如何能对80后员工进行管理

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date如何能对80后员工进行管理如何能对80后员工进行管理薃80后员工管理，如何管理好80后？莃如今90后、00后逐渐登上舞台，而原先一直备受争议的80后，逐渐转向幕后，部分有些的80后逐渐成为企业中层、高管。80后如何管理80后，这似乎不是一个问题，但同时确实是一个比较典型的案例，有必要特别分析下。薁对80后的定义：“80后”一词来源于国际社会学家们讨论社会发展一代名词。

2、是指国家依法执行计划生育后所出生的一代人(计划生育发展的新阶段1979年至今)的代名词。以此讨论中国有史以来第一次用法制限制人类生育后所面临的问题及80年以后所出生的独生子人群所面临的生活、成长、文化发展问题。在80后这一代人身上具有鲜明的改革开放带来的彰显个性的时代烙印，故常与“90后”一同被探讨。后来此词被广泛的作为1980年1月1日-1989年12月31日出生的人群代名词，也由此出现了70后、90后等一些类似词汇。螇伴随着新一代独生子女 80 后逐渐走出学校，走向社会，他们的表现一直属于媒体热议的话题，经常成为 “ 问题青年 ” 的标志，他们被标签为：叛逆、眼高手低、浮躁、不能吃苦、难以

3、融入团队、自尊心强、说不得骂不得。但伴随 85 前员工逐渐进入而立之年，在企业发展中我们已经没法回避，我们身边的 60 、 70 后已经进入了职业生涯的成熟期，出现了很多优秀的 85 前员工刚刚被提升为中基层管理者，而我们正在代表公司管理领导着比我们的更加“叛逆的” 85 后( 19851989 出生)，“新官”和“新兵”的管理冲突每天都在不同的公司上演。蚆作为 85 前的“新官”，在我们的眼里我们是不幸的一代。当我们读小学的时候，读大学不要钱;当我们读大学的时候，读小学不要钱;当我们还没工作的时候，工作是分配的;当我们可以工作的时候，却找不到工作;当我们不能挣钱的时候，房子是分的;当我们能挣

4、钱的时候，却买不起房子。从我们进入职场后，我们饱受社会批评和质疑，我们一直像“猪坚强”那样坚强的活着，在职场中我们接受着 60 、 70 后的领导，在工作中不断地磨合自己的做人方式，提高自己做事的能力，不断的反思和变化着。但同时我们依然坚持自己的信念：我们要工作，也要生活，更要快乐的工作和生活。蒂作为 85 后的“新兵”，除了继承了 85 前的一些独特的个性外，他们更张扬，他们生活水平有了质的飞跃，形成了更独立，自我的个性特点。他们不满足于标准化、模式化，在家庭和社会的影响下，他们认为“我的地盘我做主”，“ Nothing is impossible ” , “ just do it ”，崇尚

5、个性化，风格化的价值观念，于是需求变得多样化。他们的创造性，突破力都很强，但是他们的自尊也很强，相对来说，他们不容许别人轻易对自己下结论，很少接受别人对自己生活，学习上的建议。他们正在成为 60 后、 70 后、 80 前中高层管理者头疼的问题。螈据调查 70% 离职员工他们的离职原因会归结他的直接领导，所以作为 85 前的新任管理者，我们的管理能力、领导风格会起到至关重要的作用。我们应该做些什么，值得我们深思，我们处于管理的夹层地位，要同时要接受两个标准的检验， 60 后、 70 后领导的标准， 80 后员工的标准。我们也许可以尝试着从以下几点进行突破。葿一、给 85 后一个正确的价值观。蒅

6、85 后虽然有很多创造性的思维能力，但在信息时代中特权主义、金钱至上等糟粕文化已经重度污染了他们。在这样的背景下，他们的价值观非常纠结。这个就需要我们 85 前的管理者，像老一辈杰出领导学习，帮助他们建立起一个正确积极的价值观，诚信正直、言行一致等优秀的品质应该伴随大家的一生。薂二、调动他们的情绪与激情腿85 后他们由于出生年代的关系，和他们的父母一辈相比较，生活上大部分没有吃过太多的苦，从小都是上学，而后毕业走上社会，所以，在工作热情上就显得不是非常饱满。枯燥重复性的工作中很难让他们从中寻找到真正的乐趣， 60 、 70 后干一行爱一行的观念很难在他们身上得到认同，可能他们一直是在寻找“自己

7、喜欢但也能给自己创造经济价值工作”的路上。作为 85 前的管理者，我们要帮助他们在平凡工作中发掘乐趣，不要让他们成为“撞钟的和尚”。袇三、适当的制造困难膄管理艺术在于怎么样利用自己手中所有资源，通过技巧、手段使他们发挥出最大的动能。管理者就相当于一部戏的导演，要协调好每个人，让不同人扮演好自己的角色，对于 85 后来说，一个工作熟悉了以后，他们很快就会厌烦，所以在他们的工作过程中适当的让他们受到点挫折与困难反而会激发他们更大的热情，这源于 85 后与生俱来的自命不凡。薂四、团结是团队管理的核心薀一个团队成功与否，很大程度上取决于这个团队的团结度上，而 85 前管理者与 85 后被管理者可能永远

8、是存在着矛盾的，但一个团队能力也绝不会是团队所有人的能力简单相加。作为管理者，让所有团队成员是站在一条线上，可能比提高每个人的能力更重要，让 85 后们清楚的知道自己所在团队的核心理念与精神所在，会让你的团队更加紧密的团结在一起。虿五、理解 85 后的压力芇85 后独特的性格和社会背景会让他们面临压力，特别是一线城市的职场新人，他们经常会感觉患得患失，有事觉得自己精力旺盛，对任何事情都表现出较强的热情，而时候又会感觉到前途迷惘，思想暗淡，这个属于一个正常的现象。我们作为离他们最近的领路人，我们不应该只是走在整个团队最前面的位置，带领大家大踏步的昂首向前进，我们也要学会偶尔的回回头，关心视自己为

9、榜样的 85 后员工，关注他们所遇到的每个问题，协助他们一起去解决。蚂六、 85 前领导者要做好表率羁这里所说的表率作用并不是管理者偶尔和自己的员工一起劳动了，或者是在老板来到的时候去关心他们的工作情况等等，那些都是形式主义的做法。想当好一个管理者，那么首先 85 前能够管理好自己，我们的人格魅力，言行一致对于整个团队来说是非常重要的，你必须是一个心胸豁达，不计较小事情的人，对于那些非原则性的错误可以不去斤斤计较，如果你赢得了员工最大的信任，那么你自然就在那个员工心里高高在上的位置。肇七、建立人性化、多元化的管理文化羆华为、富士康的多位年轻员工自杀、过劳死后，使曾被外界吹捧的狼性文化、床垫文化

10、、加班文化引发广泛质疑。面对 85 后， 60 、 70 后管理者们正在反思传统的企业文化，意图建立起多元、人性化的企业文化。在这个过程中 85 前的管理者们需要及时同企业的实际掌权人反馈公司 85 后对公司各种管理制度、流程规定的真实想法，同时也要通过软权力的管理让 85 后提高对于公司现有文化的认同。螂管理手段和技巧有很多很多，我们深知建立一个让 85 后员工喜爱的标准并不容易，但说服性与辅导性的柔性权威和教练式的领导更能收到管理成效。对 85 后员工，要懂得站在他们的角度说话，要充当他们与 60 后、 70 后的沟通桥梁，现实职场中 85 前能晋升至管理者的那部分人，一定是具有桥梁意识的

11、人。 85 前管理者要懂用现代化的工具，可以用如 MSN 群、微博等有趣味但又与工作相关的形式构建团队工作。要懂得放低姿态，不能硬来，因为他们“吃哄不吃吓的”，我们要学会“迎领”(能迎合才能领导) 85 后的员工。同时我相信 60 后、 70 后高层管理者一定知道，他们也只有一个选择，那就是拥抱 85 前管理者。他们需要做的就是加强公司的法治化平台，公司要建立一个团队、一种文化、一种机制，在这个前提下再给 85 前管理者自主权，让他们在此之上发挥才能，我们的未来我们我们应该自己做主莂转自猎头之家- 以下无正文 仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。 , , .For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur fr den persnlichen fr Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden.Pour l tude et la recherche uniquement des fins personnelles; pas des fins commerciales.