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1、家族公司人力资源管理易步入的几种误区家族公司是指资本或股份重要控制在一种家族手中，家族成员出任公司的重要领导职务的公司。家族公司作为一种长远的公司组织形式，由于具有家企合一特性，在公司创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族公司不管是在国内还是在世界其她国家始终具有大量存在的客观必然性，在数量上处在绝对优势。据记录，美国的家族公司占美国公司总数的96%；在乎大利的公司总数中，家族公司甚至高达99%。但家族公司在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其因素在于家族公司的管理滞后，不能适应公司进一步发展的规定，特别是在人力资源管理上，易陷于如下误区： 1、在人力资源制
2、度安排上，随意性替代规范化。家族公司的经营管理机制从主线上有别于国有公司，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表目前人力资源配备方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录取、培训、晋升和解雇等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭公司主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高下都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，规定苛刻，一旦违规惩罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族公司在规模扩大后来，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制替代”
3、人治，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充足发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性公司管理对人力资本的需求。 2、在人才认知上，重学历轻能力。国内家族公司大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基本上发展起来的，公司主文化层次较低，据1998年中国私营公司发展报告，家族公司主体私营公司的业主高中如下学历的占80%。这些公司主在自己创业的过程中，深深体会到知识对公司发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的公司，为公司的进一步发展奠定了人才基本，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族公司极易走向另一种极端：“唯学历论。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘任成本，一味
4、追求受聘者高学历。以致浮现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点公司门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大挥霍了国家的人力资源，增长了公司的成本支出，也直接影响了公司的经济效益。据调查，家族（私营）公司最缺少的核心员工是：专业营销人员、纯熟技术工人和职业管理人员。此类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须通过市场经营实践锻炼才干造就出来。家族公司员工整体素质较低，人才匮乏，的确需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘任人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质
5、，则是舍本逐末。 公司人才配备的核心不在于有多少高学历、高职称人员，核心在于人力资源搭配合理，人才的知识构造、年龄构造、专业构造、性别构造优势互补，发挥整体协同优势，与公司的生产经营相适应，提高人力资源的整体配备效率。 3、在人才构造上，注重技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为公司发展的重要基本，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺少竞争力，减少附加值，影响其经济效益。但诸多家族公司人才构造单一，过度注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族公司中，创业者往往是公司的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为公司主，易陷入经验主义，
6、片面觉得有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。 家族公司不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺少人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在公司经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，成果公司虽然有先进的技术能力，产品性能也较好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，公司的整体经济效益并没有很大改观。事实上，家族公司规模扩大后来，更为缺少的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是公司筹划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族公司人、财、物的配备，产、供、销的衔接，技术
7、、资源、信息的运用，都离不开管理人员的指挥和协调，在公司生产经营的每一种环节均有合适的人才，才干使公司所有的经济资源得到合理运用和最佳组合，发挥公司的最大潜力，获得最大的经济效益。 4、在鼓励机制上，用物质刺激替代人文关怀。有效的鼓励机制可以极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为公司发明出更多的财富。鼓励是一项科学含量很高的复杂工作，家族公司要结合本公司的实际，建立科学合理的鼓励机制，运用有效的鼓励措施，提高员工的士气和忠诚感。 但在家族公司中，公司与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，公司主对鼓励的理解十分简朴，觉得鼓励就是“奖励加惩罚，把员工当作是为自己挣钱的”机器，
8、不仅缺少长期、有效的鼓励机制，鼓励手段也过于简朴，重要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增长单位货币收入的边际鼓励效果将呈递减趋势，金钱的鼓励功能弱化，鼓励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，公司员工不仅是“经济人，更是”社会人，她们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，公司在物质鼓励方面，也要进行鼓励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神鼓励方面，把公司目的与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作自身变得更富有
9、挑战性和开拓性，给员工发明实现人生价值的机会，发明有特色的公司文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动公司的发展。 5、在人才开发运用上，注重人才引进，轻视人才培养。家族公司人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，公司必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在公司中形成合理的人才梯队，才干使公司的发展常盛不衰。但有的家族公司有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表目前人力资源开发管理上，不乐意自己投资培养，不肯承当人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其她公司人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急匆匆忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录取人员的质量。从长远看，家族公司必须发明具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，公司的发展规划必须有相应的人力资源开发培养筹划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一种继续学习和自我发展的空间，关怀员工的工作环境和发展环境，使其有一种施展才华的舞台，保证家族公司对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族公司高档人才流失问题。
家族企业人力资源管理易步入的误
