东财管理学重点

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1、第一章管理和管理者1、管理的特性（P5）I自然属性和社会属性（管理的二重性）：指挥劳动和监督劳动II管理的科学性和艺术性（判断出来）：科学性：具有系统性、有基本的理论和方法、已形成完整独立学科并运用多种方法使管理学不断进步艺术性：以人为核心、管理者要灵活运用管理知识和技能、管理活动中各类因素不断变化（存在非确定、突发性、偶然性因素）、管理者必须在实践中总结经验并通过实践创造和发展管理理论III管理作业不同于作业活动IV管理活动离不开组织V管理是一项创新性活动2、管理的职能（P8）最早对管理的具体职能加以概括和系统论述的是管理学派的创始人法约尔，他指出，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

2、法约尔对管理职能的论述，形成了自己的学派，被称为“五功能学派”。I计划职能：管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排II组织职能：管理者根据计划对组织活动中各要素和人们的相互关系进行合理的安排iii领导职能：管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好组织氛围、实现组织目标IV控制职能：为保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作3、管理员职能分布（P11）高层多计划和组织，中层多组织和领导，基层多领导处于nliiiT岡层欲的竹理者毎种国孔癮的时囲井布:it址纵j:：L.報写4、管理者的角色（P16）类别角色工作内容人际关系类挂名首脑联络者领导者执行仪式或象征性动

3、作建立内部和外部信息网络指挥协调群体的工作信息传递者监听者传播者发言人搜寻、接受和筛选信息传递信息给他人通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息决策制定类企业家障碍处理者谈判者资源分配者制定计划、建立顺序解决员工或部门中的各种冲突、问题在谈判中代表部门或公司决定资源分配的对象和数量等5、管理者的技能（P17）（选择）技术技能、人际关系技能、概念技能6、成功的管理者与有效的管理者（P18）（改错）传统管理：决策、计划和控制沟通：交流例行信息和处理文书工作人力资源管理：激励、惩罚、调节冲突、人员配备和培训网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往平均的.雀功的和有妊的付理苦每种话动的时间分商甲均i

4、t好看口有射讶理甘第二章管理理论的形成和发展简答题：一、泰罗的科学管理理论（P26）I主要内容：泰罗提倡的以科学为依据的管理理论，有以下几个主要观点：1科学管理的根本目的是谋求最高动作效率2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。3、实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。根据以上观点，泰罗提出以下管理制度：1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。2、在工资制度上实行差别计件制。3、对工人进行科学的选择、培训和提高。4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。5、使用管理和劳动分离，把管理工作称为计划

5、职能，工人的劳动称作执行职能。6、泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理。泰罗提出规模较大的企业不能只依据职能规则来组织和管理,而必须应用例外原则。II对泰罗制的评价：贡献：1、冲破了百年来沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。2、由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了23倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。3、由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了基础。缺点：1、把人看作是纯粹的“经纪人”，认为人的活

6、动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及个人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。2、没有认识到计划和执行的统一性。二、人际关系学说I主要内容：1职工是“社会人”金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，新的激励重点必须放在社会、心里方面，以使人们之间更好地合作并提高生产率。2、企业中存在着“非正式组织”管理者应充分认识到非正式组织的作用，在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，协调好各方面的关系，充分发挥每个人的作用，提高生产率。3、领导能力在于提高职工的满意度领导的能力在于要同时具有技术经济的职能和人际关系职能，在于如何保持正式组织的经济要求同非正式组织的社会需求之间

7、的平衡，平衡是取得高效率的关键。II评价意义：1、在管理的指导思想上人际关系学说在相当程度上反映了现代化大生产的共同要求。2、在具体理论方面，人际关系理论存在“合理内核”成分。它反映了大多数人的心理规律，对我们研究调动职工的积极性有一定借鉴意义。3、人际关系学说提供的管理措施的研究方法具有更广泛的参考价值。局限性：1、人际关系学说所提出的理论和措施都以承认和维护私有制为前提。2、人际关系学说所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本。3、人际关系学说离开阶级分析来研究人的行为，把人看成抽象的人。选择：1、人际关系学说在于“人的社会性”社会人2、(P26)泰罗提出的管理制度：在制

8、定工作定额时，应当以第一流的工人“能在不损害其健康的情况下维持很长年限的速度、能使他更愉快而健壮的速度”为标准。3、(P30)韦伯“理性至上”效率4、(P40)学习型组织(有印象即可)第三章管理与社会(无大题)1、组织外部环境构成(P44)：PESTIN分析2、管理与环境(P49)：深刻理解改错题I 3、四种管理全球观：EPRG(P51)本国中心主义(民族中心主义)：母国工作方式和惯例是最好的，海外子公司的员工不像本国国民那样具有制定最优决策所需要的技能、专业技术、知识和经验，因而不让东道国的雇员掌握决策权和关键技术。II 多国中心主义：每个海外子公司都有其不同的特点，东道国的管理人员熟悉当地

9、的惯例，知道开展经营业务的最佳工作方式，因此应该给予这些国外机构独立经营的权利，并让外国雇员掌握决策权。III 区域中心主义：资源应该在超国家经济体内得到合理分配和整合，这样能大大增强经济体内各个国家的竞争力及整个经济体参与全球资源分配和利益分配的竞争力。IV 全球中心主义：在全球化时代，跨国公司应该打破民族或者国家的界限，在世界范围内选用最佳的管理方式和最优秀的管理人才；母公司和海外公司都应该以全球的观念来思考问题，各种制度安排都应该谋求母公司和海外机构整体利益最大化。4、霍夫斯坦特模型(P58)权利差距可接受程度的高与低、防止不肯定性的迫切程度、个人主义和集体主义、男性化与女性化，以上四种

10、文化因素对管理中的领导方式、组织结构和激励内容会产生巨大影响。对领导方式影响最大的主要是：个人主义和集体主义、权利差距可接受程度的高与低对组织结构影响最大的主要是：权利差距可接受程度的高与低、防止不肯定性的迫切程度对企业激励内容影响最大的主要是：个人主义和集体主义、防止不肯定性的迫切程度、男性化与女性化5、区分社会义务、社会响应、社会责任(P62)社会义务：一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。社会响应：一个企业适应变化的社会状况的能力，强调的是一个企业对社会呼吁的反应。社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越法律和经济要求的义务。社会责任高于社会响应，社会响应高于社会义

11、务。第四章：计划工作(出少量选择)1. 计划类型按计划的表现形式分类:宗旨，使命宗旨：一个组织的宗旨可以看做它最基本的目标，也是一个组织存在的基本理由。使命：在明确了宗旨之后，管理者自然就要选择能最好地实现这一宗旨的服务领域和事业，这就是组织的使命。旅行社，电子企业的使命分别为提供旅游服务和提供电子产品。2. 区分政策，规则，程序：政策：政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。程序：程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。规则：具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。3. 计划工作的权变因素，环境的波动性。一方面，如环境波动频率高，则

12、组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点可偏于长远规划。另一方面，若环境变化幅度大，则计划内容的重点应放在指导性内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。4. 目标管理的含义，自我控制员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。5.滚动计划法（理解，Page85-85）第五章：决策1. 程序化决策和非程序化决策（改错）：程序化决策：针对例行的，重复出现的活动而言，又称重复性决策，定型化决策，常规决策。在一般组织中，80%的决策可以称为程序化决策。非程序化

13、决策：是为解决不经常重复出现的，非例行的新问题所进行的决策。2. 区分确定性决策，风险性决策，不确定性决策（选择）：A：确定性决策满足以下条件：决策者希望达到的目标明确。 决策者面对的自然状态完全确定，任何一个条件都只有两种可能，要么存在要么不存在。存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备择方案。每一个备择方案的效用值都能被准确地计算出来。B:风险性决策：条件仍被保留，第个条件却没有被满足，决策者面对的客观环境条件并非完全确定，这种决策被称为风险性决策。C:不确定性决策：不确定性决策与风险性决策相比不仅存在着不止一个不同类型的客观环境条件，而且，决策者或者没有能力，或者不可能准确地预知各个环境

14、条件出现的概率，决策者对各个方案的实行后果能以确切估计。3. 经验决策和科学决策（改错）经验决策：决策者主要根据其个人或群体的阅历，知识，智慧，洞察力和直觉等人的素质因素而做出的决策。科学决策：是指以科学预测，科学思考和科学计算为根据来做出的决策。4. 个体决策和群体决策的优缺点（简答）： 从觉得的正确性和速度方面考虑：集体决策在正确性方面有优势，但所费时间较多。 从决策的创造性方面考虑：处理一些突然发生的，结构不清晰的问题时，个人决策更容易发挥个人创造性。对一些任务明确，执行程序清楚的决策，特别是关系重大的决策适宜集体决策。从风险性方面考虑：一般处理风险大，影响广的问题上倾向于集体决策，这有

15、助于领导者敢于拍板”，相互支持，有所依靠。 从决策的效能方面考虑：如果各成员合作好，可以发挥集体决策的优越性。如果集体成员相互对立，缺乏合作精神，需要一个强有力的领导者做出较好的决策。 从决策群体构成方面考虑：年龄越轻，经验越少的人，采用群体决策对准确率提高，失误率的减少作用越大。年纪较大，经验较丰富，个体优势更明显。西蒙对传统理性决策模式的批判（简答）：西蒙认为传统的理性决策模式只是一种理想化的模式，它不符合决策的实际情况，理由如下按照理性决策模式，决策者必须在收集到有关决策情况的所有信息后才能进行决策，但是事实上决策者并不可能全部掌握有关决策情况的所有信息。 决策者处理信息的能力也是有限的

16、。不可能对有关决策状况的全部信息做出完全正确的分析和处理。 在实际决策中，决策者往往在有了有关决策状况的简单印象之后就开始行动。 决策者个人的能力也是有限的。 事实上并不存在绝对的最佳决策。6头脑风暴法（选择，直接选它。）7定量决策技术（简单计算，计算期望值，选择，Page109）第六章：战略管理1安索夫增长向量:市场产品现有产品新产口口现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多种经营市场渗透：通过现有产品与市场的份额增长达到企业成长的目的。市场开发：为企业现有产品寻找新市场。产品开发：利用现有市场，创造新产品。多种经营：以新产品进入全新的市场领域。增长向量不仅指明了企业在现有产业里的发展方向，

17、又指明了企业计划跨越产业界限的方向。2. 战略分析（宏观环境分析，产业环境分析，竞争对手分析，内部资源与能力分析）：外部环境分析：A宏观环境分析：宏观环境包括政治法律环境，经济环境，科学技术环境和社会文化环境等宏观因素。分析工具为PEST分析模型。B产业环境分析：迈克尔波特五种竞争力量分析模型（简答）齊肌的进人者行业新进人押的试胁行业内的竞勺炖乎供应商能力供应商f替兀产品的威耕替代产品囹2-3每种力量都很重要，看书Page119-120。C竞争对手分析 未来目标：对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目的的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可行性以及对其他

18、企业战略行为的敏感性。 自我假设：自我假设往往是企业各种行为取向的最基本动因。 现行战略：竞争对手市场占有率如何？有什么特殊销售渠道和促销策略？研究开发能力如何？产品价格如何？采取的竞争战略属于哪一种具体类型。 潜在能力：潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性，时间选择，性质和强度。内部资源与能力分析：迈克尔波特价值链，具体看书Page122。（案例）3战略选择：SWOT模型见书Page123。4增长型战略： 密集增长战略A：市场渗透战略：扩大产品使用者数量；扩大产品使用者使用频率；努力发现本企业产品各种新用途，并且要让人们相信他有更多的用途。B：市场开发战略：在当地发掘潜在顾

19、客；在当地开辟新的营销渠道；开辟区域外部或国外市场。C：产品开发战略：在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。 一体化增长战略：A:纵向一体化也成为垂直一体化，生产或者经营过程相互衔接，紧密联系的企业之间实行一体化，分为前向一体化和后向一体化。B:横向一体化：也成为水平一体化，实现方式为契约式联合，合并同产业企业。 多元化增长战略：A:相关多元化同心多元化：汽车制造业增加拖拉机生产。水平多元化：牙膏厂一直生产牙膏，现在又增加牙刷生产。B:非相关多元化也称为集团多元化，拓展业务，新产品，新业务与企业现有的业务，技术，市场毫无关联。5公司业务组合矩阵（BCG矩阵）Relativ

20、eMarketShareHiQhCash皿0ELowCashQuickMbAxmLA:问号类业务：由于市场增长迅速而很具有吸引力，但市场地位较低，有待开发。企业或者投入大量资金，促使其向“明星”类转变。或者选择放弃决策。B：明星类业务：能收回大量资金，但企业如果要在迅速增长的市场中保持优势，也需要投入大量资金。所以二者相抵，净现金流量也不是很多。C:现金牛类业务：这类业务能回收的资金大于投资的需要，他们是企业资金的主要来源。D:瘦狗类业务：如没有短期内发生转机的迹象，合乎逻辑的决策是只回收而不投资转让。综上，比较理想的组合是企业有较多的“明星”和“现金牛”业务，少数“问号”业务和极少数的“瘦狗

21、”业务。5. 成本领先战略：成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发，生产，销售，服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。采取成本领先战略动因在于有效应对产业中的五种竞争力量。成本领先能够： 形成进入障碍。 增强企业讨价还价的能力。 降低替代品威胁。 保持领先的竞争地位。应及早注意以下问题，并采取相应防范措施：竞争对手开发出更低成本的生产方法。竞争对手采用模仿的办法。 顾客需求的改变。第七章一、组织结构（理解、选择）1）复杂化：组织的分工细化程度、层级多少、地理分布2）正规化：规章制度的详细程度3）集权化：决择权的集中程度二、组织设计（概念改错）1、劳

22、动分工：指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是分成几个步骤由每个人单独完成。（工作专业化）1）工作扩大化：把若干活动合并成一件工作，扩大工作的广度和范围。2）工作丰富化：将部分管理权下放，使下级人员有做决定的权力，增加责任心和成就感。2、直线与参谋1）直线部门：对组织的目标有直接贡献的部门。直线关系：指挥和命令关系直线职权2）参谋关系：服务和协助关系（注意：参谋部门内部也有直线关系）参谋职权3）职能职权：参谋部门拥有的有限的对下权力，介于直线职权与参谋职权之间。4）直线职权、参谋职权、职能职权三者关系：确保直线、发挥参谋、限制职能3、管理幅度与层次（判断、选择）1）管理幅度：一管理人员直接

23、有效地指挥下级人员的人数。影响因素：工作能力、工作内容性质、工作条件、工作环境2）管理层次与管理幅度呈反比关系。3）扁平结构：幅度大而层次少；高耸结构：幅度小而层次多。4、集权与分权（大题、分值高）1）总论：集权是决策权在高层一定程度的集中，分权的决策权在低层一定程度的分散。要处理好二者关系，对重大决策及全局性的管理问题要集权，对局部日常管理要分权。2）集权倾向影响因素：经营环境条件与业务活动性质组织的空间规模与分布广度决策重要性与决策者的素质组织的历史与领导的个性方针政策一致性的要求3）评价分权程度的标志：决策的频度决策的重要性对决策的控制程度4）分权的实现途径：改变对管理权限的制度分配；促

24、成主管人员的充分授权5）授权：分派职责、赋予职权、确立责任。“责任绝对性”5、部门化（选择、选出来！）1）概念：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。2）分类：职能部门化：会计、制造、人事、采购产品部门化：燃料、润滑剂、区域部门化：华东、华南、东北顾客部门化：零售、批发、政府受到重视工艺部门化：毛坯、加工、装配越来越多的工作团队和任务小组三、机械式组织与有机式组织（选择）1、机械式组织：高度复杂性、正规化、集权化。稳定高效但僵化迟钝。2、有机化组织：低复杂性、低正规化、分权化。松散灵活、注重沟通四、组织结构的类型（选择、简答、分析）1、直线制结构：组织按垂直系统直线排列，各主管统一指挥。2、

25、职能制结构：设置专门化职能机构，有权发布命令。厂长-职能科室-主任-职能组-班长。3、直线职能制：以直线为基础，设置职能部门作为参谋，职能机构无权下命令。我国大多数企业和一些非营利性组织采用。4、事业部制：在总公司领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部拥有自主权，总公司只保留预算、人事任免、重大决策等权力。有利于调动各事业部的积极性创造性，提高管理的灵活性，为管理人才的培养创造机会。但资源重复配置，管理费用高。适合从事多元化经营的组织和面临环境多变和位置分散的大型、巨型企业。5、矩阵型结构：把按职能划分的部门同按产品、服务划分的部门结合起来的组织结构，每个成员既接受垂直部门领导又要

26、接受项目负责人的指挥。双重指挥链，是对统一指挥原则的违背。灵活性适应性，利于加强部门合作，开发新技术，激发创造性；但稳定性差，易起冲突，机构臃肿。适合于科研、设计等创新性较强的单位。五、组织变革（选择）1、降低组织变革阻力的措施（P162）1）教育与沟通2）参与3）帮助与支持4）谈判5）强制与威胁第八章：组织文化（简答）1、组织文化的定义：在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。2、组织文化的结构：1）物质层：是最表层的部分，包括文化设施、带有组织文化色彩的生产环境等2）制度层：是中介层，包括

27、有着组织文化色彩的规章制度、行为准则等。3）精神层：是组织职工共同的意识活动，包括经营哲学、价值观念、思维方式等。内核3、组织文化的内容：（选择）1）显性内容：以精神的物化产品和精神行为为表现形式的、通过视听感官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。如：标志、工作环境、规章制度等。2）隐形内容：隐藏在显性内容的背后，直接表现为精神活动，具有文化特质，在组织文化中起根本决定性作用的内容。如：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等。4、组织文化的功能：1）导向功能：组织文化能对员工价值取向及行为的引导作用，使之符合确定的目标。2）约束功能：组织文化对员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。3）

28、凝聚功能：组织文化把员工团结起来，产生向心力和凝聚力。4）激励功能：组织文化使员工从内心产生高昂情绪和奋发进取的精神。5）辐射功能：组织文化一旦形成，不仅对组织内部产生影响，还会对社会产生影响。第九章1、薪金体系（选择）薪金体系的影响因素：内部公平外部竞争结构合理固定变动比例的是选直接薪酬2、绩效评估：是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。组织是根据绩效评估的结果作出许多有关人力资源的决策。绩效评估的目的和作用：（了解）（1）为确定管理人员的工作报酬提供依据（2）为员工升迁调遣提供依据（3）为管理人员的培训提供依据（4）有利于改进工作绩效（5）有利于促进组织内部的沟通第

29、十章：领导特质理论一、（选择、简答）领导者的权利：领导者的权力来自两个方面（权力来源）：1. 来自于职位的权力：基于领导者在组织中的职位，由上级赋予的，并由法律、制度明文规定的正式的权力。权力随着职务的变动而变动。（基本内容包括对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权来自于领导者个人的权力：这种权力不是基于在组织中的职位，而是由于自身某些特殊条件才具有的。这种权力对于人的影响是发自内心的，长远的。细致分析可把权力分为五类：1. 惩罚权：来自于下级的恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他产生痛苦，不能满足某些需求。（监督、惩罚的成本很高昂）奖赏权：来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导

30、者有能力奖赏他，使他觉得很愉快或满足某些需求。（过分使用会使下级缺乏整体观念，易形成对金钱的依赖心理）合法权：来自下级传统的观念，即认为领导者处于组织结构中的特殊地位，具有合法权力影响他。（是下级基于习惯、社会意识和某种责任感而引起的服从）模范权：来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，从而对他钦佩，愿意模仿和跟从。2. 专长权：来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的只是技能和专长来帮助指引他。从而达到组织的目标和个人目标。（1、2、3是职位权力4、5是个人权力）二、领导行为理论：（选择很多）专制、民主和放任自流的领导方式：心理学家：温勒最早研究认为存在三种极端

31、的领导工作方式：专制民主放任自流的方式专制方式：具有专制方式的领导是以力服人，即靠职位权力和强制命令让人服从民主方式：以理服人以身作则的领导者使每个人作出自觉的有计划的努力放任自流的方式：工作事前无布置事后无检查权力完全下放一切悉听尊便温勒认为放任自流的领导方式工作效率最低专制作风虽然严格管理达到工作目标但是群体士气低、情绪消极、争吵多。民主型领导作风工作效率最高。管理系统理论：利克特提出（理解具体各方式解释看书即可）管理方式1压榨和权威式的管理方法2开明和权威式的管理方法3协商式的方法3两维理论：管理方格理论五种典型的领导方式：1. 1.1为贫乏型的管理2. 9.1任务第一型管理3. 1.9

32、为俱乐部型管理4.9.9为团队型管理5.5.5为中间型管理4集体性参与的方法（最富于参与性的利克特认为管理方式4大多最是有成就的领导者。对职工和生产都漠不关心工作作风专制对生产任务和效率关系很少注重职工的因素1. 很少关注工作生产，而只关心人对生产和人都即为关系（最有效的管理方式）对生产和人的关心程度都不算高，但是能保持平衡三、领导权变理论菲德勒模式（重点很懂案例分析大题）这里打的不全配合课本理解对于一个领导者工作影响的三个因素：1、职位权力：指的是领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织更方面获得的支持程度。有了明确和相当大权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更能博得他人真诚

33、的追随。2、任务结构：任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。任务明确，每个人对任务负责，领导者对工作的质量更容易控制。成员也能更好担负起工作职责。3、领导者和被领导者之间的关系：上下级之间关系对于领导者来说是最重要的，因为职位权力、任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者和爱戴的程度。随和”彼支5关*职工的顿导作凤控制.壬魂讲究粗织规章的领导作凤额导者与职工关系好好好好差差差差任务结构明确否明确明确不明确领导者的岗位权力强弱强弱强”,弱强弱有效领导方式任务型型型人型关心人型无资料现型編号12345678对悟跚控力中度低度领导的生命周期理论卡曼1966提出观点：领导类型

34、应该适应组织的成熟度。在被领导者逐渐成熟时，领导者的做为方式必须做出相应调整。1. 命令型高工作-低关系适用于成熟度低的情况。组织成员对于工作和目标缺乏技能和信心时，领导者可以采用单向沟通的方式，明确的布置任务。2. 说服型高工作-高关系适用于比较不成熟的状况。组织成员对于工作和目标有较高的愿望和信心，但是他的能力还不足够胜任，领导者可采用双向沟通的方式，既要给予直接领导，又要激发他们的热情和信心。3. 参与型低工作-高关系适用于比较成熟的情况。组织成员能够胜任工作，不喜欢领导者过多的指导和束缚。领导者通过双向沟通的形式和他们平等交流、协商、沟通，尊重、信任他们的工作能力。授权型低工作-低关系

35、适用于高成熟度的情况。当组织成员有足够工作能力和信心承担工作任务和目标的实现，领导者可以授权组织成员让他们“各行其是”，自己只起宏观调控的作用。（与高度成就感的高科技人员专家、教授共事）十一章激励理论1.论述案例分析内容型激励理论马斯洛需要层次理论人的多种需求分为五个层次：1.生理的需要人类维持自身生命的最基本需要。包括吃、穿、住和休息等需要。2. 安全的需要人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产等威胁的需要。3. 友爱和归属的需要社会交往的需要。4. 尊重的需要包括自尊和受人尊重两个方面。自我实现的需要。一个人最大限度发挥自己潜能并完成某项工作的欲望。生存和安全需要属于较低层次物质方面的需

36、要，社交、尊重和自我实现的需要则属于较高层次的、精神方面的需要。其应用：1.掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要2.要满足不同人不同的需要赫兹伯格双因素理论他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为保健因素和激励因素1.保健因素：指和工作环境或条件相关的因素。这类因素只起保持人的积极性、维持工作现状的作用，因此这类因素被称为“保健”因素。保健因素不具有直接激励人们的作用，但能防止人们产生不满的情绪。2.激励因素：是指和工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，往往能够给职工以很大程度上的激励，产生工作的满意感，有利于充分、持久地调动职工的积极性。激励因素有六个：工作本身具有挑战

37、性、讲理、晋升、成长、负有较大的责任、成就感。不足：1.赫兹伯格的调查取样数量和对象缺乏代表性2.文卷和题目的设定有问题他认为满意和生产率的提高有必然联系但实际没有把保健因素和激励因素截然分开不妥当应用：1.管理者在激励时，应注意区分保健因素和激励因素2.管理中，一方面不应该忽视保健因素，但另一方面没有必要过分改善保健因素。1. 管理者若想持久激励员工，必须改善职工的工作内容，注意对人进行精神激励。ERG和成就激励理论的创立者P234页最上面的表格背过二、过程型激励（选择）弗洛姆期望理论通过考察人们的努力行为与其获得的最终奖酬之间的因果关系激发力量（M）=效价（V）*期望值（E）V效价指采取某

38、种行为满足需要的价值E期望值指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率即采取这种行为实现目标可能性的大小。（更具体的内容看书）亚当斯公平理论（理解选择）着重研究奖酬的公平性合理性对职工生产的积极影响个人所得的报酬/个人的贡献=（用作比较的）另一个人的报酬/另一个人的贡献启示：1.公平奖励职工2.加强管理建立平等竞争机制3.教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象结论：1.计时工资下，当人们感到报酬过高时，他会提高产量、改进质量来消除不公平感。报酬过低时，减少自己的贡献，来求得心理平衡。2.计件工资下，当职工感到报酬过高时，他会降低产量，但力图提高质量。但是感到报酬过低时，他会力图增加产量但是

39、不会太注意质量。三、行为改造理论（理解选择）强化理论：根据强化的性质和目的可分为四种类型：1.积极强化：物质的或精神的奖励来肯定这种行为2.惩罚：以某种带有强制性和威胁性的结果来创造一个令人不快的环境来表示对这种不合要求行为的否定消极强化（逃避性学习）预先告知某种不合要求的行为或不良绩效带来的后果自然消退（衰减）撤销对原来可以接受的行为的正强化即对这种行为表示某种轻视强化的时间安排：1.连续的强化2间断的强化A固定间隔的强化B可变间隔的强化C固定比例的强化D可变比例的强化（详情见书）挫折理论（选择理解）管理者应该如何针对员工遇到的挫折采取相应的措施，引导员工走出挫折阴影挫折的原因：1.客观环境

40、：自然环境因素物质环境因素社会环境背景因素2.主观条件方面：个人目标的适宜性个人本身的能力因素对工作了解的程度个人价值观念和态度的矛盾挫折心理的表现和应对（看书）选择（是什么让激励起作用什么是激励的因素）激励：利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一种内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程过程：需要内心紧张动机行为目标满足紧张消除（具体解释看书）十二章沟通一、沟通的网络模式（选择1-2）二、P257正式沟通和非正式沟通内容很多在此简介更具体看书正式沟通：通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。这类沟通代表组织比较慎重非正式沟通：形式繁多且无定型，代表个人第十三章群体与团队协作选择组织中存在非正式组织应该引导第十四章选择控制工作的流程制定标准衡量绩效纠正偏差图表8-25种沟通形态图农1五种沟通形态的比较沏if形芋评价标准链式轮式Y式环式全通逋式集中性适中高较髙低很低連度适中1. 快（f单任务）2. 慢（夏杂任务:快慢快正确性高1高（1B单任务2.低（更杂任务较高低适中狈导能力适中高低很低企体成员满足适中ft较低髙很高示例命令链锁主管对四个部属匆导任务工作柱务小组非正式沟通（秘链消息）