商业模式创新

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1、中国服装近30年发展史，中国服装各个品类的成长与成熟，基本都走过了生产、品类崛起和整合产业链三个阶段1) 生产阶段：80年代，物资匮乏整个服装行业供小于求，民企刚起步，市场竞争的要素就只有两个，一是抓住机会，二是要有产品，厂家生产什么就能卖什么，生产多少就能卖多少。2) 品类崛起阶段：90年代到21世纪初，消费力上升，追求越来越高，消费呈现多元化，凭借独特的品类特色开始崛起。雅戈尔;李宁;七匹狼;美特斯邦威;等诸多品类的领袖品牌。服装类别、主力品牌，由产品竞争走向品类竞争的胜利者。中国的服装品牌之路就是从这个时候开始的。3) 整合产业链阶段：21世纪初至今的这几年，各服装品类的领袖品牌几乎都在

2、做一件事情，那就是整合产业链。中国服装第一次从营销的战术性动作，上升到整合产业链的战略性动作；将服装上、中、下游的资源进行整合，使服装企业的反应更加迅速、运作更加高效、核心竞争力更强、价值链核心环节更能掌控，这是中国服装业的一个大进步。中国服装业和服装企业未来的出路主要有两条，其一是商业模式创新，其二是整合产业链，缩短前导时间，加快反应速度。第一阶段，起步阶段：有比无好。1979年，法国的皮尔.卡丹，在北京举办中国第一场;服装观摩会;，引起了轰动。1980年中国服装界开始打破绿、黑、灰、蓝一统天下的局面，出现了西服、牛仔服、喇叭裤、蝙蝠衫等时髦服装，服装也开始变得有点五颜六色起来。1983年底

3、，中国彻底取消了已经延续几十年的布票，服装行业大发展的号角已经吹响。民营服装业仍然是集体作坊加工的状态，中国的商品流通体系还不够完善，服装行业的销售渠道主要还集中在国营的百货商场、各级纺站那里。1976年，江苏常熟的一个村子里，一个小裁缝组成立了，波司登公司的前身；1979年，几个知青、2万元启动资金、一把尺子、一把剪刀，雅戈尔集团的前身;宁波青春服装厂诞生了；1989，郑永刚接管了杉杉的前身;宁波甬港服装厂。这一年杉杉品牌面市；1990年，七匹狼服装公司成立。80年代中后期，世界产业阶梯转移，生产线从韩国和台湾等地运过来，三来一补和三资企业开始进入国内。金利来;等一批合资企业开始在深圳等沿海

4、地区出现，来料加工、来样生产、来件装配和补偿贸易(简称;三来一补;)和中外合资、中外合作、外商独资经营(简称;三资;)为中国服装业带来了先进技术和经营经验。倒爷开始呈泛滥之势，流通渠道改变的最大成果，诞生了中国第一批类似汉正街服装批发市场。另一个流行是喇叭裤，低腰短裆，紧裹屁股；裤腿上窄下宽，牛仔裤、健美裤、蝙蝠衫等等。那个短缺经济的年代，大家买的就是产品，缺乏品牌意识，服装行业处在供小于求阶段；各厂家几乎没有直接竞争，只要有产品就不愁销路。该阶段属于以产品为主导的单一商业模式时代，企业能否成功的标准是;有没有产品;，有产品就比没有产品成功。中国的服装行业流通渠道单一，一些摊档式的小商品市场及

5、农贸市场成为主要的流通渠道，服装企业只要把自己的产品资源简单利用加以生产，放到这些初级的流通渠道里去，产品就能卖出去。中国服装企业最好生存、最好经营的年代，中国后来的许多品类领袖服装企业，都是在这个时期完成第一次原始积累的。第二阶段，品类崛起阶段民营企业的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。由国营企业掌握的行业和市场机会，以前很多没有被满足的市场需求，逐步地被市场经济的大潮所唤醒。从80年代的物品短缺，生产什么，什么就好卖；到90年代中国家电的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发等等，当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是在90年代奠定其

6、江湖地位的。开创一个新的行业，开创一个新品类。一个公司要成功，每个公司都必须代表某个品类，这是商业的基本法则。一个品牌，必须代表着什么。当您真正代表一样东西，特别是代表您所在的品类时，您将无比成功。要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，国内各行业领袖品牌的成功规律：发现一个行业，率先进入，并抢占行业第一，成为品类代表。雅戈尔、七匹狼、李宁、美特斯邦威，都似乎不约而同地缘于同一个规律，那就是发现一个行业或产品品类，并率先占有它。占有的方法，就是成为这个品类的第一，成为该品类的代表。雅戈尔：集团创建于1979年，总部设在宁波。这个依靠2万元知青安置费建立起来、由20余名知青自带尺子、剪刀和小板

7、凳在地下室创办的企业，经过近30年的发展，转变成为总资产近400亿元的服装企业航母。 2007年实现销售收入184亿元，出口创汇8.65亿美元，利润总额40亿元，实现税收21.84亿元。品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。雅戈尔目前已成为亚洲最大的服装生产企业之一，可年产衬衫1000万件、西服200万套、其它服饰2000余万件。雅戈尔集团旗下的雅戈尔服饰公司在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共1500多个商业网点。作为雅戈尔的主打产品，雅戈尔衬衫从1994年连续15年获得市场综合

8、占有第一位，雅戈尔西服从2000年开始连续9年保持市场综合占有率第一位。（一）、80年代从求生存到求发展，雅戈尔集团的前身是宁波段塘青春服装厂，该厂创办后的头四年，因产品滞销，企业濒临倒闭。1981年加入青春服装厂的李如成，从普通工人干起，到裁剪组长、副厂长再到厂长，正是因为他的努力，带领青春服装厂在整个80年代转亏为盈、积累起第一桶金。在这期间，青春服装厂主要做成了三件事情，企业由此从生存阶段进入到发展阶段：a) 第一件事：来料加工。据雅戈尔某研究资料记载，年夏，青春服装厂做做停停，奄奄一息，几个月发不出工资。这年秋天，已是副厂长的李如成，得知东北有一家叫辽源经编厂答应以成本价发给布料，让加

9、工企业自己做成衣服出售。李如成只身去了东北，订了合同，运回了吨布料，突击加工成棉袄罩衫，当年赚了万元。第二年，在李如成的带领下，青春服装厂又与辽源经编厂订了吨布料的合同。年初，李如成因为有贡献，在工人们一致拥护下当了厂长。b) 第二件事：横向联营。1983年又是一个偶然的机会，李如成听一位业务员透露一个信息，上海开开百货公司正在寻找加工点。开开衬衫当时是全国名牌产品，李如成听说这个消息后，立刻赶往上海，经过争取，青春服装厂开始与开开衬衫厂展开横向联营。开开有偿提供商标、技术及相关信息，青春服装厂作为开开的分厂自行生产、销售，为期3年。通过联营，青春服装厂有了显著提高。第一年，青春服装厂赚了近万

10、元钱，第二年，青春服装厂的销售额达到了万元，利润上百万元，职工的月工资也上升到当时少有的百元新高。这一次联营，不仅帮助企业赚到了第一桶金，更为重要的是，通过联营，一无资本，二无技术，三无管理的青春服装厂通过与上海开开的横向联营，完成了部分管理和技术的原始积累。c) 第三件事：推出自有品牌衬衫。80年代中期，宁波北仑港兴起，在打开开品牌的同时，李如成明白企业需要推出自己的品牌。于是他巧妙地利用北仑港兴起给予的启发推出了自己的第一个品牌;北仑港牌衬衫。年，北仑港牌拷花呢双排扣男长大衣和立领女长袖衬衫被农牧渔业部评为优质产品，北仑港衬衫当年销售达万件，年，并被国家商业部通报为全国畅销产品。北仑港衬衫

11、的推出，为雅戈尔集团积累了又一桶金，并为企业自己推出品牌积累了经验。通过以上三项举措，青春服装厂在企业艰难求生存的阶段，以来料加工、横向联营、自有品牌三大措施，抓住机遇，成功地实现了第一次创业，为企业从生存阶段进入到发展阶段奠定了基础。（二）、雅戈尔在90年代的崛起。青春服装厂在赚取企业第一桶金之后，在整个90年代，通过四个方面的重大举措，最终奠定了在中国衬衫和西服领域双料第一的行业地位：抓住衬衫和西服品类崛起的机会，适时推出衬衫和西服产品；不断强化生产制造的核心优势，从生产制造优势向销售渠道优势的转变纵向一体化整合产业1、抢抓衬衫和西服品类崛起的机会，时光进入90年代，青春服装厂通过市场调查

12、发现，中国中低档衬衫国内市场已经饱和，仅库存衬衫全国人均就有3件；另一方面，高档新潮的衬衫消费势头越来越强，而国内缺少高档衬衫。面对这一市场变局，青春服装厂是继续走低端路线，做大北仑港;还是另辟高端路线，开发高档衬衫，适应新的更高层次的衬衫需求。青春服装厂最后选择了做高端衬衫，并采取合资的策略，以高起点、高投入、高科技的三高作为雅戈尔名牌战略的重要战略。1990年8月，青春服装厂与澳门南光国际贸易有限公司，组建中外合资企业雅戈尔制衣有限公司，开始生产雅戈尔牌衬衫。雅戈尔品牌从此诞生。同年，公司从日本、德国、美国等国引进300多套一流衬衫生产设备，使企业的硬件达到90年代国际先进水平。经过对设备

13、和技术的引进、消化、熟练，开发高档衬衫，迅速改变了贴牌作嫁和在中低档衬衫市场徘徊的局面。正是因为抢抓住中国中高档衬衫市场品类的崛起，雅戈尔品牌首先在衬衫品类取得成功。4年，雅戈尔首次被评为全国衬衫十大名牌第一名，摘取了中国十大名牌衬衫的桂冠。随着在衬衫领域的成功，雅戈尔崛起的步伐并没有止步，随后，雅戈尔看准了西服市场。西服作为一种泊来品，是男人身份和地位的像征。80年代初期，一股;西服热;席卷中华大地，穿西服打领带成为一种时尚。80年代中期，西服开始流行并且风靡起来。但是到了80年代后期，由于当时中国的西服清一色都是;黑炭衬、厚垫肩、羽纱支撑;款式陈旧、工艺落后，用的面料、里料也都很差，穿起来

14、像僵硬的铠甲。全国的西服销量由此滑入低谷。虽然西服销量下滑，但并不代表西服没有需求。其实进入90年代后，我国经济快速发展并且保持着较高的增长率，人民群众的生活水平得到了进一步提高，对西服的需求进入了一个新的阶段。中国西服行业发展的黄金季节也随之到来了。从1992年开始，在我国各地大大小小的西服生产企业如雨后春笋般涌现了出来。杉杉，起步于上世纪年代末，是一家员工不足人，负债多万元的地方国营服装厂；1989年，杉杉率先引进德国杜克普设备，生产的第一套新概念西服在上海销售一炮打响，并迅速风靡大江南北，掀起了全中国的西服生产消费浪潮。1989年9月，郑永刚拿着借来的6万块钱到中央电视台投放了中国服装业

15、第一个电视广告;杉杉西服，不要太潇洒哦。伴随着这句广告语的流行，杉杉知名度越来越高。知名度的提升，为企业赢得了发展的主动权，包括属于自己的物流体系、营销方式以及定价权。在以广告打造品牌知名度的同时，杉杉也迅速建构了以上海为中心的当时最庞大、最完整的市场销售体系，杉杉率先完成了集生产、供应、销售于一体的市场网络体系，这也是当时国内服装界最大的市场网络体系。从1993年开始，杉杉西服全国市场占有率连续7年第一。杉杉西服可以说是抢占了中国西服品类的先机，2000年，由于杉杉的销售外包策略和经营战略转型，西服第一的位置才被雅戈尔抢占。1994年，雅戈尔开始大规模引进先进的西服生产设备，开始涉足西服产品

16、领域。雅戈尔从德、意、日等国家引进现代化西服生产线，并导入当时男装设计和生产最好的意大利一家公司的西服样板、工艺等。一年后，具有意大利宽松风格的雅戈尔西服风靡市场，成为国内西服领域的一匹黑马。从2000年起，在最重要的竞争对手杉杉犯下严重错误的时候，雅戈尔西服市场占有率大幅度跃升,跃居市场综合占有率第一位，并持续九年保持第一至今。由此我们知道，品类第一不一定永远第一，当你犯下严重错误的时候，就会给竞争对手制造赶超的机会。杉杉如此，康泰克如此，三鹿同样如此。2、不断强化生产制造的核心优势，企业竞争优势的构建和确立是需要核心资源来支撑的，从现实情况来看，雅戈尔最优越的产业竞争优势仍集中在其生产制造

17、能力上。从创建雅戈尔品牌的那一天起，雅戈尔就不断地强化自己在生产制造方面的核心优势，这种优势体现在生产制造的设备、技术和生产规模等方面。可以这样讲，雅戈尔走的是一条;以规模提升品牌、以生产制造资源创造品牌的道路。在这条以规模提升品牌的道路上，雅戈尔首先在1993年实施的企业股份制改造，可谓是神来之笔。1993年，雅戈尔率先在宁波地区成功实施规范化的股份制改造，青春服装厂与石矸镇工业总公司、盛达发展公司共同发起，以定向募集方式设立雅戈尔集团股份有限公司。股份制的实施，极大地调动了生产者、经营者和投资者的积极性，企业由此产生了巨大的凝聚力与爆发力，93年到97年短短几年，雅戈尔销售以每年88%的速

18、度递增，利润以每年95%的速度递增，企业的净资产增长了10多倍。在股份制改造的同时，雅戈尔在生产设备、技术和生产规模方面展开了持续十几年的投资。雅戈尔衬衫面市之初，雅戈尔公司采取切实措施，订立了一系列严格的质量管理制度。例如，在雅戈尔仅标准化管理条例就制定了88项，质量检查细则1160个，规范操作重点有180个，形成四级质量监督网络和标准化管理体系。产品每月有6次按国际名牌衬衫标准进行评分，达不到99.9分的产品不准出厂。一件小小的衬衫，在流水线上要经过道工序，每道工序都不少于条细则要求，从领头、口袋、袖子、扣眼到门襟里襟，其左右对称皆限定在毫米之内。九十年代初雅戈尔又率先在国内采用了无浆工艺

19、;， 1994年，雅戈尔从日本引进HP衬衫免熨工艺。1996年首次独家开发了;HP棉免熨衬衫;，填补了国内空白，在国内消费市场掀起一股免熨热潮，并被国家科委、劳动部、国家专利局、国家技术监督局等五部委联合评定为衬衫行业有史以来唯一的国家级新产品。在西服的生产设备投入方面，雅戈尔除了从德、日、意等国引进西服先进生产线之外，此后，为确保西服的选料、裁剪的精度和速度，雅戈尔又相继引进国际一流的全自动预缩定型和CAD系统，建立了当时世界上最先进的西服版样中心。这些设备和技术既确保了西服的精度质量，更使新产品的开发周期从1个月缩短至1周，大大提高了西服在市场上的竞争力。3、从生产制造优势向销售渠道优势的

20、转变拥有了强大的生产制造优势，雅戈尔下一步的战略就是，将强大的生产制造优势向销售渠道优势进行转变，实现由生产品牌向销售品牌的转变，将企业的生产制造优势渐进移植到销售网络上来。从1995年开始，雅戈尔就组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心;雅戈尔服饰有限公司，开始构建雅戈尔的营销网络体系。1995年，李如成就开始将雅戈尔的销售主渠道从商业企业向自营专卖转型，从宁波到浙江，到华东，再到全国，耗资10多亿来购置店铺，满足自己的发展需求，时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，1500多个固定销售点，和将近400家自营专卖店。年起，雅戈尔在长沙、南京、洛阳等地开了多家大型服饰专卖店。

21、1999年，雅戈尔投入3亿元，在杭州、南京、武汉、成都等各大城市兴建了100余家大型旗舰式专卖店，抢占市场制高点。这些旗舰店的环境、形象在当地城市都堪称一流，单店规模也逐步过渡到200-500平方米。2000年，雅戈尔又提出旗舰专卖店战略：从原来的铺摊子转向提高质量，用三、四年时间把近2000多个网点整合成500个大型专卖店。年，雅戈尔新购了营业用房平方米，新开自营专卖店余家。年，投入巨资在上海南京路开设了一家面积达平方米、堪称中国之最的巨型旗舰专卖店。4、纵向一体化整合产业链雅戈尔认为，中国的服装产业与欧美服装产业具有很大的不同。欧美服饰的消费潮流一直由皇室和贵族引导，这就不可避免的要强调服

22、饰的专有设计概念。中国服装消费还停留在御寒和装饰阶段，对设计要求不高，中国服装企业更适合的战略是依靠强大的生产制造规模来带动品牌的发展，中国市场的现状是，工业生产和商业流通还不能完全分开，有必要一体化经营。李如成判断，当今世界经济的竞争不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，雅戈尔要通过建立自己的工业体系和销售体系，协同发展。在这个思路指引下，雅戈尔把自己不但定位成具有强大生产能力的生产企业，还定位成流通企业，更定位成上、中、下游一体化的产业链整合者。强化中游：1999年，斥资1亿美元兴建集设计、纺织、制衣、销售、贸易、展示、商务等于一体的雅戈尔国际服装城，2001年，

23、雅戈尔国际服装城全面竣工，成为目前世界上规模最大、设备最先进的综合性工业基地。同时，国内首条衬衫吊挂流水线落户服装城，这一系统功能大大提高了管理水平，并使生产效率提高;。国际服装城拥有年产衬衫万件、西服万套、休闲服和西裤2000万件的生产能力，由此，拉大了与竞争对手的差距。2004年，雅戈尔在重庆南岸茶园新区投资5亿元兴建雅戈尔西部生产基地，进一步细分市场。控制上游：李如成认为，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。在西服的产品竞争中，面料是决定性因素。事实上，目前中国服装企业每年要进口价值50亿美元的面料，面料的自给率仅为40%，其中，雅戈尔每年服装面料的采购额就达5亿多元。许多高档面

24、料，目前国内企业还生产不了，不得不依赖进口。雅戈尔如果能在面料方面赶超世界水平，提高自主创新能力，就能有效地拉长产业链，拓展新的发展空间，提升企业综合竞争力。2002年，占地500亩，总投资达1亿美元的雅戈尔纺织城破土动工，纺织城的建成，将通过自产科技性、功能化的高档面料来提升雅戈尔产品的面料品质，形成纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的构架，同时，雅戈尔色织、针织、毛纺等项目相继投产，标志着纺织服装板块纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架基本形成，为雅戈尔的未来发展营造了新的平台。 自2004年以来，雅戈尔集团将品牌服装进一步延伸至棉花种植、纺织等服装上游产业。随着2008年集团并购

25、美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务;香港新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际经营管理能力以及遍布美国的分销网络，形成了全球最大的纺织服装产业链之一。 掌控下游：从1995年到1999年底，雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11个亿以上的资金。特别是雅戈尔自有的400家专卖店和杭州、上海等地的超大型旗舰店，使雅戈尔将销售渠道牢牢地掌握在自己手中，保证了纵向一体化服装产业链下游环节的控制。当别人都在减肥的时候，雅戈尔却在增肥。通过上中下游资源的整合，雅戈尔拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，通过控制产业链，获得了在衬衫和西服这两个服装品类的绝对竞

26、争优势。二、李宁运动服李宁，一个中国人耳熟能详的名字；李宁牌运动服，一个中国人家喻户晓的运动服品牌；2008年，体操王子在奥运会上;飞天逐火;，更是将李宁和李宁牌运动服推向了辉煌的最顶端。一个从106块金牌到110亿身价的经营神话，开始引起更多中国人的关注。 李宁运动服是怎么成功的呢？它在发展过程中，又是抓住了怎样的机会，经历了怎样的转型，才取得今日的辉煌呢？（一）、90年代前期，在没有对手的市场上狂奔 营销大师杰克.特劳特在22条商规中说：;最好的竞争就是没有竞争。没有敌人就意味着机会，机会就意味着财富！;身处没有对手的市场，是幸福的。李宁运动服，从它诞生的那一刻起，所面对的市场环境，其竞争

27、压力是非常小的，正是因为这种缺乏竞争的市场环境和机会，以及凭借李宁个人在中国的知名度，使得李宁牌运动服在90年代初的几年顺风顺水，迅速做大。中国的体育用品产业，运动服在80年代流行的是天津梅花牌运动服，当时奥运会上中国运动员穿的就是梅花运动服；运动鞋呢，70年代和80年代，流行的都是回力运动鞋。 但是，真正意义上的中国民营体育用品产业的起始点，则是80年代后期。1986年，篮球运动员出身的黎伟权先生创立了;康威;品牌，康威是中国第一家真正市场意义上的民营运动服装品牌。随着改革开放的深入，生活水平的提高，健康意识的增强以及亚运会的成功等诸多因素，使中国人的运动意识被开发了出来。80年代，运动服装

28、在一部分人中开始流行，街上的一些孩子也开始爱上穿运动服。康威创立的头几年，中国体育用品市场上基本是;独此一家，别无分店;，中国体育用品市场一直是一个需大于供的市场，整个市场上基本没有竞争存在。康威品牌也在80年代末90年代初的那几年，做得风生水起、独霸天下。这种局面的改变，直到1990年李宁牌运动服的诞生。1988年，汉城奥运会上，李宁屡屡失手，惨败而归。随后，李宁加入了健力宝集团。1990年，李宁有限公司在广东三水起步，这家由三方共同投资的健力宝运动服装公司挂牌成立，主要从事;李宁牌;运动服装的生产经营，李宁出任总经理。李宁运动服诞生的第一炮，就是赞助1990年北京亚运会。1990年，李宁低

29、价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。1990年8月,在青藏高原,李宁作为运动员代表,身穿雪白的李宁牌运动服,参加了圣火传递活动。这次成功的策划让;李宁;和;健力宝;两个品牌受到了广泛的关注。据报道，约2亿人直接参与亚运圣火的传递过程，25亿中外观众从媒体获知;健力宝;和;李宁;。李宁借势亚运会，一夜之间走红中国、横空出世，其风头也迅速盖过康威。亚运会闭幕不久，刚刚成立的;李宁;就收到了1 500万元的订单。尝到体育赞助一炮走红的甜头后，李宁运动服即连续多年展开了体育赞助活动，不遗余力赞助各种赛事。尝到体育赞助一炮走红的甜头后，李宁运动服即连续多年展开了体育赞助活动，不遗余力赞助各种赛事。199

30、6年、2000年、2004年的每一届奥运会，;李宁;都是中国奥运代表团赞助商。2001年之后，李宁公司曾经赞助过中国体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球等12支单项运动队。我们知道，体育用品产业中的资源包括终端顾客资源、渠道资源、体育资源，也包括供应链资源、人力资源、资本资源以及最终的行业利润等。而李宁自其诞生的那一刻起，依靠李宁个人的知名度积累，迅速占领了顾客资源和体育资源，以后，又在渠道资源和人力资源、资本资源等方面，占据先机。首先，李宁在整个90年代，依靠其个人的魅力，硬是靠着赞助体育赛事将;李宁;牌带入了消费者内心深处。其次，20世纪90年代，中国人在开放的年代发奋图强，不仅想从世界进步的

31、喧嚣中寻求激励，而且希望从民族的情感中获得源泉。伴随这种社会的潮流，国内刮起了民族品牌和爱国主义思潮的旋风。在90年代的消费者心目中，;李宁;决不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的;体操王子;，他是奥运英雄，代表着爱国和民族精神，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。当时，李宁牌的成功，核心原因在于李宁打出了一张 ;民族牌;。消费者觉得，穿;李宁牌;就代表着爱国和民族精神。在90年代的头几年，由于那时期宽广的市场机会，决定了李宁对康威实际造成不了太大的威胁，这两个品牌有广阔的市场空间游弋，远远还没有到正面竞争的时候。直到后来，康威的经营风格过于保守，而在康威保

32、守的同时，李宁却大刀阔斧地前进，除了在体育赞助方面不遗余力地提升品牌知名度外，李宁还在渠道扩张方面，赶在了康威的前面，并逐渐拉开了与康威的距离。在渠道方面，李宁公司进行了大力扩张和投入。1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系，同时，李宁公司打造了当时中国最大的体育用品分销网络。1995年，在天津召开的第三届中国体育用品博览会上，约500家企业参展，李宁占据了其中25的展馆面积，并获得4.5亿元订单，占博览会总成交额的一半。正是因为在品牌和渠道方面的投入，加上当时中国体育用品行业品类机会的巨大，李宁抓住了品类爆发的时机，迅速取得了成功。1993年到1996年，李宁公司创造了第一次辉煌

33、，公司营业额每年以100%的比例增长。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1996年更创下了6.7亿的历史纪录。（二）、战略调整之后的辉煌1997年以后，由于亚洲金融危机、多元化;泥潭;、组织机构臃肿的大企业病等诸多原因，李宁公司进入调整期。这些摆在眼前的事实也证明，李宁虽然取得了一定的成功，但仍是一家停留于;机会导向;的企业，最根本的原因就是因为战略的缺位。此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右，市场地位逐年下降。在这个过程中，中国运动鞋服行业却发生了天翻地覆的变化。首先，随着消费需求的不断增大，市场竞争从最初的整体竞争，演变成运动服饰、运动鞋、运动器材、户

34、外运动装备等多元化的竞争；随后，又有了进一步的产品细分，如运动服细分为专业运动服、运动休闲服装，甚至进一步分割为背心、卫衣、单裤等；运动鞋则分为篮球鞋、足球鞋、跑鞋……这其中，一些品牌通过细分取得了成功，比如，安踏在运动鞋方面取得了巨大的成功；匹克在篮球鞋方面、特步在运动休闲方面、KAPPA在时尚运动方面，都取得了细分品类的成功。其次，以安踏为首的晋江体育用品军团迅速崛起，占据半壁江山。1999年，名不见经传的福建晋江品牌安踏大胆突破，以80万元的身价聘请乒乓球世界冠军孔令辉担任安踏的品牌代言人，并以一句;我选择，我喜欢;的广告语而名声大躁；随后， 361度、鸿星尔克、

35、特步等二线品牌纷纷效仿，拿出巨资在中央电视台五套大打广告，中央五套甚至被戏称为;福建晋江频道; ，福建晋江依靠这种产业集群经济，形成区域性规模优势和持久竞争力，并快速集体崛起。第三，随着运动鞋服行业的多元化与产品品类的细分，体育用品行业的渠道模式也发生了改变。由最初的批发网络、商场专柜发展到连锁专卖店为主；至1998年底，安踏就已在全国各大中城市建立了2000多个专营点。第四，进入90年代后期，新兴的中产阶级追求一种西化的生活方式，社会消费开始升级，体育运动的精神、自由和个性的品牌内涵，开始对消费者产生真正的吸引力，李宁以前的那种;民族牌;对消费的号召力逐渐削弱，当此时，李宁品牌的重新塑造开始

36、提上议事日程。 在这样的内忧外患的情况下，李宁公司从以下三个方面采取了改革和调整，并一举取得了成功，创造了李宁公司第二次的辉煌。2001年，李宁公司营业额为7.3亿元人民币，纯利为4960万元人民币；2002年李宁销售额突破9亿5千万；2003年突破12亿；2004年更是突破了18亿；并且在那一年成为第一家在海外上市的中国体育用品公司；2008年，随着李宁在奥运会上的飞天逐火，当年营业额达到了66.9亿元人民币，纯利升至7.21亿元，李宁公司进入了有史以来最为辉煌的时刻。公司治理结构的调整；战略方向和品牌定位的调整；供应链系统的建设。1、公司治理结构的调整体育用品行业有一个共识，那就是，公司治

37、理结构的改变是李宁公司后来十年得以良性发展的根本保证，如果没有当初李宁在内部治理结构上的选择，绝不会有李宁公司2008年的辉煌。李宁公司在1997年以前，基本上还是一个家族企业，这个家族内部包括李宁的亲人和队友。1997年，李宁确定了公司进入现代化管理和股份制改造的方向，李宁把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，同时，李宁的亲人和队友全部从管理位置上退下来，李宁公司完成了治理结构的转变，开始真正走上了职业经理人治理的道路。2001年，张志勇接任李宁公司CEO，进一步理顺了李宁公司的治理结构，促进了李宁公司的职业经理人经营团队的成长。来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及

38、市场部经理的位置上发挥了应有的作用，从宝洁到李宁公司做副总经理的伍贤勇，这样一些高层职业经理人的加入，很快地使李宁公司换了一幅面貌。在公司治理结构上，许多民营企业很难跨越过去的坎，李宁公司通过几年的努力，就这样顺利的跨越了。2001年，李宁公司聘请新华信管理咨询公司协助其做整个人力资源系统的建立与提升工作，帮助李宁公司建立系统的职位体系、绩效考核体系、薪酬体系以及业务流程体系。正是因为李宁公司解决了内部治理结构问题，并引入管理咨询公司建立绩效考核制度，从而建立了内部有序的管理机制，李宁公司成为体育用品行业管理最为体系化，最为优秀的公司。可以说，李宁公司在企业内功建设上，可谓是不遗余力，而正是这

39、样的不遗余力，才让李宁公司抓住了21世纪前几年体育用品行业大发展的机遇，每年保持30%以上的增长率，并一直保持行业第一的位置。2、战略方向和品牌定位的调整1997年;2001年，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板，销售额一直不能突破10亿元。探求其中的原因，主要是因为公司战略的不明确造成业务策略的模糊、发展中没有战略方向感，品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱……这一切，都归于李宁公司没有战略规划。李宁公司缺乏战略方向，仅仅从李宁品牌十几年来的广告语的不断变迁这一现象上，就能窥其端

40、倪。从1990年到2002年前的12年中，李宁的广告语频频更换，达到8次之多。从最早的;中国新一代的希望;到;把精彩留给自己;到;我运动我存在;、;运动之美 世界共享;、;出色，源自本色;等等。可见，品牌没有一个清晰的定位，战略没有一个清晰的方向，这是导致那几年李宁一直无法突破的根本原因。2002年，李宁公司聘请国际知名的IBM咨询部进行战略、品牌定位等涉及企业未来发展方向等重大经营内容的咨询，提出符合新时期需要的品牌战略、公司发展战略。而IBM和李奥贝纳的进入，则帮助李宁公司找到了大方向。IBM提出的核心问题是;李宁究竟想成为什么样的公司？;IBM帮助李宁公司重新确立自己的战略方向，李宁的愿

41、景被定义为;致力于专业体育用品的创造;、以及;在两个以上主流运动项目领域处于全球强势地位;等。总之，;李宁;需要把体育专业化作为自己的发展战略。在产品研发上，李宁逐步从此前涉足的一些多元化领域退出，产品线收缩于运动休闲及专业运动领域。在专业运动研发领域，李宁不断投入重金。2002年与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等一些企业进行多种形式合作；2004年8月，李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。2004年10月份，与DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。并与香港中文大学人体运动科学

42、系合作，对运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。并在之后推出了;金铁;系列专业足球鞋。2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品。；2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台;李宁弓;减震科技。;李宁弓;是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。 在专业领域的突破、扩张，使李宁迅速与纠缠其后的一系列国产二线品牌拉开了距离。在品牌定位上，李宁与李奥贝纳合作，推出了;一切皆有可能;的品牌理念，以体育激

43、发人们突破的渴望和力量！让运动改变生活，追求更高境界的突破。这样的体育运动精神很快征服了消费者。在渠道方面，李宁展开了渠道变革，改变了十几年来一直沿袭的批发商渠道，而改为专卖店策略。到2005年6月底，李宁在全国已经拥有3012间特许零售门店，在北京、上海等11个城市直接拥有近400家专卖店。到2008年，李宁品牌的专卖店已经达到6245家，主要集中二、三线大城市及内地经济增长迅速区域，市场份额达到20。3、供应链系统的建设每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。面对数千个专卖店，为了持续优化供应链，改善库存；优化采购体系，提升采购效率，节省成本和费用；并提高物流效率；李宁公司特别

44、注重形成完善的内部运营系统和供应链管理。李宁公司在全国范围内建立起以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。 1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2003年11月，在各地分销商中推广自主开发的MIS/POS系统，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统。通过SAP项目的实施，公司所有的关键业务已经完全系统化了。自此，李宁公司不断在信息化方面加大投入，并为其日后的信息化分析与快速、准确决策提供了强有力的科学依据。2005年，李宁公司开始着手进行供应链的

45、重新定位，以期建立更为完善的供应链管理体系。李宁公司的目标是建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。比较通俗地讲就是;量出为入、因需而动;。在这条;市场敏感性的供应链;中，李宁需要整合的是：纱厂、布厂、成衣加工厂、物流商、经销商、分销商……简言之，轻资产运作。自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。李宁公司通过提高经销商订货的精度，力求做到按需生产；李宁公司在全国有3个生产基地，分

46、别位于北京、上海、广州，李宁先后在广州、北京、上海和武汉建立了四个配送中心，产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。在2003年时，李宁公司的平均库存天数为160余天，而当时的耐克的平均库存天为80天左右。改造后的李宁供应链，平均库存天数约为70天左右，供应链的效率大为改观，这也成为李宁公司的高毛利率一个有力的支撑因素。三、七匹狼茄克七匹狼男装2007年主营业务收入8.76亿元、净利润8870万元；2008年营业总收入16.5亿元

47、，净利润1.4亿元。2007年底，七匹狼已经拥有专卖店（柜台）1900多家，到2008年底已经突破3000家。与雅戈尔、李宁服装一样，福建七匹狼，也是在90年代经历了品类的快速崛起，并在这个崛起过程中，主要通过三个方面的策略，从而取得了在茄克甚至男装领域的领导地位。品牌方面先行一步；渠道拓展方面强势运作；供应链的不断优化。（一）、品牌方面先行一步七匹狼公司成立于1990年。成立之初，公司成功的地方主要在于两个方面：第一，七匹狼采取市场细分策略，进入男装领域，并在茄克品类率先发力，这在当时还未进行市场细分的服装行业，抢得了先机；第二，在市场拓展方面，七匹狼一开始即直奔天元，从高处入手。七匹狼上市

48、之初，即把目光瞄准上海这一;窗口;功能城市，并在一百、华联等形象优良的商场展售，七匹狼依靠其独特的产品特色和高端商场策略，征服了挑剔的上海消费者，从此，七匹狼一举成名。其第一代产品;七匹狼双色茄克，也迅速走红大江南北。从1993年起，七匹狼又在品牌创新方面，引领行业之先，率先打造以;狼文化;概念为核心的;名牌、文化与企业;一体的市场营销战略，演绎形成了独有的男性族群文化理念。并于1993年即在行业率先导入CIS系统。而在;狼文化;的品牌内涵挖掘上，七匹狼实在是可圈可点。首先，在品牌核心价值方面，七匹狼倡导;挑战人生、永不回头, 相信自己、相信伙伴;的狼文化精神。并在不同的历史时期，对这一精神进

49、行演绎。在七匹狼的初创时期，品牌传递的是;团队、奋斗、激情;这样的时代精神，品牌传播主题是;奋斗中的男人;；2001年，七匹狼邀请齐秦作代言人，将品牌传播主题提炼为;相信自己，相信伙伴;，这更是对;狼文化;的进一步挖掘。2008年底，七匹狼提炼出了新的七匹狼宪法，将;挑战人生、永不回头, 相信自己、相信伙伴;写入企业宪法之中；其次，在品牌性格建设方面，七匹狼将狼的团结、自信、积极向上的精神塑造成为品牌性格，并将狼的智慧升级为永无止境的生命哲学，非常具有时代性、震撼性和感染力；第三，七匹狼在品牌符号方面，塑造了一个狼图腾的世界。我们知道，这是一个简化认知的时代，对于一个产品一个企业，符号更彰显力

50、量。七匹狼以狼作为品牌名，并以狼作为品牌符号，精准而又富有诗意地将品牌精神通过形象符号传达了出来；第四，在产品识别方面，产品设计上，七匹狼具备了品牌鲜明的烙印。;七匹狼;将企业文化融入设计理念，推崇东西方服装文化的完美结合，在传统设计理念中注入具有西方时尚特质的设计元素，这种相互融合的方式成为七匹狼鲜明的特色，七匹狼还对中国社会不断涌现的成功男性进行全新的个性包装，表达他们的激情、光芒与品味；第五，在终端品牌识别方面，七匹狼在所有专卖店和生活馆中，把一系列的狼文化进行更加深入的诠释，以终端渠道的建设，来衬托出品牌的内涵，最终展现一个温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象。第六，在品牌公关活

51、动上，为了表现七匹狼品牌;相信自己、相信伙伴;的内涵，七匹狼多年来积极赞助最具团队精神的运动;足球，与皇家马德里队多年合作，使得七匹狼所倡导的团队精神和挑战自我的精神得到充分体现。正是七匹狼在品牌方面的以上卓越建树，可以说，它完全可以当选中国服装行业里最早、最彻底、最长久坚持地贯彻了品牌文化塑造的服装企业，也是中国服装行业品牌塑造最成功的企业之一。（二）、渠道拓展方面强势运作正如七匹狼在它的网站上所介绍的那样，七匹狼在中国男装史上创造了多个第一。其中，有三个第一与渠道创新有关。第一个创新，是七匹狼先从茄克品类崛起，做成茄克第一之后，第一个在男装行业里开拓全产品线，实现了专卖店产品的全系列化。到

52、2001年，据当年全国商业信息及原国家内贸部统计局的数据表明，七匹狼的茄克市场占有率已经位居全国第一；截至2007年3月，公司;七匹狼;牌夹茄衫连续七年列同类产品市场综合占有率第一名。虽然七匹狼已经在茄克品类里取得领先地位，但是，单一的品种不利于服饰的搭配，对专卖店货品的丰富与利润点的增多，都存在瓶颈效应，发展缓慢。随着竞争的加剧，从;单品专家;向;服饰专家;的转变和升级，成为市场的趋势，;完整专卖形态;也势在必行。由单一转向多元化，拓宽产品系列，由茄克开始向西服西裤、休闲裤、衬衫、T恤等多元化方向发展，成为七匹狼的最佳选择。从2007年起，在引入新型的;生活馆;终端营销模式之后，七匹狼更根据

53、产品线的多样性与定位将品牌细分为;国际设计师系列;、;商务系列;、;休闲系列;、;牛仔系列;、;女装系列;、;童装系列;等多种风格，打造时尚生活家庭一站式购物的经典场所。第二个创新，是在中国男装领域率先引进了专卖店渠道系统。1995年前后，以茄克起家的七匹狼面临销售瓶颈，七匹狼率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，引入特许经营，将批发渠道改成总代理制，遂有了新的突破。当时，国内服装企业大多沿袭商场代销或者是市场批发模式。七匹狼率先引入特许经营，取得了市场先机。七匹狼通过;代理加盟买断制;的方式实现销售。公司以省会为单位，建立起40多家总代理，由总代理发展本省的二级代理商和专卖店 。总代理制的销

54、售模式有利于快速铺设全国性渠道，快速打开市场。但是，代理制使得销售网络的稳定性不易控制，品牌形象也不能得到充分有效的传播和展示。针对这一弊端，七匹狼从2007年开始，又对渠道体系进行了升级和革新。这就是第三个创新，即七匹狼旗舰店和生活馆的引入，七匹狼加强了自营终端的建设和控制。从2007年起，七匹狼采取直营销售与特许加盟相结合的渠道管理模式。发展至今，七匹狼全国终端网点已达3000多家，并在全国设立福建、北京、上海三大物流与信息中心，二十多个省级物流与信息分部，通过终端网络将产品和价值观传递给终端客户。从2007年起，七匹狼在全国开设多家大型旗舰店和生活馆。在多种不同风格的店铺中，七匹狼把传统

55、男装、男性服饰、家庭服装、家居用品等合为一体，全方位的诠释现代男性生活的方方面面，最终展现一个拥有温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象，以终端渠道的建设来衬托出品牌的内涵。七匹狼规划在公司的销售区域内初步形成由800平方米以上的七匹狼男士生活馆（生活馆承载区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能），和300-800平方米的旗舰店（发挥主力销售以及周边专卖店销售带动功能），以及300平方米以下的七匹狼普通专卖店有机组合而成的多层次、多功能的服装销售终端网络。（三）、供应链的不断优化我们知道，批发模式是以库存管理为核心，而零售直营模式则以门店与商品的计划管理为核心。零售直营模式强调

56、要对市场进行快速灵活的反应，需要对供应链每个环节都进行精细化控制，包括从生产;制造;销售的每个环节的重新梳理和流程优化。首先，在上游供应商管理方面，七匹狼只在晋江设有制造工厂，而更多的生产制造环节，则由200多家外协工厂完成。为推动制造水平提升，使生产管理由;结果管理;过渡到;过程管理;，并让全国200多家贴牌企业共同参与，七匹狼将以前注重分销的ERP系统改造为新的ERP系统（企业资源管理系统），这对七匹狼的产品生产计划、物流规划及营销模式升级都将具有十分深远的影响。2008年夏天，七匹狼还实施了用于改善工厂扫描包装流程的GSP（Generic Scan Pack System）系统，将原来的

57、手工包装改为电脑扫描包装，有了这一系统，装箱准确度能达到100%，并使得七匹狼可以及时获得产销管理、仓库库存管理的数据，从而能更合理地安排生产计划，调度外包生产资源。其次，在掌控下游渠道终端方面，七匹狼第一是在针对零售终端的订货方面，实行了品类计划模块。这一计划使七匹狼可以根据预测的营业额、资金和商品周转率等，来制定各项商品的采购计划，把有限的预算资金动态分配到可以产生最大利润或最大市场份额的商品采购上。第二，为了密切掌控上下游合作伙伴的信息，七匹狼目前已经能够获取500家左右核心店的POS机销售数据，并建立销售数据分析系统，以求快速的把握市场信息。正是为了不断优化供应链系统，七匹狼从2009

58、年开始，在企业高速发展的情况下，却放慢了扩张的步伐，一门心思停下来练内功，在供应链优化方面下足了功夫，我们相信，随着内功的不断修炼，七匹狼将在未来获得更大的进步和成功。四、美特斯邦威美特斯邦威，一个从1995年创立、以50万元起家的休闲服装品牌，2008年实现营业收入44.73亿元，利润总额8.41亿元，创下了每2秒销售1件衣服的惊人神话，用13年时间，成为了中国最大的休闲服装品牌之一。美特斯邦威，是依靠什么样的魔力，才取得如此巨大的成就？上海超限战营销策划机构通过对有关于美特斯邦威的各种介绍资料，研究总结出美特斯邦威成功的四大法宝：创新的虚拟商业模式；不遗余力进行内功建设；信息系统是虚拟的灵

59、魂；经营模式由轻到;重;。 （一）、创新的虚拟商业模式20世纪20年代至50年代，以法国高级时装为代表的欧洲高级时装垄断了整个服装行业，并成为了永远的经典。随着工业化和城市化的发展，在快节奏、高效率、压力重的现代社会里，人们渴望从刻板的西服职业套装和领带下放松和释放自己，在自然中追求随意、舒适和休闲的生活方式。这种生活方式的流行，从而推动了服装行业的休闲化。世纪年代开始，大众休闲文化逐步代替了以法国为主的经典文化，随着大众文化的兴起，休闲服装开始走向繁荣。大众休闲服装，开始冲破了以法国为代表的欧洲高级时装产业的垄断，诞生了以美国和日本为代表的大众休闲服装产业。世界高级时装一统天下的时代也宣告结

60、束。中国的休闲服饰发端于1990年代初。1992年，;佐丹奴;在广州开设了国内第一家专卖店，1993年，堡狮龙在广州开设第一家品牌专卖店，1996年，;班尼路;开始面向国内市场进行市场推广。随着;佐丹奴;、;真维斯;、;堡狮龙;、;班尼路;四大香港休闲品牌席卷全国，中国休闲服装品类开始崛起，并迅速改变了人们的着装观念和审美情趣。中国服装的休闲风潮，连锁经营的零售模式，开始逐渐在全国普及开来。从此，休闲服开始作为一个服装子品类，傲立于中国服装界，并在不久的将来，成为中国服装的最重要品类。根据Eurominitor的统计结果，国内休闲服装品牌已多达2000多种，2006年中国国内休闲服市场的零售总

61、额约为3271亿元，约占国内服装市场总量的59.7%，休闲服装至此成为中国服装市场的领袖品类。1995年，美特斯邦威成立。周成建没有选择当时流行的西服正装行业，而选择了当时刚刚兴起的休闲服行业。可谓是棋高一着、深谋远虑。公司成立以后，自有资金只有几百万，拿来建厂都不够，更别说建立品牌与建立渠道了。怎么办？周成建的商业模式创新是：虚拟经营。传统的服装企业经营模式，是把核心放在制造或加工环节，为全球各个地方提供众多物美价廉的产品。也就是说，传统服装企业从产品的诞生到最终实现消费需要经历以下的六个阶段：市场需要识别;设计开发;生产;营销;渠道;消费者。传统的服装企业经营方式需要控制这整套流程，也就是

62、说，几乎这全套流程都需要得到实体的支撑。既然要实现全套流程的实体支撑，那么，对于企业的实力和资金要求，就非常的高。第一，美特斯邦威当时刚刚成立，所能利用和掌控的资源毕竟有限，在有限的资源条件下，企业经营的重心就不能面面俱到或单纯依靠自身的力量去发展，最适宜的方式是，将企业有限的资源，聚焦在核心的业务上，培育企业的核心能力，而将非核心业务外包给其他协作企业。第二，根据分析，纺织产品利润的80%体现在品牌和流通环节，单纯的加工只能获利20%。美特斯邦威的商业模式创新核心就是把精力放在产业内利润较高的环节，增强了对产业链的控制力。周成建的先见之明是，;服装在技术上没有什么核心竞争力，核心竞争力就是品

63、牌;，在周成建看来，服装的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。美特斯邦威的战略就是，抓住服装业的核心竞争力，即品牌，然后通过品牌控制上下游。创立品牌，并通过品牌控制上下游，这就是商业模式的最高境界。正如美特斯邦威在给浙商杂志的介绍中所说的那样：;我们公司核心竞争力主要集中在品牌、供应链的管理、营销网络等方面。;在具体的虚拟经营方法上，上海超限战营销策划有限公司将美特斯邦威的虚拟经营归纳为;三虚三实;。所谓三虚，就是：虚拟的生产；虚拟的第三方物流；虚拟的特许连锁经营。所谓的三实，就是：实在的品牌经营；实在的产品设计；实在的供应链管

64、理。总结起来，其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，在核心业务上专注于做好三件事：品牌经营、服装设计和供应链管理。对于非核心业务的生产、物流和销售，全部采取外包的方式予以解决。其中的;三虚;，是整合外部资源，是低成本地抢地盘；其中的;三实;，则是扎扎实实练内功。如果只有实，没有虚，企业投入的成本则过高，资产过重，且不一定能形成对产业链的控制力；如果只有虚，没有实，企业就不能建立起竞争壁垒，不能持续发展。虚实结合，方才是制胜之道、持续之道。1、虚拟的生产有鉴于中国服装行业强大而过剩的生产能力，刚刚成立而资金短缺的美特斯邦威，选择了外包生产的虚拟生产的经营方式。美特斯邦威成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内300多家服装厂OEM； 目前，美特斯邦威已拥有面料供应商96家、辅料供应商84家和成衣厂310家，主要集中在江浙沪和广东省，从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。2、虚拟的第三方物流在物流运输方面，美特斯邦威也采用虚拟外包方式。生产环节的面辅料和成衣从工厂到交货点的物流，由供应商负责；销售环节成衣自交货点到加盟店的配送，由加盟商负责；如果这两个环节选择由美特斯邦威负责，则委托给第三方物流企业负责。公司成衣货品的仓储由自建的配送中心（