阿里巴巴的企业文化.doc

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1、阿里巴巴公司文化的概述1、远景目的成为一家持续发展1的公司成为全球十大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴2、使命让天下没有难做的生意！3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,协助客户成长团队合伙：共享共担，以小我完毕大我拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做不凡的事情 阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云觉得东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方诸多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此

2、，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不模糊地全盘西化。 阿里巴巴有一种规定，要想当Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过35年教育，或工作过5的。马云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对既有的团队很满意。阿里巴巴的职工一半是技术人员，一半做服务，基本上在IT行业均有23年的经验。筹划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。 团队构造 马云当CEO当得不简朴。她创业5年，历来没有一种员工积极离开，别的公司出3倍的工资，员工也不动

3、心。马云还说风凉话：同志们，3倍我看算了，如果5倍还可以考虑一下。她的管理团队也豪华得惊人，目前有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才汇集到了阿里巴巴。 CTO吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了8位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家出名的投资公司工作，她本是来和马云谈风险投资的，成果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信本来所在的公司，据说她要走，一定要投资阿里巴巴，以表达对她的支持。 马云强调，东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大市场是阿里巴巴的精髓。马云说，

4、阿里巴巴永远可以容纳多种古里古怪的人，有人能干活不能管人，有人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有专业管理人员进来，由于阿里巴巴的这帮人很难管，你是3段，我是3段半，谁怕谁呀！但有人就能把人所有管起来。她技术水平是0段，管理水平却是9段。马云想到大学里除了科室主任、系主任、院长这条线，尚有助教、讲师、专家这条线。公司的两条线则一条是官路，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO构成，此外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术，来到阿里巴巴第一阶段转正后来变成勇士，通过36个月，跳过3级，升为骑士、侠客，侠客后来是Hero。达到Hero很难，Hero里面又分A、B、C三

5、级，然后到Master(大师)。大师之后才是Chief，共分5档，每档又分三级，一共十五级。阿里巴巴的技术人员也许永远不会管人，但她可以说Master是我迈进的目的。她做到Master 的时候，说不定CEO只是个Hero。爬到阿里巴巴的Master一级，在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不同样了。马云对公司运营与人力资源的基本见解：“价值观”、“使命感”才是公司生存之道 一种公司为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我参与了诸多世界性的论坛，全球大公司的CEO讲的就是公司生存的使命，而中国的公司都不相信。我们某些刻骨铭心的错误，促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同

6、目的”。 我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展不久，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最应当受注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强公司的副总裁坐在香港，她们觉得应当向资我市场发展，当时我们在中国听着也不懂得谁对谁错。人们乱的时候我就忽然想，公司大了如何管理？当人才多了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处在高度危机状态，我就问当时我们美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？她说马云你放心，有一天我们会好起来的。可是我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们目前就不动了。这时我们的首席运营官关明

7、生先生，她曾在通用电气公司工作了。我和她探讨这个问题时，她说：通用电气的成功有个很重要的因素是它的公司“价值观”和“使命感”。三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒” 从下半年到西湖论剑召开我们做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目的？三大点：要做80年持续发展的公司、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果觉得我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的公司，在当时环境浮躁气很严重

8、的时候，人们心里一下子就安静下来了，这时候我们有某些员工就离开了。特别是在美国，底我第一次裁人。我们裁人的因素是由于发现我们在方略上有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应当放到美国发展，美国人英文比中国人好。成果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班，成本越来越高。这个方略是一种美国MBA提出来的，她人很聪颖，当时提出来时我想想真是有道理，到了一种半月我们才发现这是个错误，怎么也许从全世界空降贸易人才到硅谷上班？因此我们紧接着赶紧关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁人，也是唯一一次大裁人。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州

9、来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少钞票、股票，这是公司决策的错误，与她们无关。从美国回来我们制定了统一的目的。阿里巴巴：跟着使命感走！ 一百年此前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯尼乐园创立时它们的使命是“让天下的人开心起来”，她们做的都是开心的东西，我们提出的使命是“让天下没有难做的生意”，这让我们彻底地变化。此前我们生产产品的观念是“五年后来收钱，今天搞得复杂一点，后来再简朴某些就可以收钱了”，这种想法诸多公司均有。有一次在公司会上有人提出：各位，我们的使命是让天下没有难做的生意，目前这样（指当时的情形）是让生意越做越难。听后我们就立即改！只要客

10、户越用越舒服，使用客户也越来越多。 前年我去美国参与纽约大会，克林顿夫妇讲了一种有关“使命”的道理，也让我心里一下子豁然开朗。克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，美国没有可以模仿的国家、可以模仿的总统，美国究竟应当怎么走，可以模仿谁？是“使命”引导美国向前走。中国的诸多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、EBAY，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。让阿里巴巴活下来的价值观： 关明生进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，她说写下来没有？我说没写过。她说把它写下来，想想从95年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量

11、、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司工作氛围是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在这种环境下我们才干拥有良好的工作氛围。延安整风运动明确我们的目的，明确我们的使命，明确价值观。 我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不同样。我们在全国各地的公司的墙上都贴着阿里巴巴的价值观。中国的公司都会面临一种从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国公司要从第一天就要有练太极的想法才行。YES、YES还是YES ： 我们目前中国公司的少林小子诸多，但是到年龄大了的时候就不行了，打

12、不起来了。我这次在达沃斯和中国网通的田溯宁说，这两年我在培养员工，培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出“YES”理论，即要赚钱也要培训，问要听话的员工还是要能干的员工？我说YES，她即要听话也要能干，问你们是玩虚的还是玩实的？我说YES，我们即玩虚的也玩实的。我们这样规定员工，她们的素质就会不同样。有人说：制度重要还是人重要？我们说都重要，必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目的，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。我们公司所有的方略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系，但如果违背我们的价值观去骗客户，好,你就一句话也不要讲了，请你立

13、即离开阿里巴巴。让你的员工懂得公司统一的目的我们讲使命感、价值观和共同目的，我们的客户非常认同。我问客户，你们有目的吗？有，我们要赚一百万。你的员工懂得这个目的吗？不懂得。那你去问问我们的任何一种员工阿里巴巴的目的是什么，每一种人都懂得。人们统一目的，力量才会朝一种地方用。我们的公司不是为赚钱而成立的。赚钱是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中国公司三年五年内就会有这些质的变化。文化力驱动学习力，学习力成就创新力。缺少优秀的公司文化，公司就没有强的市场竞争力，总逃脱不了商海沉没的命劫。公司文化虽然看不见、摸不着、闻不到，难以丈量，但是公司人的思想、行为和心态到处为其所左右、被其所牵引。公司文化

14、是一种方向盘。公司信奉什么或崇尚什么，公司人就追寻什么。一种公司文化可以长期引导公司人为实现公司目的而自觉努力，可以把公司人的个人价值追求统一于实现公司奋斗目的之中，促使或引导她们与公司共命运同发展，爆发强大的战斗力、创新力和生产力，全面推动公司与公司人和谐发展、共同进步。公司文化是一种强力粘合剂。通过隐形的人文环境和文化氛围，沟通公司人的思想感情，融合公司人的抱负、信念、作风、情操，培养和激发公司人的共批准识，以增强公司的士气和生机。这种良好的人文环境，为公司人发明了人际和谐、沟通顺畅、心身愉悦的工作氛围，让人们共享一起工作、奋斗、进步的欢乐，倍动人们庭的温馨，从而提高了公司的凝聚力和员工的

15、归属感和自豪感。公司文化是一种强度激发剂。优质的公司文化都坚持以人为本的原则，主持通过发展人来发展公司，营造一种“尊重人、宽容人、关怀人、成就人、凝聚人”的公司风气和工作氛围。公司人工作在这样的环境里，人格、劳动和知识受尊重与注重，努力付出能获得成就感和满足感，不仅能获取物质满足和精神满足，更能激发活力、释放能量和增进发展。如此，公司人在不断受鼓舞下，不断努力奋斗，合力推动公司的进步。阿里巴巴(A)是全球公司间(B2B)电子商务的出名品牌，是目前全球最大的网上贸易市场。自1999年创立至今，成长时间不算长，但所获得斐然成绩却让世人刮目相看。从管理的角度审视这些卓越的成就，不难看出，如今阿里巴巴

16、的辉煌，源于阿里巴巴优质的文化基因。阿里巴巴的董事局主席马云先生，自公司诞生日起，就以高起点、优品质的公司理念来规范公司管理，统领公司人的思想与行为，随着经营管理的发展，不断创新文化，形成了自身独特的文化环境和工作氛围。也即，优质的公司文化是阿里巴巴集团超速成长的基石，优秀的公司家精神是阿里巴巴在商业上迅速成功的基本。据调查，阿里巴巴集团的六个核心价值观是支配公司一切行为的指南，更是公司DNA的重要部分。她们在雇用、培训和绩效评估等公司管理系统中科学地融入这六个核心价值观，譬如，在新员工入职前，耗费近两周的时间，对她们进行公司价值观、公司使命等公司文化方面培训，促使她们在入职后按照公司价值原则

17、去执行工作、完毕任务，以此保障正常的公司管理。固然，阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为一种拥有超过5,000名雇员的国际化公司。这与它自身用强大的共享价值观，发明共同的公司文化和阿里之家是分不开的。（一）阿里巴巴的梦想:“通过发展新的生意方式发明一种截然不同的世界”。这个梦想反映了阿里巴巴主持创新精神和为客户服务的价值取向。也即，为满足客户日益变化的需求而不断创新发展。身处一种知识资讯稍瞬即逝的时代，公司不断创新就等于死亡。阿里巴巴但愿通过不断挖掘市场需求，创新商业模式，领变时代商业潮流，领先发展，驭势而为，成为行业的引领者和导航者。（二）阿里巴巴的使命:“让天下没有难做的生意”。阿

18、里巴巴把自身存在与发展的目的与理由，定位为协助客户成功、追求客户成功、推动商业国际化发展。这也是环绕阿里巴巴的核心价值观而展开的，与核心价值观紧密自成一家。世语说，爱人是爱己，成人则成己。成就了客户，就等于成就了自己的事业。只有如此，才干真正把产业做大，把公司做强，成就一番世人瞩目的伟业。（三）阿里巴巴的目的：“建立一家持续发展1的公司；成为世界十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。”这三个奋斗目的，浑然一体，互相关联，互相增进，如高度浓缩起来，就是“领域旗舰，百年基业”。这个目的体系，体现了阿里巴巴集团的追求公司的全面协调、可持续发展，以及世界名牌，行业典范，国际导航的思想。 （四）阿

19、里巴巴的价值观：“客户第一关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，协助客户成长；团队合伙共享共担，以小我完毕大我；拥抱变化突破自我，迎接变化；诚信诚实正直，信守承诺；激情永不言弃，乐观向上；敬业以专业的态度和平常的心态做不凡的事情。”这个公司价值体系，既全面，又各有侧重，全方位地反映了阿里巴巴的市场导向的意识、客户服务的意识、团队合伙的意识、创新求变的意识、坚守诚信的原则、激情创业的精神及端正态度的诉求。以这样价值取向，去衡量公司应当做什么或不应当做什么，去规范公司管理和员工行为，不仅符合了时代进步和公司发展的需要，并且满足了员工发展的规定，有机地促使公司文化与公司发展、员工发展保持和谐统一。

20、 阿里巴巴的文化启示公司文化的许多内容在许多状况下都是说不清道不明，例如什么是使命，什么是愿景，什么是价值观，等等。虽然理论上可以给出这样那样的定义，但实践中却是各有各的理解各有各的疑问。翻看马云语录，谈到阿里巴巴的公司文化特别是阿里巴巴的使命、目的、价值观，忽然间有了一点启发： 一、使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？让天下没有难做的生意。在这一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，无论B2B的阿里巴巴还是C2C的淘宝网，涉及支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈，实质上都是为了协助客户更好地做生意，更好地赚钱，更好地成功。管理上常讲使命是公司存在于社会的主线目的，在阿里巴巴倒不如更

21、直观地理解为公司和员工的梦想。阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情，都是冲着“让天下没有难做的生意”这一梦想去的。最核心的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的联系。 二、目的一定是人们真心相信的。阿里巴巴具有三个目的（按我的理解，也许就是某些公司所称的愿景）：做一家1的公司；进入世界10大网站；只要是商人一定用阿里巴巴。外人总感觉有点怪怪的，这也是马云曾经并且目前也被某些人视为“疯子”、“狂人”的一种因素。但马云曾经说过一段话，大意是说阿里巴巴所说的不一定全对，但一定是真心相信的，而许多人说的全对，但也许连自己都不相信。阿里

22、巴巴的三个目的大不大，不可谓不大，狂不狂，不可谓不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢说所有人都相信，但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定是相信的。因此，大没关系，狂也没关系，外人不信还没关系，核心是自己信不信。 三、价值观一定是需要坚决捍卫的。马云特别讲到一段历史，几年前阿里巴巴遭遇很大的困难和压力，可以说面临生死存亡危机。这个时候公司里有一种代表性的意见觉得必须给客户回扣，只有给客户回扣公司才干生存下来。一天的会议和争论之后，马云结论性地指出，宁可明天关掉这家公司，也绝不容许任何人给回扣，谁给回扣谁离开。公司的一位销售明星仅仅由于给了几千元的回扣被断然开除。然而阿里巴巴“诚信”的价

23、值观也彻底树立起来，并且最后赢得客户的认同和尊重，成为阿里巴巴将来高速成长的重要基本。因此，价值观是煅造出来的而不是打造出来的，不经历在异常艰难的两难选择中对公司家和员工心智的洗礼和考验，怎么也许形成内化于心的价值观？ 顺便说一句，有文化的公司一定是有故事的公司，一定是有历史（不是简朴的时间概念）的公司，一定是有精神领袖的公司。这也是从阿里巴巴引起的此外一点思考和启迪。 阿里巴巴的公司文化建设的三大特性在中国的互联网领域，很少有人不懂得阿里巴或淘宝网。自马云于1999年创立阿里巴巴，至今已有9年的时间，集团队系下已拥有阿里巴巴、淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等几大网上交易与服务平台，并成功

24、收购中国雅虎与口碑网，员工数已经超过了1万。中国的互联网不乏红极一时的成功者，但大多却都像螃蟹同样，一红便死。而阿里巴巴的持续成功，除了其独特的获利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了公司经营的核心人。以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在公司文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。今年初，用友特别安排我们对阿里巴巴的公司文化和人力资源体系进行考察和研究。阿里巴巴的文化特性。第一，布满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起

25、就以宏伟目的和远景激发人们。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时理解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，布满激情，并且非常活跃。其内部杂志阿里人也透着激情与生活化。第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠故事，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾持续主持过五届互联网业的 “西湖论剑”。第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求抱负，使命驱动，很傻很

26、天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的某些“主业”。阿里巴巴独到的公司文化建设。第一，高层注重，注重总结与提高。马云非常注重文化对人们的影响，从一开始就为团队注入了布满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级公司，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简朴”的文化规定。，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式拟定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”

27、。第二，讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观呈现公司的历史。典型的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有进一步的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。第三，事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。第四，活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”新员工2周文化培训等。每年5月10日的危机教育，每年9月10日公司纪念日等，都是较好地传递公司文化的途径。第五，价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，均有三个不同层次的行为规定，并且与核心事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。第六，沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化体现上的差别也很大。如何保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决措施是以“六脉神剑”为核心，子公司或其他业领域在此基本上去丰富。结合阿里巴巴的LOGO色橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基本上去丰富和发展。