传统储蓄业务的储蓄人员，知识结构单一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务等综合业务操作技能。能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询2 / 4等都形成制约，必然会严重制约现代意义的银行零售业务的发展。二、 促进零售业务

41、发展的对策要真正促进我国零售银行业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、组织流程、产品服务、营销渠道、人员团队几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。（一） 强化战略观念，创造双向价值“以市场为主导、以客户为中心”是商业银行经营管理工作的根本方向。只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于商业银行的发展。一是要强化“客户价值观”；要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个

42、性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略；要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。（二） 创新组织构架，改造流程控制一是要面向客户的组织构架，提高组织

43、运行的质量和决策效率。从总体上说，“事业部制产品线管理”的方式更能够适应零售银行业务管理和组织的要求。要改变目前总分行制体制下条块分割的管理体系状况，按照零售银行业务特点和客户金融需求的变化趋向，建立适应性的组织指挥和决策构架。要在总体实行分权制的事业部设置基础上，系统内部按照产品线设置管理部门和人员，形成产品经理、业务经理共同支持的框架；在总行和分支机构的组织管理上，总行事业部中心侧重于统一组织、策划、管理、研发等职能，而基层行直接改造成营销平台。二是要改造业务流程，在流程把握中控制风险。要按照“以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台，产品服务

44、中台，风险控制与技术支持后台。要在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，全过程控制风险。要通过组织构架和流程的改造，实现客户中心主义下的高度专业化与协同化，前后端一体化。（三） 创新产品体系，增强客户体验一是要组织和应用好产品创新。客户价值是基础与终点，而提供优质的产品和服务、实现产品价值与服务价值是两个重要的手段与工具，尤其产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。因此，要高度重视通过不断开发新的3 / 4产品为客户提供更优质的服务。首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等；其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、

45、特色消费服务等；再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。二是要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。银行是金融服务企业，银行经营活动的实质就是提供金融服务，银行产品的本质也就是向客户提供能够满足其金融需求的服务。在此意义上来说，银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象；要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。三是要充分利用信息技术和科技支持，建立良好的客户服务平台，实现平台的

46、标准化与应用的多元化。要建立具有广泛的适用性、高度的开放性、应用的灵活性和一定的超前性零售系统、数据库、网络银行等银行服务的基础平台，满足客户数据分析和不同地域、不同层次、不同需求的分支机构的基础服务要求；另一方面，在技术平台标准化的基础上为产品创新和标准化组装提供渠道，以适应产品和服务定制的需要。（四） 虚实网点互补，加强渠道管理一是要加强渠道建设。渠道是客户获得银行产品与服务的载体与通道。要为客户提供3A式的24小时全天候无障碍服务渠道，不能单纯依赖传统的物理网络，更要建设和开放电话渠道、网络渠道、关系渠道、营销渠道等，使客户随时随地享受银行的服务。要充分挖掘和发挥银行这些渠道的潜在价值，

47、使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台、技术平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配体系中的作用得到更大的体现。二是要完善营销渠道体系，形成虚拟银行和实体银行相互补充，网点功能之间实现互补。（五） 科学搭配互补，完善人员团队一是要构建团队营销新模式。要通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道；要通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的搭配，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融智服务。二是要加强柜面一线人员的培训，提高人员素质。要通过专业训练和服务培训提升一线人员的服务技能；要培养其客户导向意识，提高充分快速了解客户的新想法

48、、新需求的能力，从而创造新的市场机会。要加强客户经理的培训，要结合实际进行全方位的技能、素质培训，提升层次，适应和全方位满足客户金融需求多样化的需要。三是重视员工价值，要引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值；要建立人才挖掘和职业生涯发展规划，为优秀人才脱颖而出提供通道。要加快配套的非管理类别的干部任用制度的建设，通过客户经理、星级柜员、大堂经理等相关职务聘任管理制度的实行和完善，鼓励员工岗位成才，从发展业务、发展自我的角度积极走业务成才之路。4 / 4第五篇：招商银行的零售业务好象是首次看到有银行一本正经地重点说到成本控制，在其上创新，并付诸实践。-招行计划零售业务利润占比每年提升3%20

49、22-11-10 00 21世纪经济报道丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。观照中国银行业的现时发展，资本约束日益增强，零售业务的战略地位越发凸显。面对日益激烈的零售竞争，最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变，在保持规模稳定增长的同时，着力提高零售业务的定价能力，改善零售业务的结构，组建新型管理架构。此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。11月5日，在深圳招商银行大厦会议室，招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形，并详解了三

50、大零售发展战略。零售业务三大战略21世纪：前三季度，招行零售业务发展状况如何？招行此前提出，未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40，如何尽快达成这一目标？丁伟：今年，招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想，全面提升管理水平，经营业绩大幅增长。截至三季度末，招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元，零售贷款占比35.42，当年新增900亿元左右。我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标，如果没有资本约束的压力，今年就可以达到了。零售贷款带来了零售板块60%的收入，零售中间业务贡献了4成。前9月，手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比在3

51、5%-40%左右，招行的潜力还很大。21世纪：招行可持续增长的零售中间业务是什么？丁伟：主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。去年全年，我们代理保险收入3.99亿，今年8月末已增长到5.9亿，年底有望实现8亿的目标，这将比去年增长100%。上半年，理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。私人银行我们两年前起步，现在增速非常快，9月份就增加300多户，目前管理着2400亿的个人资产，客户总数已达到1.2万户，平均资产是2022万。这块业务上半年已经盈利了600万元。预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿，非常可观。信用卡去年就实现盈利了。截至9月末，今年新增330

52、万张卡，共发行32022张信用卡，有效卡数为1700多万张。原来我们的发展是跑马圈地，现在不允许了。招行信用卡的两大核心竞争力是，管理风险，经营风险。21世纪：伴随各银行的经营转型，零售银行竞争日趋激烈，招行的战略着眼于哪些方面？丁伟：主要是三大战略。一是打造一支最好的零售银行队伍，这是关键。招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。这是未来招行零售银行的核心竞争力。第二，要有高素质的客户群。从一卡通开始，我们奠定了非常好的客户群，现在一卡通发卡量已达到5500多万张，信用卡达到了32022万张，这两个客群铸就了零售的强大基础。今年招行的高价值客户增长很快

53、，9月末总资产在50万元以上的零售客户新增8.19万个，虽然受市场影响，我们获取客户的速度比预期慢了，但在同业中还是最快的。第三，电子化。这是未来决定招行能否与大银行抗衡的一个关键因素。今年上半年招行在国内推出了“i理财”，11月4日又与中国联通共同发布了“iPhone手机银行”。招行的电子化已经较为完善，专业版有效客户超过了500万，电子银行业务替代率达到了82%。什么概念呢？如果不通过电子化，我们还要增加450个网点和2600人才能解决这些业务。电子化着眼于把客户“送回家”，可节省巨额的费用开支。我近期提出“两个凡是”的要求凡是能用电子化解决的业务，一定让客户用电子化解决；凡是能通过远程银

54、行解决的业务，绝不允许在物理网点解决，这将大大提高电子化的贡献度。21世纪：在优化网点成本上，招行有何举措？丁伟：近期我们提出“新概念银行”的理念，即在一楼设置电子化设备，网点搬到二楼，此模式正在广州两家支行试点。可以简单算一笔账，其中一家支行，一楼租金为每月每平方米380元，二楼租金仅80元，相差4倍多；另一支行物理网点上移到二楼后，租金成本也从每月每平方米600元直降到100元。现在零售的利润贡献度较低，原因就在于网点成本太高，网点成本的70%都摊到了零售线上。今后招行网点设置要改变理念，既需要大的网点，也需要新概念银行这种网点。零售总部整合资源21世纪：据说招行最近设立了零售总部，决定大

55、力整合零售业务。丁伟：近期我们成立了零售金融总部，已经开始运行。为何要成立零售总部？我们是想在零售条线把所有的资源做到效益最大化。原来零售有多个条线，有时资源不能整合，比如在你生日的时候，你可能收到信用卡部门给你发的信息，也可能收到零售部发的信息，个贷客户还可收到个贷条线信息，这就造成资源的浪费。成立总部后，我们针对一个客户，提供全方位的零售金融服务，而不是单一产品线服务。零售总部设立后也可对账单进行整合，比如信用卡账单、个人资产账单等。通过电子化进行账单整合后，每年招行可节约1800万元费用。21世纪：有些零售部门的服务对象不同，整合到一起是否有难度？丁伟：信用卡中心和零售银行部是不可能完全

56、整合的。我们提出“两卡一网一贷”，对客群要进行细分，并进行交叉销售。近段时间，我们要统一整合客户资源，整合信息系统，整合管理和服务后台。目前，硬件的整合已经没有问题。数据库的统一，应该明年初可以拿出来。私人银行方面的软件整合方案已经出台，整合后私人银行将统一品牌，统一标准，统一产品，统一培训，以往许多分行是自己培训客户经理和设计产品的，有点“各自为政”，现在体制要改过来，不允许这样弄了。改革后产品的质量，风险度也可以大大降低。21世纪：交叉销售前如何细分客户？丁伟：我们会根据资料，研究客户的习惯，特别是研究消费习惯。比如，通过看你的消费数据，我们就知道你是喜欢买书、音响，还是喜欢旅游，针对你的

57、习惯给你推荐更多相关的产品，提供更多相关的服务，这样销售的针对性就强了。交叉销售并不是一个人卖多个零售产品，而是专业的人做专业的事，主要通过客户经理之间“转介绍”来进行，因为数据和信息系统是共享的。比如招行私人银行客户经理，不可能包办所有事情，他后面有一个团队提供支持，有各种专业人才提供专业支持。21世纪：这一零售总部要涉及到哪些体制改革？丁伟：主要包括全行人才队伍的培训，人才的标准，产品的制定等，这些都要统一由零售总部来抓，最后实现矩阵化的管理。这跟事业部还有不同，我们不实行单独核算，只是模拟核算，招行的体制还是总分支三级结构。其实对于中国零售银行来说，没有一个最好的模式，只有最适合自己的模

58、式。事业部制有利有弊，利在“畅通”，但其最大的毛病在于成本太大，资源并不是最优化的，我们不搞事业部制就是这个道理。招行零售金融总部将在总行统一的领导下，人财物统一考虑。它是准事业部制，好处在于核定成本。招行正在进行的“二次转型”，核心就是提高管理水平，增强成本效益。21世纪：那么招行是否测算了成立零售总部需投入多少成本，产生多少效益？丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。因为是对现有各条线的整合，不必投入什么成本，以后投入还会越来越少。个贷调整

59、路径21世纪：招行今年的个贷新增量情况如何？丁伟：去年招行新增个贷1500亿元，在招行23年历史上首次超过对公贷款，这在股份制银行中是没有的。今年全年个贷新增量预计1000亿元，三季度末已经达到900亿元。招行个贷不良是中国银行业中最低的，三季度末不良余额仅4.9亿元，不良率0.12%。21世纪：房贷受到调控政策的影响后，招行的个贷结构如何？丁伟：房贷确实有些萎缩。非房贷业务中，我们做了大量的消费贷、汽车贷、经营贷，加大多元化力度，定价水平也非常高。今年招行的房贷利率定价高于全国银行业的平均定价水平，非房贷的定价能力在招行内来讲也是很高的。比如经营贷，今年的利率同比去年上涨了100个BP以上。近期央行加息对招行是利好。在招行存款结构中，55%是活期的，加息后收入会增加。21世纪：下一年个贷结构会继续调整吗？丁伟：在保持非房贷业务发展同时，房贷不能完全不做，因为监管对资本要求很高，而房贷相对来说只消耗一半资本。明年如果仍按资本来管理，我们就需设计一个合理的比例。一般而言，房贷与非房贷的比例达到6：4是合理的。35