人力资源管理概论-董克用版

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1、人力资源管理概论第一章 人力资源概述1、 人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值发明起奉献作用，并且可以被组织所运用的体力和脑力的总和。2、 20世纪60年代后来，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论觉得：人力资本体目前劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量体现出来的资本，是通过投资才干获得的。3、 人力资源的性质：能动性：有目的有筹划的使用自己的脑力和体力 时效性 增值性：随着知识，经验的增长而增值 社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同 可变性 可开发性4、 人力资源的作用：人力资源是财富形成的核心要素。人力资源是经济发展的重要力量（人力资

2、源在经济增长中的作用；人力资源对公司生存和发展的作用；人力资源是制约公司管理效率的核心因素；人力资源是公司在知识经济时代立于不败之地的珍贵财富。）人力资源是公司的首要资源5、 人力资源管理的含义：指公司通过多种政策、制度和管理实践。以吸引、保存、鼓励和开发员工，调动员工工作积极性，充足发挥员工潜能，进而增进组织目的实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、鼓励人、留人6、 管理职能：筹划、组织、指挥、协调、控制7、 人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与老式人事管理的区别）比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为承当，成本视员工为第一资源管理目的组织短期目的的实现组织和员工的利益的共同

3、实现管理活动重使用，轻开发注重培训与开发管理内容简朴的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式，控制式强调民主，参与管理性质战术性，分散性战略性，整体性人力资源管理的最后目的和具体目的：为了实现公司的整体战略和目的； 保证人力资源的数量质量 为价值发明营建良好的人力资源环境 保证员工价值评价的精确有效 实现员工价值分派的公平合理人力资源管理的基本职能：人力资源规划：对组织在一定期期内的人力资源需求和供应做出预测，根据预测制定出平衡供需的筹划职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出拟定的

4、任职资格）。胜任素质模型（完毕某项工作、达到某一目的所需要的一系列不同胜任素质的组合）员工招聘：招募、甄选、录取 绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。薪酬管理：拟定薪酬的构造和水平，实行职位评价，拟定福利待遇培训与开发：建立培训体系，实行，反馈职业生涯规划和管理：对自身状况客观分析，确立自己的职业目的，获取职业信息， 选择能实现该目的的职业，并制定行动筹划和方案员工关系：各主体之间环绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间互相联系，互相影响。（职位分析与职位评价是一种平台，各项职能的实行都是以此为基本；绩效管理在整个系统中居于核心地位）简述人力资源合理配备的重要原理。 （1

5、）要素有用原理：在人力资源管理开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，核心要为它发明发挥作用的条件。 （2）能位相应原理：具有不同能力特点和层次的人，应安排在规定相应特点和能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力与岗位规定相适应。 （3）互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目的最优 （4）动态适应原理：人力资源的供应与需求（人与事）要通过不断的调节才干求得互相适应 （5）弹性冗余原理：HRM自身必须留有一定的余地，保持弹性，使人力资源身心健康。第二章 人力资源管理的理论基本8、 麦格雷戈X理论-Y理论（一） X理论：对人性的老式假设： 大多数人生性懒惰

6、，逃避工作 大多数人缺少上进心责任心，不肯负责任，宁可让别人领导 大多数人都是以个人为中心 大多数人缺少理智，不能克制自己 大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状 大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求 只有少数人能克制自己，原理承当责任（二） Y理论： 并不是天性不喜欢工作，工作也许是满足也也许是惩罚，执行或逃避视状况而定 大多数人乐意对工作、她人负责，人们乐意实行自我管理和自我控制来完毕应当完毕的目的 人具有自我指引、自我体现控制的愿望 人在合适条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责 所谓的承诺与达到目的后获得的报酬是直接有关的 人具有独创性，每个人的思维均有独特的合理性（三） X理

7、论-Y理论(超Y理论）： 人们是抱着多种各样的愿望和需要加入公司组织的，人们的需要和愿望有不同类型 组织形式和管理措施要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的规定是不同样的 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分派，工资报酬、控制限度的安排都要从工作的性质、工作的目的和员工的素质方面考虑 当一种目的达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目的而努力9、 埃德加莎因的四种人性假设理论（一） 经济人假设（=X理论） 人工作的目的在于获得最大的经济利益 经济诱因在组织的控制之下 人总是力图用最小的投入获得最大的报酬 人的情感是非理性，会干预人对经济利益的合理追求

8、（二） 社会人假设（梅奥提出，根据为霍桑实验） 人工作的动机是社会需要，人们需要良好的人际关系，获得认同感 从工作的社会关系中谋求工作的意义 非正式组织有助于满足人们的社会需求 人们的社会需求但愿被领导承认满足（三） 自我实现人假设（=Y理论） 人的需求有高下级区别，马斯洛需求理论 人力求工作有所成就，实现独立，发展能力和技术 自我鼓励和自我控制 个人自我实现的目的和组织的目的并不是冲突的（四） 复杂人假设（=超Y理论） 每个人均有不同的需要和不同的能力，工作动机不仅复杂且变动性大，动机安排在多种需求层次上 诸多需求不是与生俱来的 不同组织不同部门种也许有不同的动机模式 动机不同，对管理方式产

9、生反映不同10、 鼓励理论（一） 马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求（二） 阿尔德弗ERG理论：生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（故意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现） 在需求满足的过程中，既存在“满足-上升”的趋势，也存在“挫折-倒退”的趋势，人的所有需求不是天生就有的，而是通过后天学习和培养得到的。（三） 赫兹伯格双因素理论，“鼓励因素保健因素”理论：鼓励因素（成就、承认、工作自身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）（四）

10、 麦克利兰成就鼓励理论：权利需求、归属需求、成就需求11、 过程型鼓励理论（一） 维克多弗洛姆盼望理论：鼓励的效果取决于效价和盼望值（鼓励力=效价盼望值）。人力资源管理部门制定的绩效目的要切实可行，及时反馈。薪酬管理及时给与多种报酬和奖励（二） 约翰亚当斯公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响（与她人或自己过去的报酬比较）12、 行为改造型鼓励理论（一） 洛克目的理论：目的必须具体明确，有一定的难度，目的制定是要让员工参与（二） 强化理论：对一种行为肯定或否认的后果至少在一定限度上会决定这种行为在此后与否会反复发生。正强化（奖励），负强化（撤销负面成果，预先告知

11、某种不符合规定的行为），惩罚，撤销（撤销某一行为的正强化，使行为逐渐减少了反复发生的频率，乃至最后消失）13、 人力资源管理外部环境： 政治（政府管理方式和方针政策。） 经济（经济体制的不同会导致人力资源管理方式的不同。经济发展状况决定了公司的将来前景，从而影响了公司人力资源的需求，人力资源的供应预测则要考虑外部劳动力市场状况。在进行招聘录取、解雇解雇等其她人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。） 法律（法律对公司人力资源管理活动的影响就重要体目前它的约束和规范作用。 文化（由于文化可以影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化

12、老式下，人力资源管理的模式也是不同的）14、 人力资源管理的内部环境： 公司的发展战略：发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。 公司的组织构造：公司内部部门和岗位的设立以及组合方式 公司的生命周期：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合伙阶段 公司文化：公司在发展过程中逐渐形成的公司成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和（其作用：导向、规范、凝聚、鼓励）管理者分为（高中基层）管理者应具有的技能：高：概念技能；中：人际技能；基：技术技能第四章 职位分析与胜任素质模型15、 职位分析的含义：指理解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描

13、述出来，从而使其她人理解这种职位的过程。16、 职位分析的作用：（一） 职位分析为其她人力资源管理活动提供根据 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员的招聘录取提供了明确的原则 为人员培训开发提供了明确的根据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基本 为科学的绩效管理提供了协助（二） 职位分析对公司的管理具有一定的溢出效应 通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以协助员工自觉积极的寻找工作中存在的问题并且圆满的实现职位对于公司的奉献 分析过程中，人力资源管理人员能充足理解公司经营各重要业务环节和流程，有助于人力资源管理上升到战略地位 借助职位分析，管理高层充足理解岗位，发现

14、职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调节，提高协同效应17、 职位分析的环节（一）准备阶段：拟定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组 对职位分析人员进行培训做好其她必要的准备（二）调查阶段： 制定期间筹划表 选择收集工作内容及有关信息的措施 收集背景资料 收集职位有关信息（三） 分析阶段：整顿资料审查资料分析资料（四） 完毕阶段：编写职位阐明书对过程总结将成果运用有关方面职位分析的措施：一定性的措施1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观测法4.核心事件法5工作日记法6.工作实践法 二定量的措施1.职位分析问卷法2管理职位描述问卷3.通用原则问卷4O*NET系统5.职能职位分析法6弗

15、莱希曼职位分析系统法7职位分析筹划表 17、 胜任素质模型的含义：为完毕某项工作、达到某一目的所需要的一系列不同胜任素质的组合，涉及不同的动机体现、个性与品质规定、自我形象与社会角色特性以及知识与技能水平。第五章 人力资源规划18、 人力资源规划的含义：根据公司的发展战略、公司目的及公司内外环境的变化，预测将来公司任务和环境对公司的规定，为完毕这些任务和满足这些规定而提供人力资源的一种过程。19、 人力资源规划的内容：一、总规划 共给和需求的比较成果，也称之净需求，人力资源规划的目的就是为了得到这个成果。论述在规划期内公司对多种人力资源的需求和多种人力资源配备的总体框架，阐明人力资源方面有关的

16、重要方针，政策原则。 拟定人力资源投资预算 二、业务规划：人员补充筹划人员分派筹划人员接替和提高筹划教育培训筹划工资鼓励筹划劳动关系筹划退休解雇筹划 20、 人力资源规划的分类：准时间划分：长期筹划5年、中期筹划1年5年、短期筹划1年之内。按照独立性：独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划按范畴划分：整体筹划、部门筹划、项目筹划。21、 人力资源规划的意义和作用：有助于公司发展战略的制定有助于公司保持人员状况的稳定（发现公司内部与否存在人才挥霍和低效现象，也可以理解公司外部与否有杰出人才可以吸取，从而改善公司人员的素质和构造）有助于公司减少人工成本的开支（避免人力资源的挥霍，是公司人员构造

17、趋向合理化，节省人工成本的支出，大大提高人力资源的运用效率）对人力资源管理的其她职能具有指引意义（为她们提供了行动的信息和根据，是这些职能的活动可以与公司的发展结合得更快密）22、 人力资源规划和人力资源管理其她职能的关系： 与员工招聘的关系：招聘的重要根据就是规划成果，涉及招聘的数量和质量 与员工配备的关系：根据员工配备进行人力资源需求预测，根据预测成果进行员工配备 与员工培训开发的关系：员工的质量 与员工解雇解雇的关系：员工供不小于需，解雇解雇 与薪酬管理的关系：人力资源需求的预测成果为公司制定薪酬筹划的根据 与绩效管理的关系：绩效考核是人力资源供需预测的重要基本23、 人力资源规划的程序

18、：准备阶段（内外部环境的信息，既有人力资源的信息） 预测阶段（信息基本上，选择措施进行预测。核心环节，难度最大的环节） 实行阶段（供需预测成果出来后，制定并实行平衡供需的措施） 评估阶段（实行过程中随时评估，对预测成果及制定的措施进行评估)24、 人力资源需求预测：预测职位变动考虑的因素：1.公司的发展战略和经营规划2.产品和服务的需求3.职位的工作量4.生产效率的变化25、 需求预测措施：1.主观判断法（凭借自己以往工作的经验直觉） 2.德尔非法（专家预测法）：邀请在某一领域的某些专家对某一问题进行预测并达到一致。【长处：吸取众多专家的意见，避免了个人的片面性；不采用集体讨论方式，使专家可以

19、独立思考并作出判断；采用多轮预测方式，具有较高的精确性 】 3.趋势预测法 4.回归预测法 5.比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测措施所需人力资源=将来业务量人均生产效率人力资源供应分析：外部、内部、既有人力资源、人员流动、人员质量的分析共给的预测措施：1.技能清单（反映员工工作能力特性的列表，与个人背景） 2.人员替代（对公司既有人员的状况做出评价，晋升或调动，预测公司潜在的内部共给 3.水池模型：在预测公司内部人员流动的基本上来预测人力资源的内部共给 4.马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，从记录学中借鉴的。 找出过

20、去人力资源流动的比例，以此来预测将来供应状况 P179例题26、 人力资源供需的平衡：供应和需求总量平衡，构造不匹配（措施：人员重新配备，针对性专门培训，人员置换）供不小于求（措施：扩大经营规模增长需求，永久性裁人或解雇员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或减少员工工资，对富余员工进行培训人员储藏）供不不小于求（措施：从外部雇用，提高既有员工工作效率，延长工作时间，减少员工离职率，公司业务外包）第六章 员工招聘 招聘的含义：公司根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的规定，通过信息的发布和科学甄选，获得本公司所需的合格人才，并安排她们到公司所需岗位工作的活动和过程。

21、1. 招聘6R：恰当的时间，恰当的范畴，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选2. 招聘工作的意义： 决定了公司能否吸纳到优秀的人力资源 影响着人员流动影响着人力资源管理的费用是公司进行对外宣传的一条有效途径3. 影响招聘活动的因素：外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手） 内部因素（公司自身形象，公司的招聘预算，公司的政策）4. 招聘的原则：因事择人的原则，根据岗位需求能级相应的原则，人尽其才，用其所长德才兼备原则用人所长原则，把寻找人的长处和有点作为选人的目的坚持“宁缺毋滥”的原则5. 招聘工作于人力资源管理其她职能的关系：与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之

22、一）与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要根据）与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有助于招聘工作展开）6. 招聘工作的程序：拟定招聘需求（整个招聘活动的起点，涉及数量和质量）制定招聘筹划（招聘规模，招聘范畴，招聘时间，招聘预算）招募（招聘来源和招聘措施）甄选（甄选质量的高下决定着应聘者能否达到公司规定）录取（录取决策，告知录取者及未录取者，员工入职，试用和正式录取）效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录取比率）7. 内部招募的渠道与措施：（下级晋升，平级调

23、职，上级降职）工作公示法（向员工通报空缺）档案记录法（管理人员决定应职人员，征求批准）8. 外部招募的渠道与措施（学校，竞争者和其她公司，失业者，老年群体，退役军人，自由雇佣者）广告招募（广告媒体的选择，广告内容的构思）外出招聘（公司人员到学校或各招聘会招聘）借助职业中介机构（职业简介所，人才交流中心，猎头公司。针对性，节省时间。人员不符合，费用高）推荐招募（员工、各户、合伙伙伴推荐）9. 内外部招募对比外部招聘外聘长处：为公司注入新鲜血液，给公司带来活力；有助于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；给公司内部人员以压力，激发工作动力；选择范畴广，能找到优秀的人才。缺陷：外聘人员不熟悉组织流程；

24、公司相应聘者的状况缺少进一步的理解；对内部员工的积极性导致打击。外部人员不一定认同公司的价值观和公司文化，会给公司的稳定导致影响内聘长处：有助于鼓励士气和发展盼望；对组织工作程序，文化，领导方式熟悉，能迅速开展工作；对公司目的认同感强，辞职的也许性小，有助于公司的长期发展；风险小，可靠性高由于已有了较长期的考验；节省时间和费用缺陷竞争败北者感到心理不平衡，容易挫伤积极性；容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；最大的弊端是近亲繁殖，思想观念应循守旧，思考范畴狭窄，缺少创新与活力。难以建立起领导声望借此，公司往往将两种措施结合起来使用，对于基层的职位从外部招募，对高层的或核心的职位则从内部晋升或调配

25、。10. 员工甄选的含义：通过一定的工具盒手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，辨别它们的人格特点和知识技能水平，预测她们的将来工作绩效，从而最后挑选出公司所需要的、恰当的职位空缺弥补者11. 员工甄选的原则：因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录取严爱相济，指引协助12. 面试的含义：通过应聘者与面试官之间面对面的交流和沟通，从而相应聘者做出评价的措施13. 面试的类型：按面试构造化限度分：构造化，非构造化和半构造化按组织方式分：陪审团式面试和集体面试按面试过程分：一次性面试和系列面试按面试氛围分：压力面试和非压力面试14. 面试的过程：面试准备（选择面试官，明确面试时间，理

26、解应聘者的状况，准备面试材料，安排面试场合）面试实行（引入阶段，正题阶段，收尾阶段）面试的提问技巧（行为型问题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）避免面试中的错误面试结束二、 评价中心 重要涉及：1、无领导小组讨论：考察出求职者在人际互动中的能力与特性（开放性问题 容易出但不容易评价；两难问题 都具有同等限度的利弊，不存在两个答案有明显的选择优势；多选问题 操作性问题 资源争夺问题2、文献筐测试（最重要）规定测试人以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在急切的时间内对各类公文材料进行解决，写解决报告。其优势为：情景性强；适合评价管理人员，特别是中层；综合性强，可以进行全面评价；表面效度很

27、高，容易理解和接受；操作简便，规定低缺陷：成本较高，评分困难，对评价者规定较高，规定其理解测验内核，由于被评价者单独进行作答，很难考察她们的人际交往能力。3. 案例分析：优：操作简朴，缺：很难找到客观的计分措施 三、心理测试 1.能力测试（一般能力测试：韦克斯勒智力量表，能力倾向测验，特殊能力测试 ） 2.性格测试（自陈式测试：卡特尔16种人格因素问卷，投射式测试：罗夏墨迹测试） 四、工作样本（规定其完毕职位中的一项任务，根据任务的完毕状况来评价） 五、知识测试六、 信度与效度的含义：信度指测试的可靠限度和客观限度；效度指测试措施测量出的所要测量内容的限度 第七章 职业生涯规划与管理15. 职

28、业生涯的含义：员工个人职业发展历程,涉及员工职业地位在一种或几种组织中的垂直或横向的变化,即职位的升降及横向转变。16. 职业生涯管理的含义：组织为了更好的实现员工的职业抱负和职业追求，谋求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的筹划、组织、领导、控制等采用的一系列手段17. 职业生涯规划管理的意义：（一）对员工的意义（有助于员工实现自己的职业目的和职业抱负，协助员工使整个职业历程中的工作更丰富有成效，协助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡）。（二）对公司的意义（可以稳定员工队伍，减少人员流失，进行有效的职业生涯规划，可以提高公司的绩效，注重职业生涯

29、规划和职业生涯管理，有助于公司文化的建设和推动）18. 职业生涯发展的趋势：无边界职业生涯，易变性职业生涯，职业生涯理念的新发展19. 职业选择理论：帕森斯的特质-因素理论：每个人均有自己的特质模式，每种特质模式均有与其匹配的职业类型，当人的特质与职业的因素匹配时，职业成功的也许性越大20. 霍兰德的人格职业匹配理论：个人职业性向可划分为现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型六种；同步，职业类型也相应有上述六种类型。P240图 现实型R：拥有发明或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起的工作或户外工作。技术性技能型职业 研究型I：喜欢观测、学习、研究、分析、评估或解决问题

30、。科研人员，教师，工程师，医生 艺术型A：拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非构造性的环境下工作，发挥她们的想象力与发明力。艺术家 社会型S：喜欢和人在一起的工作告知、唤醒、训练、协助、培养她们、具有言谈上的能力技巧。医护工作者，教育工作者，社会工作者 管理型E：追求权力权威和物质财富，喜欢竞争，有野心有抱负，务实，习惯以利益得失等衡量做事的价值，目的性强。管理人员，政府官员，律师法官 常规型C：尊重权威和规章制度，喜欢和资料在一起的工作，拥有事务或数值能力，在别人的批示下，完毕多种细节事项。秘书，会计，助理21. 沙因的职业锚理论：个体在进行职业选择时，所不肯放弃的至关重要的东西或价值观。

31、是个人通过持续不断的摸索拟定的长期职业定位。职业锚三个构成部分：自己结识到的才干和能力，自我动机和需求，态度和价值观八种职业锚：技术/职能型职业锚：不喜欢一般性管理活动，喜欢可以保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业 管理型职业锚：有强烈的管理动机，觉得自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力 自主/独立型职业锚：喜欢挣脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要 安全/稳定型职业锚：极为注重职业的长期稳定和工作的保障性 发明/创业型职业锚：喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等 服务型职业锚：但愿体现个人价值观，关注工作价值，不在乎与否发挥自己的能力。挑战型职业锚：克服

32、不也许超越的障碍，解决不也许解决的问题，战胜更为强硬的对手。挑战自我，超越自我。生活型职业锚：不追求成功，而谋求合适方式整合职业家庭和个人的需要，最看重弹性和灵活性27、 萨柏的职业发展理论：以美国白人作为研究对象，把人的职业生涯划分为五个重要阶段：成长阶段（0-14岁：幻想期4-10岁，爱好期11-12岁，能力期13-14岁）。摸索阶段（14-25岁：实验期15-17，过渡期18-21，实验期22-24）。确立阶段（25-44：尝试期25-30，稳定期31-44）。维持阶段（45-65）。衰退阶段（65以上）。28、 格林豪斯的职业发展理论：侧重于不同年龄段职业生涯所面临的重要任务，并以此为

33、根据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段（0-18）、进入组织阶段（18-25）、职业生涯初期（25-40）、职业生涯中期（40-55）和职业生涯后期（55岁至退休）。29、 职业生涯规划的环节：自我评估和职业定位职业生涯机会评估（社会环境分析，行业环境分析，公司分析）职业目的的设定（职业生涯目的的作用，目的设定的原则，目的的分解与组合）职业选择职业生涯方略的制定职业生涯规划的调节30、 职业生涯发展阶梯的构造：职业生涯阶梯的宽度（员工可以晋升的部门或职位的范畴）职业生涯阶梯的速度（员工晋升所需时间的长短，它决定了员工晋升的快慢）职业生涯阶梯的高度（员工晋升层级的空间，它决定了员工在组织中也

34、许晋升的高度，对于员工的发展和潜能的发挥有重要影响）31、 分阶段的职业生涯管理：初进组织阶段（前期社会化，碰撞，变化与习得。公司协助员工结识自己，入职培训）职业生涯初期（员工关注自己在组织中的成长、发展和晋升。谋求职责与权力。公司建立职业档案，个人申报制度）职业生涯中期（走向职业发展的巅峰，职业危机感，平衡工作家庭。公司心理成就感，职业轮换，扩大工作内容）职业生涯后期（步入退休阶段，维持目前地位和成就。公司提供心理辅导，返聘，发挥余热，退休筹划安排）第八章、培训与开发32、 培训与开发的含义：公司通过多种方式使员工具有完毕目前或者将来工作所需要的知识、技能并变化她们的工作态度，以改善员工在既

35、有或将来职位上的工作业绩，并最后实现公司整体绩效提高的一种筹划性和延续性的活动33、 培训与开发的意义：有助于改善公司的绩效（提高员工工作绩效，进而提高公司绩效）有助于增进公司的竞争优势（培训员工，使公司拥有高素质人才队伍，营造鼓励学习的良好学习氛围）有助于提高员工的满意度（员工满意度是公司正常运转的必要条件之一）有助于哺育公司文化（良好的公司文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和鼓励作用）有助于增强公司对优秀人才的吸引力34、 培训与开发的原则：服务公司战略和规划的原则（战略和规划是公司的最高经营大纲）目的原则（目的导向作用，目的设立明确合适）差别化原则（内容差别化，人员差别化）鼓励原则（调

36、动员工积极性和积极性）讲究实效的原则（培训内容要有助于绩效改善，学以致用）效益原则（最小投入，最大收益）35、 培训与开发和人力资源管理其她职能的关系：与职位分析（职位分析是培训开发的基本之一，内容和任职资格）与人力资源规划（培训开发是规划的重要保证，规划是培训开发的前提之一）与招聘录取（录取质量影响培训难度，培训安排吸引应聘者）与绩效管理（绩效考核是培训基本，培训改善员工业绩）与员工关系管理（培训开发推动公司建立良好的员工关系管理）36、 培训开发的环节：培训需求分析（思路：组织分析，任务分析，人员分析。措施：观测法，问卷法，资料查阅法，访问法）培训设计（制定培训筹划：类型，内容（目的，内容

37、和对象，培训者，时间，地点和设施，措施费用）。培训前准备）实行（接待培训师，员工签到，简介培训师和培训项目，发有关资料，授课，收回问卷，收尾工作）培训转化（转化理论：同因素理论，推广理论，认知转化理论。转化模型。转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持）37、 培训评估的环节：评估原则（反映层：反响。学习层：掌握限度。行为层：学以致用。成果层：绩效改善）培训评估的设计（评估措施：反映层：问卷，座谈，学习层：考试，演讲，讨论，角色扮演，行为层与成果层：评价。评估方式：培训后测试，受训前后对比测试，受训人员与控制组前后测试，时间序列法）38、 培训开发重要措施：在职培训（学徒

38、培训，辅导培训，工作实践体验）脱产培训（授课法，讨论法，案例分析法，角色扮演法，工作模拟法，网络培训法，拓展训练法，行动学习法）第九章、绩效管理39、 绩效的含义：员工在工作过程中所体现出来的与组织目的有关的并且可以被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。40、 绩效的特点：多因性（绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素）。多维性（即需沿着多种角度去分析与考核员工的绩效）。动态性（即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工也许改善变好，绩效好的员工也许退步变差）。41、 绩效管理的含义：制定员工的绩效目的并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目的完毕状况作出评价和

39、反馈，以保证员工工作活动和工作产出组织保持一致，进而保证组织目的完毕的管理手段和过程。42、 绩效管理的四环节：绩效筹划（上级和员工讨论制定的绩效目的，过程和手段 绩效跟进（上下级沟通避免解决问题的过程） 绩效考核（考核主体借助考核措施对员工绩效做出评价） 绩效反馈（对考核成果进行面谈，指出局限性，制定改善筹划）43、 绩效管理的意义：有助于提高公司绩效有助于保证员工行为和公司目的一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其她决策的科学合理44、 绩效管理与人力资源管理其她职能的关系：与职位分析（职位分析是绩效管理的基本，针对性）与人力资源规划（绩效管理影响人力资源质量预测）与招聘录取

40、（绩效管理优化招聘渠道，招聘质量影响员工绩效）与培训开发（绩效考核是培训基本，培训改善员工业绩）与薪酬管理（薪酬为绩效的直接反映，可以增进员工积极性）与人员调配的关系（优秀晋升，不合格解雇）45、 绩效筹划的内容：绩效考核目的（绩效内容，绩效原则，SMART原则：目的明确具体原则，目的可衡量原则，目的可达到原则，目的有关原则，目的实践原则）绩效考核周期：考核期限（考虑因素：职位的性质，指标的性质，原则的性质）46、 绩效跟进：选择合适的领导风格与员工持续沟通辅导与征询收集绩效信息47、 绩效考核过程模型：确立目的（使评价指向组织战略目的，对的选择评价对象，制定评价筹划）建立评价系统（确立并培训

41、评价主体，形成评价指标体系，选择合适的评价措施）整顿数据（回忆在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比）分析判断（运用评价措施，进行信息重审，收集其她信息进行比较）输出成果（形成最后判断，拟定评价级别，找出因素）48、 绩效考核的目的：考核员工的工作能力，工作态度，工作业绩。（工作能力和态度通过胜任素质来考核），对员工的工作业绩进行评价，能直观阐明员工工作完毕的状况；且以业绩作为信号和根据，提示员工也许存在需要改善和提高的地方。49、 考核主体的拟定：上级，同事，下级，员工本人和客户（P324图 360度考核）50、 绩效考核措施的类型：比较法，量表法，描述

42、法51、 绩效考核中的误区：晕轮效应（一俊遮百丑）逻辑错误（以偏概全）近期误差（整个考核周期而不是近段时间）首因效应（整个考核周期而不是最开始的体现）像我效应（与自己相似给高分）对比效应溢出效应（以考核周期以外的体现来考核）宽敞化倾向52、 绩效反馈应注意的问题：绩效反馈应当及时要指出具体的问题指出问题浮现的因素和改善建议不能针对人，应当针对工作绩效注意说话技巧第十章、薪酬管理基本薪酬53、 薪酬的含义：公司为承认员工的工作于服务而支付给员工的多种直接的和间接的经济收入。员工薪酬三部分构成：基本薪酬，可变薪酬（提成等绩效薪酬）和间接薪酬（福利）54、 薪酬体系的构成P349图可变薪酬薪酬（经济

43、性报酬）报酬：外在报酬间接薪酬非经济性报酬 内在报酬55、 薪酬管理的含义：公司在经营战略和发展规划的懂得下，综合考虑内外部各因素影响，拟定薪酬体系、薪酬水平、薪酬构造、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调节和薪酬控制的过程56、 薪酬管理的意义：有效的薪酬管理有助于吸引和保存优秀的员工有助于实现对员工的鼓励有助于改善公司的绩效有助于塑造良好的公司文化57、 薪酬管理的原则：合法性原则公平性原则及时性原则经济性原则动态性原则58、 影响薪酬管理的重要因素：公司外部因素（国家法律法规政策，劳动力市场状况与物价水平，其她公司薪酬状况）公司内部因素（公司经营战略，公司发展阶段，公司财务状况）

44、员工个人因素（员工所处的职位，员工能力与绩效，员工的工作年限）59、 薪酬管理的基本决策：薪酬体系（职位薪酬体系，能力薪酬体系。组织内部） 薪酬水平（反映公司薪酬的外部竞争性和薪酬成本。与其她公司相比。涉及领先型方略，匹配型方略，拖后型方略，混合型方略） 薪酬构成（员工和公司总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。分为高弹性薪酬模式，高稳定型薪酬模式，调和型薪酬模式） 薪酬构造（公司内部薪酬级别数量、每一级别变动范畴和不同薪酬级别之间的关系。涉及级别多薪酬区间小的窄带构造，等很少薪酬区间大的宽带构造）60、 薪酬管理与人力资源管理其她职能的关系：与职位分析（职位分析是基本薪酬内部公平的重要基本）

45、与人力资源规划（薪酬平衡人力资源供需）与招聘录取（员工择业考虑薪酬，员工数量质量影响薪酬费用）与绩效管理（薪酬为绩效的直接反映，可以增进员工积极性）与员工关系管理（公司和谐氛围）61、 可变薪酬：鼓励薪酬、绩效薪酬，指员工、团队、部门或者公司的绩效为根据而支付给员工个人的薪酬。涉及个人可变薪酬和全体可变薪酬62、 个人可变薪酬：指重要以员工个人的绩效体现为基本而支付的薪酬。有助于提高员工绩效水平，不利于团队互相合伙。（计件制，工时制，绩效工资）63、 群体可变薪酬：指以团队或公司的绩效为根据来支付薪酬。使员工更加关注团队和公司的整体绩效，但容易浮现“搭便车”现象。（利润分享筹划，收益分享筹划，

46、员工持股筹划）64、 福利的定义：是组织为提高员工的满意度，向员工及其家属提供的旨在提高其生活质量的措施和活动是总称。65、 福利的特点：实物或延期支付的形式固定性均等性集体性66、 福利的功能：对员工（增长员工收入，保障员工家庭生活和退休后的生活质量，满足员工的平等和归属需要，集体购买让员工获得更多优惠，满足员工多样化的需求）对公司（吸引和保存员工，营造和谐的公司文化，享有国家的优惠税收政策）67、 法定福利：基本养老保险，基本医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险，住房公积金，公休假日，法定休假日，带薪休假68、 公司自主福利：公司补充养老金，团队人寿保险筹划，健康医疗保险筹划，假期，退休筹划，家庭服务项目69、 福利管理：调查阶段规划阶段实行阶段反馈阶段（分别反馈到）